Memoire Online - Impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro pastorales (cas de la compagnie pastorale du Haut-Lomami)

« IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES AGRO-PASTORALES « Cas de la compagnie pastorale du haut-Lomami »

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences Économiques et de Gestion

« IMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES AGRO-PASTORALES « Cas de la compagnie pastorale du haut-Lomami »

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences Économiques et de Gestion

« Pour conquérir le marché, vous devez d'abord conquérir votre environnement de travail. »

À tous les gestionnaires ainsi qu'à tous les économistes du monde entier, dédions ce travail.

Étant arrivé au terme de notre deuxième cycle d'études universitaires, qu'il nous soit permis de remercier des personnes qui ont contribué, de loin ou de près, à la réalisation de ce présent travail.

Notre gratitude va en premier lieu à notre Dieu seigneur Jésus-Christ, sans qui nous ne saurions vivre et en arriver là ; à nos parents MWEHU MUSUYU OLIVIER et LENGE MWENZE CLAUDINE pour leurs sacrifices, encouragement, conseil et grand amour éprouvé à notre égard.

À nos frères et soeurs : NARCISSE NKONGA, LYDIA MWEHU, JUSTIN MWEHU, MARCIA MWEHU, DEBORAH MWEHU, EMILIE BANZA, STEPHANIE MBUYA, RIPHIN. Pour leur amour fraternel.

À notre directeur le Professeur. Docteur MUKALAY MUTOMBO FULBERT et son assistant Mr KALENGA MWENZE VALLERY pour la bonne direction du présent travail.

À toi PRAISE KIMBAYA ET DEMAMAN KISHIKO, sans vous je ne pouvais pas en arriver jusque-là. Je vous suis redevable à jamais et Les mots me manquent pour vous exprimer ma reconnaissance.

À vous mes chers amis REAGAN KALUMBA, PRINCY SANGWA, BIENVENU MBAYO, WARTIN KABONGO, JR MPOYO pour votre soutien moral.

À tous ceux qui, de loin ou de près nous ont aidé d'une manière ou d'une autre tout au long de notre parcours académique, disons merci.

La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue, au cours des dernières années, une activité stratégique créant un avantage concurrentiel essentiel à la firme(Guy, 2006). En effet, le travailleur n'est plus qu'un engrenage remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter, développer, mais surtout retenir dans notre entreprise. De ce fait, on réalise que les entreprises investissent de plus en plus dans leur capital humain.

Bien gérer l'être humain devient un enjeu tellement important qu'il fait partie intégrante des grandes orientations stratégiques des entreprises innovantes. Par ailleurs, on sait maintenant que l'innovation constante est un enjeu essentiel à la survie d'une entreprise. De ce fait, celle-ci passe inévitablement par la création d'un environnement permettant l'émancipation d'idées innovantes. Mais comment mettre en place un climat de travail propice à cette éclosion? Inévitablement, cet environnement de travail doit être calqué sur des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) qui permettent aux individus d'être des créateurs et des innovateurs. De plus, ces pratiques doivent maintenant intégrer l'ensemble des ressources humaines. En effet, chacun des employés de la firme a un potentiel d'innovation que l'entreprise se doit de profiter pour demeurer concurrentielle. C'est par la concrétisation d'idées innovantes quotidiennes et par la motivation intrinsèque que procure une gestion des ressources humaines (GRH) efficace que la firme obtient un retour sur son investissement.

En effet l'instabilité économique des dernières décennies et la compétitivité accrue dans la plupart des secteurs d'activité forcent les entreprises à reconsidérer, sinon à considérer, la place du personnel dans leur organisation. Longtemps définie comme une activité de support aux autres fonctions de l'organisation, la gestion des ressources humaines représente maintenant la fonction qui permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents (Becker B. M., 1997). Pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle, les entreprises n'ont d'autres choix que de réviser leurs façons de faire dans les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles que la planification de la main-d'oeuvre, la dotation ou encore la gestion des carrières, mais surtout d'innover en développant des pratiques de gestion des ressources humaines efficaces qui auront pour résultats d'attirer et de conserver dans l'entreprise une main-d'oeuvre compétente.

Une entreprise qui se respecte et qui veux être respecté, pour arriver à atteindre ses objectifs ultimes, fera ou doit faire appel aux différentes procédures pour la détermination et la réalisation de ses objectifs.La compagnie pastorale du Haut-lomami(KIABUKWA) étant une entreprise, est appelée à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour l'amélioration des performances et des résultats à court, moyen et le long terme qui dépendent essentiellement du niveau d'activités progrès ; étant donné qu'elle n'a pas était créée pour disparaître, mais chercher à se maintenir. (prévisions, planifications et contrôle).

La compagnie pastorale du haut-lomami doit ainsi être plus productive financièrement, économiquement et socialement. De plus, elle a comme mandat d'offrir plus de qualité, plus rapidement et pour moins cher, tout en demeurant un bon citoyen corporatif.

La compagnie pastorale du haut-lomami est appelée maintenant à se questionner sur les façons de demeurer concurrentielle afin de conserver et d'accroître son marché maisnous constatons depuis un temps quela compagnie pastorale du haut-lomami ne fournit pas aux consommateurs potentiels de nouveaux produits en terme d'innovation et de la croissance de son activité étant donné qu'elle doit faire sa place dans cette concurrence plus globale si elle veut tirer profit du plus grand nombre de consommateurs.

Ce phénomènea suscité une curiosité scientifique en nous de chercher à savoir comment cette entreprise arrive à se démarquerde ses concurrents étant donné que l'entreprise est appelée à vivre dans un environnementqui lui impose certaines barrières ou contraintes provenant de son environnement organisationnel, culturel ou social.

Suite à toutes ces considérations, il y a lieu donc de consacrer une attention particulière à l'impact de la gestion des ressources sur la performance de ladite entité.

Notre travail n'est pas le seul qui se soit intéressé à l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro-pastorale. Il n'en est pas le dernier non plus. Plusieurs de nos prédécesseurs s'y sont déjà penchés. À titre exemplatif, nous pouvons citer les travaux ci-après :

Ø Ntamusimwa (2010), dans son mémoire de fin d'étude intitule « l'impact de la gestion des ressources humaines et la performance des PME à Bukavu », sa préoccupation majeure était de vérifier la corrélation entre les pratiques de la gestion des ressources humaines auxquelles font recours les PME à Bukavu et leur performance.

Son étude a été faite sur 127 PME avec comme objectif de ressortir l'effet pratique de gestion des ressources humaines sur la performance par la méthode de l'analyse factorielle, l'analyse de corrélation et de la régression multiple. Ceci lui permet d'éclaircir ses résultats des études empiriques ainsi les résultats ont conduit à une échelle purifiée de six composantes incluant 18 items avec une fiabilité Alpha de Cronbach très élevé (=O,80) traduisant une forte cohérence interne de l'outil de mesure utilisé. Une corrélation significative entre les pratiques de la gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle, sociale, économique des PME.

Ces résultats montrent que les deux dimensions de pratiques de gestion des ressources humaines déterminent positivement la performance de PME à Bukavu.

Ø Lise Chrétien , Guy Arcand , Geneviève Tellier et Michel Arcand tous professeurs d'universités (Lise Chrétien, 2015)dans leur revue internationale sur le travail et la société, ils ont analysés l'impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets, ces auteurs cherchaient à vérifier si les pratiques de gestion des ressources humaines ont un impact sur la performance sociale, économique et financière d'entreprises de gestion de projets.

Pour y arriver, ils ont formulé la question de recherche en ces termes, comment mesurer le degré d'implantation des pratiques ressources humaines dans une entreprise ?

À cette question principale, les auteurs avaient posé l'hypothèse suivante qui avait constitué l'assise de leur recherche : Le niveau d'implantation des pratiques de gestion des ressources humaines telles que l'analyse des emplois, la planification des ressources humaines, la planification des carrières, la sélection, l'accueil, l'évaluation du rendement, la rémunération incitative et la formation est positivement relié à la performance des entreprises.

Ils ont utilisé les indicateurs de performance pour bien mesurer le niveau d'implantation des pratiques de gestion des ressources humainesdont l'analyse de 5 variables. Trois de ces variables servent à mesurer la performance sociale de l'entreprise, à savoir la satisfaction du personnel, le taux de roulement et l'absentéisme, alors que les deux autres visent à mesurer la performance économique et financière à l'aide respectivement des délais de livraison et du taux de rendement moyen d'un projet. Par exemple, les personnes interrogées doivent préciser si « les délais de livraison du projet sont respectés dans une » faible mesure à une très grande mesure sur une échelle de 7. On s'attend à une relation positive entre le niveau d'implantation de la pratique et la performance de l'entreprise, c'est-à-dire plus une pratique RH est fortement implantée, plus la performance de l'entreprise devraitêtre élevée.

La performance sociale quant à elle, ils ontobservé une relation positive entre le niveau d'implantation des pratiques de gestion des ressources humaine et la satisfaction du personnel négative avec le taux de roulement et l'absentéisme. En effet, si les pratiques de gestion des ressources humaines ont un impact positif sur les conditions de travail, le climat de travail et l'attachement envers l'organisation, un niveau élevé d'implantation des pratiques de gestion des ressources humaines devrait améliorer la satisfaction du personnel et par conséquent réduire le roulement et l'absentéisme.

La performance économique est définie par les délais de livraison, c'est-à-dire le respect des délais pour éviter les coûts de production en sus. Le respect des délais dépendant de plusieurs services, les entreprises qui investissent plus dans leurs pratiques RH devrait être plus performantes que les autres. Il devrait donc y avoir une relation positive entre le degré d'implantation des pratiques RH et la performance économique des entreprises. Le taux de rendement d'un projet défini par « le rapport en pourcentage du résultat net de l'exercice et du montant des capitaux » traduit fidèlement la performance financière d'un projet et par conséquent de l'entreprise. On s'attend donc à une relation positive entre le degré d'implantation des pratiques de gestion des ressources humaines et la performance financière de l'entreprise.

Pour aboutir aux résultats, ils ont utilisé une analyse de régression à partir d'un modèle linéaire représenté par l'équation suivante : PERFORMANCE = á + ?= 8 k 1 âk PRATIQUES RH k+ å

Leur résultat montre que seule l'évaluation du rendement ne présente pas de résultats significatifs. Chacune des pratiques étudiées montre dans l'une ou l'autre cas des analyses, au moins une relation significative allant dans le sens d'une amélioration de la performance des entreprises en gestion de projets.

Ø RABEARY Dimbiniaina Hantamalala dans son travail de mémoire intitulé « ressources humaines : un des facteurs de performance de l'entreprise », Cette étude qui s'inscrit dans le management des ressources humaines lui a conduit à la formulation d'un objectif global qui est d'améliorer la performance de l'entreprise à travers les ressources humaines. Cet objectif global lui a permis d'énoncer deux objectifs spécifiques dont l'accroissement de la motivation des salariés d'une part et l'incitation au renforcement de la formation des ressources humaines, d'autre part.

Pour bien avancer, l'auteur avait résumé sa problématique de la manière suivante : quelles mesures les entreprises peuvent-elles prendre pour motiver et satisfaire leurs salariés afin qu'ils puissent activement participer au développement des entités et les maintenir ou les conduire à la réussite ?

Pour répondre à cette préoccupation, l'auteur avait formulé les propositions suivantes comme hypothèses de sa recherche :

Hypothèse 1 : la satisfaction au travail a un impact sur la performance de l'entreprise.

Hypothèse 2 : l'implication organisationnelle influence la réussite de l'entreprise.

Par l'intermédiaire de l'analyse SWOT ou Strengh Weakness Opportunity and Threates. L'auteur est parvenu à la conclusion qui stipule qu'Afin d'optimiser leurs résultats dans un environnement toujours plus incertain, les entreprises doivent aussi développer les compétences de leurs salariés à travers une bonne gestion de carrière et des offres de formations. La gestion de carrière est une source d'épanouissement professionnel qui permet de reconnaitre et développer les talents des collaborateurs, de capitaliser un savoir-faire et une culture d'entreprise.

La formation quant à elle est, est un ensemble de mesures qui permettent soit la formation à un premier emploi, la conservation à un nouvel emploi, la promotion ou encore l'acquisition, l'entretien ou le perfectionnement des connaissances et dont la prise en charge financière est prise en charge par l'Etat ou l'employeur. Elle permet de favoriser l'évolution professionnelle.

Quant à nous, notre travail s'inscrivant à l'ordre des travaux qui analysent l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises, utilisera la méthode analytique. Malgré le passage par la structure financière à travers les indicateurs de l'équilibre financier et par quelques ratios, nos hypothèses seront infirmées ou confirmées à partir des résultats que nous fourniraient ces analyses. En suite cette analyse sera faite sur la compagnie pastorale du haut-lomami, une société oeuvrant dans le secteur agropastoral.

La problématique est un ensemble de questions que l'on pose pour traiter un sujet particulier(benveniste).

Selon le dictionnaire la problématique est un ensemble des questions, des problèmes concernant un domaine de connaissances ou qui sont posés par une situation.(LAROUSSE, 2007).

Ainsi, une recherche scientifique est inévitablement caractérisée par un écart ou un manque à combler dans le domaine d'une connaissance entre ce que nous savons et ce que nous désirons savoir sur le réel. Ceci, s'exprime par un sentiment d'ignorance et par le désire de connaitre, par la volonté d'en savoir plus en ce qui concerne le réel observable, par un questionnement.

Une entreprise telle qu'elle soit, son objectif principal est d'atteindre une bonne performance. Quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude, ou de dextérité d'une personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir l'entreprise doit répondre aux besoins de la personne et mettre à sa disposition les ressources nécessaires pour la bonne exécution des taches. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans le travail affectent leur productivité.

Rares sont les processus de gestion qui permettent d'influer sur le comportement des hommes et sur les performances de l'entreprise avec autant d'efficacité que la gestion des ressources humaines. Pour toute entreprise la meilleure stratégie pour améliorer la performance managériale est d'être convaincue que les hommes sont leur principal atout.

La réussite des entreprises en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci est le moteur dans la gestion d'une entreprise. La gestion des ressources humaines est un facteur indispensable à la performance des entreprises ; un facteur que les managers des entreprises doivent prendre en considération.

Ainsi, pour effectuer cette étude, nous avons choisi la compagnie pastorale du Haut-lomami. Pour cela, nous formulons notre question de recherche en ces termes :

Ø De quelle manière la gestion des ressources humaines peut-elle influencer la performance de l'entreprise ?

Ø Comment une bonne gestion des ressources humaines pourrait-elle contribuer au développement harmonisé de l'entreprise ?

Une idée anticipée, est le point de départ nécessaire de tout raisonnement expérimental. Cette idée dirige la recherche scientifique et prépare les découvertes. Un chercheur sans idée directrice pour observer les phénomènes et les expérimenter, procède au hasard et n'est pas capable d'identifier des faits pertinents.

D'après (MACE, 1988), l'hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la question spécifique de recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être infirmées ou confirmées à la fin de notre recherche :

Ø La gestion des ressources humaines influence la performance d'une entreprise dans le sens où l'homme serait considéré comme une ressource qui conditionne les plus le devenir de l'entreprise parmi les autres ressources.

Ø À travers nos suggestions et observations faites, la gestion de ressources humaines pourrait contribuer au développement harmonisé de l'entreprise si les conditions relatives à la bonne gestion et à l'organisation de ces ressources sont d'application en entreprise.

La méthode est l'ensemble des règles et des démarches adoptées par un chercheur pendant son travail de recherche pour parvenir à une ou plusieurs conclusions.(al, 2015).

Selon le dictionnaire le Larousse, la méthode est une marche rationnelle de l'esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration d'une vérité.(LAROUSSE, 2007).

Selon nous la méthode est l'ensemble de démarches que suit l'esprit pour découvrir et démontrer la vérité.

Ainsi, L'effectivité de ce travail fera appel à la méthode inductive, étant une méthode de travail qui part de faits, de données brutes réelles et observables, pour aller vers l'explication de celles-ci. Ici, à partir des phénomènes particuliers observés sur le terrain, le chercheur peut comprendre un phénomène général (LAUBET, 2000). Cette méthode sera soutenue par la démarche analytique pour découvrir si les ressources humaines de la compagnie pastorale du haut-lomami sont capables de générer des profits et des avantages pour ses différentes parties prenantes et faciliter l'appréciation du degré de cette capacité.

Les techniques sont, en ce sens, des moyens dont on se sert pour couvrir des étapes d'opérations limitées (alors que la méthode est plus de l'ordre de la conception globale coordonnant plusieurs techniques) ce sont des outils momentanés, conjoncturels et limités dans le processus de recherche : sondage, interview, sociogramme, jeu de rôle, tests,... (Aktouf, 1978).

De notre part, la technique est l'ensemble des stratégies qui doivent sous-tendre la méthode pour parvenir à l'atteinte des objectifs, c'est-à-dire l'ensemble des petites politiques devant soutenir la méthode (politique générale) dans la collecte, l'analyse et le traitement des données.

Les techniques facilitent le processus de la recherche des données et leur traitement. La récolte des données pour l'élaboration du présent travail, nécessitera l'utilisation des techniques documentaire et d'interview libre. Consistant à collecter les documents nécessaires pour en tirer des informations que l'on a besoin, la technique documentaire nous permettra de consulter quelques documents nécessaires qui ont trait avec notre sujet de travail, et des auteurs ayant parlé de la gestion des ressources humaines et de la performance. Celle d'interview à son tour, dans son but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations sur un objet précis ; nous permettra d'être en contact avec les gestionnaires de la compagnie pastorale du Haut-lomami pour des informations non retrouvées dans leurs archives.

5.1 CHOIX DU SUJET

En général, c'est en fonction de la gestion rationnelle des ressources humaines qu'une entreprise arrive à atteindre ses objectifs. L'atteinte de la performance est un élément essentiel visé par toute entreprise sérieuse. Alors c'est une tâche lourde pour un manager de gérer les ressources humaines car elles constituent un moteur principal pour l'entreprise.

Voilà pourquoi nous nous sommes dit de faire une analyse sur l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agropastorales. Ceci nous permettra d'expliquer ce que nous avons observé en matière de la gestion des ressources humaines (G.R.H).

Dans les conditions économiques actuelles, la performance se présente comme une notion fondamentale pour établir la compétitivité des firmes. Et sa mesure devient incontournable

Ainsi, l'analyse de la gestion des ressources humaines sur la performance dans ce travail trouve l'intérêt à trois niveaux :

Ø Niveau pratique : L'intérêtréside dans le fait de faire savoir, comprendre aux managers comment les ressources humaines impactent la performance de l'entreprise, qu'ils soient capables d'analyser, d'évaluer et d'utiliser la notion de gestion des ressources en vue d'améliorer la façon dont ils gèrent ces ressources au sein de leurs entreprises.

Ø Niveau scientifique : la notion de ressources humaines et de la performance restant complexe et multidimensionnelle, ce travail aidera aux futurs chercheurs sur base de notre démarche, les théories sélectionnées et modèle utilisé de l'aborder avec un peu de précision étant donné qu'elle attire l'attention de beaucoup des chercheurs et responsables.

Ø Niveau personnel : analyser la gestion des ressources humaines et son impact sur la performance des entreprises, représente pour nous un moyen de perfectionnement dans le domaine de gestion des entreprises en générale. Il présente un intérêt très capital pour nous, car l'achever normalement sera une façon de nous rendre davantage performants en cette matière.

L'objectif de ce travail est de faire connaitre la manière dont les entreprises gèrent leurs ressources humaines pour qu'elles soient satisfaites au travail par les conditions agréables en vue de réaliser les objectifs fixés par l'entreprise.

6. DELIMITATION DU TRAVAIL

Temporalité, au besoin même la matière à traiter serait nécessaire. Cette délimitation permet la validité et la fiabilité d'une recherche. Pour le comprendre, ce travail est circonscrit de la manière suivante :

Ø Du point de vue spatial : la compagnie pastorale du Haut-lomami constitue notre champ d'investigation ;

Ø Du point de vue temporel : la présente analyse s'étend sur la période allant de 2019 en 2022. Donc, une période de quatre ans.

Cette partie vise à donner une vision synthétique d'un travail scientifique. Notre travail intitulé impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro-pastorales comprend trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion :

Ø Le premier est dédié au cadre général, et il comprend deux sections dont la clarification conceptuelle et la présentation de la compagnie pastorale du Haut-lomami ; première et deuxième section respectivement ;

Ø Le deuxième parle des fondements théoriques de la recherche, dans lequel nous donnons les théories sur la gestion des ressources humaines et sur la performance dans la première et la deuxième section respectivement ;

Ø Le troisième chapitre porte sur l'analyse et interprétation des résultats. Ici nous présentons les données dans la première section, analyse de la performance par la structure financière de la compagnie pastorale du Haut-lomami, analyse de la performance par l'optiques ratios deuxième et troisième section, analyse de la performance par le modèle de COLLONGUES, quatrième section.

Ce présent chapitre comprend deux sections, dont la première traite sur les définitions conceptuelles et la seconde sur la présentation de la compagnie pastorale du haut-lomami.

Dans cette section, nous allons présenter les différentes définitions des concepts clés de notre sujet afin de donner à tout lecteur de ce travail une vision claire.

C'est l'influence de quelqu'un ou de quelque chose sur le déroulement de l'histoire, des évènements. C'est l'effet produit par quelque chose ; l'influence qui en résulte. (LAROUSSE, 2007).

L'impact se défini autrement comme un effet produit ou une action exercée (THOMAS. S, 1962).

Selon le dictionnaire économique, l'impact est défini comme une conséquence ou un effet induit d'une décision ou d'une activité économique sur les agents et les structures économiques. (Dalloz, 2010).

Quant à nous, l'impact c'est l'effet, l'influence ou le changement observable opéré par un bien ou un phénomène.

Selon (Bergeron, 2001), la gestion est définie comme étant un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés.

Pour (George R. Terry, 1985)la gestion comme un processus considérant dans les activités de planifier, d'organiser, motiver et contrôler.

Pour nous, la gestion c'est l'action de s'occuper de ses propres intérêts ou des intérêts d'un autre. Elle comprend un ensemble des techniques et de procédures pour utiliser les ressources disponibles afin d'atteindre les objectifs fixés.

Selon (GRANT, 1991) les ressources sont des inputs entrant dans le processus productif de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles organisationnelles.

Selon(GIRAUD, 2004) les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets.

Pour (CADIN, 1997), la gestion des ressources humaines comme « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation ».

D'après (DOLAN Shimon L., 2000), la gestion des ressources humaines d'une organisation est l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels.

Selon(VALLEMONT, 1999), la gestion des ressources humaines est une fonction qui comporte plusieurs activités dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de formation, les relations humaines, l'application du droit au travail.

Ces définitions nous font comprendre la gestion des ressources humaines comme l'ensemble des décisions tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non par l'utilisation de certaines règles.

Le concept de performance recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans différents champs de l'activité socioéconomique

Selon CHANDLER, la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. (Chandler, 1992)

Maurel l'a défini comme le degré d'accomplissement des objectifs, des buts, des plans ou programmes que s'est donnés une organisation. (Maurel, 2009). Pour cet auteur, la performance traduit le niveau de réalisation des assignations d'une entreprise ; l'entreprise est performante, quand elle réalise des résultats remarquables.

Autrement, la performance est la capacité de l'entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. (Charreaux, 1998)

Ces définitions nous font comprendre la performance comme la capacité de l'entreprise d'être bénéfique aux différentes parties prenantes, en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire les clients. L'entreprise doit être avantageuse à tous les partenaires (actionnaires, clients, gestionnaires et l'entreprise elle-même) pour qu'elle soit jugée performante.

Une entreprise agro-pastorale est donc une entreprise du secteur agro-pastoral qui fait ou qui s'occupe de la production de masse. Cela veut dire qu'on n'investit pas pour obtenir à la fin les réserves de nourritures de la famille, mais quelque de bien au-delà.

Une entreprise agro-pastorale est orientée vers la qualité et la plus importante est la taille, plus l'est non seulement la rentabilité économique mais la rentabilité sociale. (BLANCHE, 1965)

Son histoire trouve son origine au milieu des années 1920, alors que l'administration coloniale belge souhaite renforcer l'alimentation carnée des travailleurs employés dans les mines et les plantations du Katanga.

Par convention du 26 septembre 1924, monsieur Victor Jacobs obtient une concession de 40.000 hectares au nord de Kamina, le long de la voie ferrée qui monte vers le Kasaï, entre la rivière Lwembe et la Lubilanji; il y construit une ferme qu'il dénomma< Saint Walburgis hoef >.

Le 02 août 1934 fut réalisée la fusion de la pastorale avec la société Lovoï au haut-lomami des Haes et Hybrechts.

Vers les années 1960, le bloc Nord fut abandonné et la société passe sous le contrôle de la société générale de la Belgique. Le 27 novembre 1961, la société change de dénomination et devient < la compagnie pastorale du haut-lomami >.

En 1973, la compagnie fut Zaïrianisée et cédée à l'O.N.D.E. En 1989, la pastorale du haut-lomami fut achetée par Monsieur James Blatther et fait partie de plusieurs sociétés du groupe Agro-pastoral < GAP>. En 2006 Monsieur Thierry Jungers rachète les actions avec 3 secteurs : Kileka, Lovoï, Mitshia et six secteurs dont kelambwe, Makanza, Kindele, Mushindji, Kankundwe, et Tshiongwe avec un total de 18.100 bêtes.

Basée en République démocratique du Congo dans la province du haut-lomami, territoire de Kamina ; la pastorale du haut-lomami est une société par actions à responsabilité limitée dont l'un de principaux actionnaires est Monsieur Thierry Jungers.

La pastorale du haut-lomami a pour objectif principal, l'élevage des bovidés. Elle est inscrite au registre de commerce sous le N°0097 identifiée au niveau national sous N°A04466E.

Elle est une entreprise privée dont le haut est d'approvisionner les marchés en production animale (viande).

Le secteur MISTSHA approvisionne les marchés de Kaniama, MWENE DITU MBUJI-MAYI et KINSHASA alors que les secteurs KILEKA et LOVOI ravitaillent les marches de Kamina, LIKASI, KOLWEZI ET LIBUMBASHI.

Au 31 décembre 2011, l'effectif du personnel était de 517 personnes dont un cadre de direction, deux cadres supérieurs, sept cadres moyens, dix-sept maîtrises et 490 classifiés.

La société dispose de deux centres de santé (Kiabukwa et Tshiongo) et quatre postes de santé (Kankundwe, Makanza, Kindele et Mushindji) qui assurent la couverture sanitaire des aires leur dévolue par la zone de santé de Kamina et Kaniama, deux salles d'opération sont fonctionnelles à Kiabukwa et à Tshiongo.

La pastorale du haut-lomami appuie les activités de la zone de santé de Kamina notamment pour assurer la mobilité des superviseurs lors de J.N.V, distribution des moustiquaires imprégnées d'insecticides à longue durée d'action, vaccination de routine, etc...

La société entretient plus de 400 Km des routes et pistes indispensables à la circulation des personnes et des biens.

Les villages au nombre de 31 ayant cédé des terres reçoivent chacun une bête de don à la fin de chaque année. Leurs chefs de terre peuvent faire louer les pâtures extérieures suivant les nécessités de l'exploitation contre le paiement d'une bête. Ils peuvent se faire soigner gratuitement dans les structures médicales de la société et reçoivent du sel et une aide ponctuelle multiforme (collation, bêtes). La société intervient aussi lors des intronisations et des deuils.

TABLEAU N°1. DETERMINANT LES SECTEURS, SECTIONS, SPECIALITES ET RACES EXPLOITEES

L'organisation fonctionnelle se donne comme objectif, la représentation ; elle prend souvent la forme pyramidale avec un sommet chapeauté par un chef qui reçoit et donne des instructions et en suite une base composée de plusieurs personnes qui exécutent les ordres. C'est grâce à elle que l'information peut librement circuler au sein de l'organisation.

Or la structure détermine les tâches, les moyens pour mieux coordonnées les activités au sein d'une organisation et pour aboutir à des réalisations efficaces des tâches à effectuer.

Donne son rapport au responsable de la société. Il dirige, organise coordonne, et décide de la bonne marche des projets de l'entreprise.

L'organisation administrative correspond au travail des cadres, des agents de maîtrise qui organisent des processus réels de la société et la réalisation de l'entreprise. En plus de cela, ils sont des charnières entre la direction et les agents d'exécution.

C'est le plus important de la pastorale du haut-lomami, c'est dans ce service qu'on fournir des produits destinés à la vente. Ce service production des bêtes (bovins) d'embauche.

Les animaux engraissés, exemple les mâles castrés sont mis en vente sur pied ou débités en viande à la boucherie. Il est représenté par le chef d'exploitation ou de production qui est le chef de secteur composé de deux sections. Ses dérivés sont :

v Le chef de section : gère les bétails de sa section et leur donne des soins spécifiques.

v Agent d'élevage : contrôle la manière dont les bétails se nourrissent et aussi les couplements pour assurer la bonne qualité de production des bétails.

v Capita général : reçoit et fait exécuter les ordres de ses chefs hiérarchiques ; il gère plus ou moins 3.500 bêtes.

v Infirmier vétérinaire : garde les bétails, les surveilles chaque fois dans les enclos pendant la nuit pour qu'ils ne puissent plus s'échapper et contrôler les bouviers de son Kral, il garde plus ou moins 460 bêtes.

v Bouviers : gardent le bétail de son troupeau, fait paître des troupeaux et garde au moins 150 bêtes.

Il s'occupe des activités financières et commerciales, et est chargé de passer les écritures, dresser les bilans, vérifier les mouvements de chaque compte de travailleur, des clients et des fournisseurs et trouver les soldes, effectuer des dépenses, etc...

v Le commis comptable : qui est chargé de la facturation des prix des bétails et des achats des produits.

v Le magasin : qui s'occupe de la gestion de tous les produits achetés pour le fonctionnement de l'entreprise tels que le carburant, le sel les phosphates, les papiers, etc.

Ce service s'occupe de l'organisation et de la coordination du personnel, de la planification, de la gestion des ressources humaines, c'est-à-dire il s'occupe de la paie, des congés des travailleurs, et l'octroi de prime et de gratification.

v Le secrétariat de la direction : gère les correspondances, tient les notes des correspondances, notes de service et d'instruction générale.

v L'enseignement : est pour assurer l'instruction des enfants des agents pour leur épanouissement.

v Le service médical : pour assurer les soins de santé des travailleurs et leurs familles.

v La menuiserie : s'occupe de la réparation des meubles, des équipements de menuiserie, la fabrication des meubles utiles pour le bon fonctionnement de l'entreprise.

v Les gardes industriels : s'occupent de la sécurité de l'entreprise, des installations, des bureaux, et garage. Certains sont utilisés à monter la garde de nuit aux différents enclos.

v Le service d'entretien : s'occupe de l'entretien et du nettoyage des installations.

Pour bien comprendre le fonctionnement de la pastorale Kiabukwa, il serait meilleur de nous référer aux informations de la figure ou organigramme ci-dessous :

SECTION 1. THEORIES EXPLICATIVES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET SUR LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE

Le présent chapitre est consacré au dressement d'un portrait de l'apport des recherches précédentes sur la performance des entreprises. Nous allons dans une première section parlée du concept de la performance et le concept des modèles de score dans la seconde section

Par rapport à ses objectifs et finalités, la gestion de ressources est définie comme un ensemble des pratiques, de managements ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation.

Gérer renvoi à l'idée de faire un choix. La gestion de ressources humaines suppose la prise des décisions relevant d'autres parties de l'organisation : les contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...

La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est donc de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions particulières...) de toutes les personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de mobiliser à atteindre les objectifs définis dans le cadre du projet d'entreprise.

Afin de faire face à des nouveaux défis, l'entreprise n'a pas d'autres options que de maintenir en permanence une adéquation entre les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une part et les ressources humaines d'autre part. Cette stratégie implique une approche dynamique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une incitation à mobilité et un développement de l'employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement exigeante, une ingénierie de formation, un système de gestion interne performant, une concertation et une négociation performante.

La gestion de ressources humaines telle qu'elle est connue aujourd'hui, s'est construite de façon empirique et progressive suivant de très près, la structuration des grandes entreprises industrielles. Les directions des ressources humaines ont dû répondre à différentes questions qui se posaient concrètement aux dirigeants. Il est en effet possible de mettre en évidence un lien étroit entre le processus de développement de la gestion des ressources humaines et les circonstances historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises évoluent.(PERETTI, 2003-2004).

Selon Jean-Marie PERRETI, les managements des ressources humaines ont pour ambition de développer les ressources de tous ce qui travaillent pour l'entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses projets.(PERETTI, 2003-2004).

Ainsi présentée, la gestion des ressources humaines poursuit trois séries d'objectifs.

Ces principaux objectifs ainsi déclinés, dessinent les grands domaines de la fonction des ressources humaines qui peuvent être regroupés en onze rubriques.

Elle constitue le point de départ de toute activité des ressources humaines. En effet avant même de savoir de quelle compétence a-t-on besoins. Il est indispensable de connaitre les emplois disponibles. L'analyse de l'emploi consiste donc à repérer et répertorier les emplois disponibles dans une organisation.

La planification des ressources humaines est un processus d'élaboration et de mise en application de plan et de programme visant à assurer à une entreprise, le nombre d'employés et le type de main d'oeuvre nécessaire et ceci au moment opportun.

Qu'il soit interne ou externe, le recrutement commence par l'expression du besoin, la description du poste, l'appel à candidature, la présélection, la sélection et se termine par l'accueil et l'intégration du nouveau salarié au bureau.

L'adjonction du terme performance à celui de ressources humaines selon Gilbert et Charpentier peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d'évaluation, le second est généralement associé à l'Homme et à sa complexité (LOUART, 1991).

Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes n'est plus si surprenant. Depuis les travaux de l'école des relations humaines, et plus récemment le développement d'une approche stratégique des ressources humaines avec la RBV (resource based view of the firm), la contribution des ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admis.(GILBERT P., 1996)

Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l'environnement concurrentiel ont également contribué à renforcer cette idée. D'un côté, les transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaîne de valeur ; elles ont fait passer l'individu du statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à celui de « coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes-machines-clients. (GILBERT P., 1996).

De l'autre, l'agressivité et l'instabilité de l'environnement concurrentiel renforcent l'impératif de performance. Face à l'imprévisibilité des changements et des discontinuités de l'activité, la fonction RH, au même titre que les autres fonctions de l'entreprise, se trouve confrontée à une exigence de plus en plus forte : celle de contribuer davantage -- et de montrer cette contribution -- à la performance de l'entreprise. (GILBERT P., 1996).

Par ailleurs, s'il existe un consensus sur l'objectif ultime de pérennité de l'entreprise (JEAN-YVES LE LOUARN, 01/08/2001), les moyens d'y parvenir peuvent être, quant à eux, très différents. Comme nous l'indique Louart, les repérages de la performance bougent avec les représentations managériales dans un contexte donné, et l'idée d'un lien entre ressources humaines et performance est elle-même soumise à ces représentations. On peut penser que les bonnes performances d'une entreprise permettent « d'investir dans le social » et dans la mise en place de GRH élaborées. Mais on peut également émettre l'hypothèse d'une causalité inverse, à savoir celle d'une contribution des ressources humaines à la performance économique, financière, et à la pérennité de l'entreprise.

La performance a toujours constitué un thème de recherche récurrent en science de gestion, guidé par les préoccupations continues des managers soumis à l'obligation de performance des unités qu'ils dirigent. Mais étant un concept multidimensionnel qui peut prendre plusieurs aspects en fonction de la période de référence adoptée ou des types de critères retenus, la performance suscite des nombreuses discussions sur la manière de bien le définir, ses méthodes de mesure et sur les facteurs à mesurer.

Pour ce qui concerne sa définition, les points de vue sont divergents. Charreaux concentre son attention sur la capacité de l'entreprise à concrétiser ses objectifs (CHARREAUX, 1997). Alors que d'autres, comme Chandler le définit comme une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consistant à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin (Chandler, 1992).

Pour nous, la performance est la capacité de l'entreprise d'être bénéfique aux différents partenaires en concevant des produits ou des services qui puissent satisfaire ses clients.

Cette façon de voir les choses s'accorde à l'aspect financier, dont la performance est définie par Guerard comme la réalisation d'une bonne rentabilité, d'une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l'actionnaire, visant à assurer la stabilité du financement de l'entreprise afin de recourir le moins possible à des crédits (Guerard, 2006).

Outre la problématique de la définition, les méthodes de mesure et les facteurs à mesurer pour appréhender la performance de l'entreprise font également débat. Certains chercheurs comme Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., et Ali, ont évalué la performance de l'entreprise en présentant un modèle de performance qui met l'accent sur les parties prenantes (ou parties intéressées) et leurs rôles dans la performance de l'entreprise (actionnaires, clients, employés, la communauté) Https://doi.org/10.2307/3587975

Papa Yankhoba à son tour a fondé son analyse sur la structure financière, la croissance de l'entreprise en analysant (l'évolution du chiffre d'affaires, la valeur ajoutée, excédent brut d'exploitation, etc.) et la rentabilité pour déterminer la performance de la firme (Ndiaye, 2015).

Ghozlène Oubya elle aussi s'est intéressée à la création de la valeur pour le client, domaine très peu étudié dans la réflexion sur la performance de l'entreprise malgré son importance, car selon lui : « ce qui crée de la valeur pour le client crée de la valeur pour l'entreprise ». Il considère la création de valeur pour le client comme un indicateur standard de la performance de la firme et permettant de ce fait d'évaluer l'efficacité des décisions stratégiques prises par l'entreprise en question (Oubya, 2016).

II.1.2.1 TYPES DE PERFORMANCE

II.1.2.1.1. LA PERFORMANCE FINANCIERE

La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d'une bonne rentabilité, d'une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l'actionnaire. Elle vise à assurer la stabilité du financement de l'entreprise afin de recourir le moins possible à des crédits. Elle dépend de la gestion des ressources financières à la disposition de l'entreprise. (Guerard, 2006)

Soulignons comme le dit Miloud que la performance financière de l'entreprise est corrélée avec la gouvernance de l'entreprise(MILOUD, 2003). Une mauvaise gouvernance de l'entreprise peut impacter négativement sur la performance financière de l'entreprise par le fait que, une gestion caractérisée par les détournements des fonds par exemple, la mauvaise gestion de marchés, le non-paiement du personnel agent, etc. conduit à tout prix à une défaillance. Car les fonds non capitalisés, la fraude fruit de non-paiement du personnel ne permettraient en aucun cas la réalisation des rentabilités ou des chiffres d'affaires ou même la création de la valeur nécessaire à l'entreprise, ceux-ci étant des déterminants de taille de la performance de l'entreprise. Et la bonne gouvernance se traduisant par une gestion orthodoxe des ressources, voir aussi la meilleure gestion des marchés booste la performance de l'entreprise.

II.1.2.1.1.1. LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE

Il existe plusieurs indicateurs financiers de la performance dont les plus représentatifs sont : l'Economic Value Added (EVA), Cash-Flow Return On Investment (CFROI), le Return On Equity (ROE) ou taux de rentabilité financière, le Free Cash-Flows, la croissance des Cashflows, le Return On Assets (ROA) et les ROI (Oubya, 2016). Sont ces différents indicateurs qui vont être présentés dans cette partie de notre travail.

A.ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)

L'EVA est utilisée pour mesurer la valeur ajoutée par l'entreprise après rémunération de tous les capitaux employés. Elle s'obtient par la rentabilité économique réduit de coût du capital multiplié par les capitaux investis. Sur base des fonds propres elle s'obtient en déduisant le coût des capitaux propres dans le rendement des capitaux propres multiplié par le montant des capitaux propres investis. Quand l'EVA des fonds propres est positive, l'entreprise crée de la valeur pour ses actionnaires. Quand elle est négative, l'entreprise détruit de la valeur pour ses actionnaires (VENANZI, 2012).

Cet indicateur permet donc à l'entreprise de déterminer si la somme investie pour lancer un projet est supérieur à celle obtenue à l'issue de l'opération. Elle permet entre autre de prendre des décisions correctes concernant l'investissement de l'entreprise(VENANZI, 2012). Mais, elle a été critiquée par la forte influence de la méthode comptable utilisée. D'autre part, l'EVA montre une grande instabilité quand il s'agit de faire des ajustements au fil du temps. Voilà pourquoi elle est considérée par certains managers comme étant un outil dépassé par le temps. Par conséquent, son pilotage devrait toujours se faire avec d'autres indicateurs plus avancés (VENANZI, 2012).

B.LE CASH-FLOW RETURN ON INVESTISSEMENT (CFROI)

Le Cash-Flow Return On Investment (CFROI) correspond à la moyenne des taux de rentabilité interne des investissements actuels de l'entreprise. Il est le taux de rentabilité interne qui égalise l'actif économique de l'entreprise, pris en montant brut, c'est-à-dire avant dotations aux amortissements et réévalué du taux d'inflation, et la série des excédents bruts d'exploitation après impôt, calculée sur la durée de vie des actifs immobilisés en place.

Cette dernière s'estime en divisant la valeur brute des immobilisations par la dotation aux amortissements de l'année. Le CFROI est alors comparé au coût moyen pondéré du capital (VENANZI, 2012). Il peut être également comparé au coût du capital à évaluer si l'investissement de l'entreprise est bon, neutre ou pauvre. Pour améliorer la valeur de l'entreprise, celle-ci donc augmente la différence entre le coût de son capital et son CFROI (VENANZI, 2012).

C.LE RETURN ON EQUITY (ROE)

Le Return On Equity (ROE) est un indicateur qui donne une information concernant la profitabilité de la société et sa capacité à donner du bénéfice partant des investissements des actionnaires. Il permet aussi de définir les différents leviers de la performance, de mesurer les capitaux investis ainsi que le résultat économique par objet d'étude(BERLAND, 2010). Il mesure l'efficacité des investissements réalisés en prenant en compte uniquement les fonds apportés par les associés, donc en ignorant les dettes (Journaldunet).

Le ROE se calcule en divisant le résultat net d'une entreprise par la valeur moyenne de ses fonds propres (equity) de l'année. Un ROE de 10 % signifie que 1000 CDF apportés par les associés ou actionnaires permettent de générer 100 CDF de bénéfice net. Plus l'entreprise est efficace, plus son ROE est élevé et elle attire davantage des investisseurs. Cependant il convient de comparer le ROE d'une entreprise avec le ROE moyen de son secteur.

D.LE RETURN ON INVESTISSEMENT (ROI)

Le ROI est le pourcentage du retour des capitaux investis. Il mesure l'utilisation des actifs de l'entreprise pour générer des profits. Dans cette optique, il est principalement exploité pour connaître si les investissements consacrés au lancement d'un projet sont bien justifiés par les résultats obtenus (PONSARD, 2005). Cet indicateur a été depuis toujours considéré comme étant une mesure complète et synthétique de la performance de l'entreprise. De cette façon, il permet de mettre à jour les différents éléments qui affectent les états financiers de l'entreprise. C'est un indicateur facile à calculer et à comprendre par l'utilisateur. D'autre part, il peut être appliqué à toute organisation et permet par conséquent, de déterminer les différents centres de profit de l'entreprise voire même, de l'organisation. Il correspond au rapport entre les coûts et les bénéfices(PONSARD, 2005).

Avec le ROI, la création de valeur par l'entreprise repose sur l'augmentation des ventes, la réduction des coûts, la réduction du capital investi. Il pourrait donc conduire plus à une gestion des chiffres et du ratio plutôt qu'une gestion de l'organisation et des processus lancés par cette dernière. Or, cette focalisation sur le chiffre pourrait fausser la vision concernant l'entreprise surtout, à long terme (PONSARD, 2005).

E.LE RETURN ON ASSETS (ROA)

Le ROA ou Return On Assets, désigne une notion économique d'origine anglo-saxonne de plus en plus utilisée par les économistes et les chefs d'entreprise. Il mesure le rapport entre le résultat net et le total des actifs nets d'une société. Grâce au résultat obtenu, les analystes financiers sont en mesure d'estimer le taux de rendement de l'actif investi (et de vérifier ainsi si la rentabilité d'une entreprise est suffisante par rapport à ses ressources) (Journaldunet).

Si le return on Assets peut s'avérer pratique pour s'assurer de la performance financière d'une entreprise, quelques bémols sont néanmoins à prendre en considération : il ne fait pas de distinction entre les différents actifs de l'entreprise et prend peu en considération les engagements hors bilan. Le ROA reste néanmoins un outil précieux et un indicateur de la performance financière de la société (Journaldunet).

En dehors de ces indicateurs cités, la performance financière peut aussi se traduire par le rendement sur ventes, le rendement sur capital investi, le bénéfice par action ou le rendement boursier (SIMON RICHOZ, 2010). Il est par exemple communément admis que les entreprises les plus capitalisées sont celles qui sont les plus rentables.

II.1.2.1.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE FINANCIERE

La fiabilité, objectivité et la vision synthétique de la performance constituent l'avantage de la performance financière mesurée sur base des données comptables (Oubya, 2016). Mais en dehors des avantages de ces indicateurs, des nombreuses limites sont présentées également par ceux-ci (indicateurs) telles que : les données financières tiennent compte des actionnaires de l'entreprise et négligent de ce fait, les autres parties prenantes. D'autre part, ces données pourraient pousser le gestionnaire à fonder ses analyses sur le court terme, en oubliant les investissements en termes de recherche et développement, ou en marketing.

Il a été constaté entre autre, que les données comptables et financières donnent des indications concernant la performance de l'entreprise dans le passé, ce qui fait que les dirigeants ne peuvent pas se fier à ces données pour prendre une décision. Certes, les résultats comptables des entreprises dans le passé leurs permettent de connaître la rentabilité de leurs activités et de leurs actifs. Cependant, cette connaissance n'a pas toujours permis aux entreprises de faire des évaluations permettant d'anticiper leur performance financière dans le futur. Ceci est dû au fait que les besoins et les attentes des clients changent au fil du temps. Ainsi, il est bien probable qu'une activité dont la rentabilité a été éprouvée depuis plusieurs années ne puisse plus afficher une meilleure performance maintenant (Oubya, 2016).

Pour ce qui concerne la performance à long terme de l'entreprise ne tient pas uniquement compte de la situation financière passée de l'entreprise, mais également, de sa situation actuelle et une anticipation de sa situation dans le futur. De ce fait, et comme le disent Cumby et Conrod, la performance financière ne peut pas être évaluée en tenant compte des seuls indicateurs financiers, mais aussi, des indicateurs non financiers tels que la fidélité des clients, les processus internes et le degré d'innovation de l'entreprise. La satisfaction des clients peut par exemple constituer, un indicateur de performance économique et de performance boursière de l'entreprise (Conrod, 2001). Dans ce cadre, la performance financière de l'entreprise seule ne constitue donc pas une approche unique pour appréhender la performance de l'entreprise. D'autres types de performance méritent d'être analysés.

II.1.2.1.2. LA PERFORMANCE COMMERCIALE

La performance commerciale d'une entreprise peut se traduire par l'atteinte des objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Elle est définie par Ouattara comme étant « la capacité de l'entreprise à satisfaire sa clientèle en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, et qui sont aptes à répondre aux attentes de ses clients » (Ouattara, 11 janvier 2008). Plauchu et Taïrou, la définissent quant à eux comme : « l'art d'être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permette d'établir des relations d'affaires durables et profitables pour l'entreprise dans un contexte de recherche permanente de l'excellence de la prestation » (PLAUCHU, juillet 2008).

Les recherches menées autour de ce concept portent dans la grande majorité des cas, sur les différentes étapes qui permettent d'améliorer la performance commerciale de l'entreprise. Cette dernière est appréhendée en se basant sur le fonctionnement réel de l'entreprise et sur l'identification des indicateurs clés de la performance de celle-ci ainsi que des facteurs qui pourraient constituer un obstacle à son accomplissement (Oubya, 2016).

La performance commerciale de l'entreprise vise donc, à atteindre les objectifs initialement fixés par l'entreprise et plus particulièrement, à satisfaire les clients et à les fidéliser. Ceci nécessite, la détermination des différents leviers qui pourraient être exploités dans le but d'augmenter la performance commerciale de l'entreprise et qui seront représentés sur la figure 2 suivante :

Source : reproduit sur base de la conception de Ghozlène Oubya (Oubya, 2016)

Sur cette figure, nous pouvons constater que la stratégie commerciale constitue le premier levier de la performance commerciale de l'entreprise. Elle permet de connaitre les différentes stratégies pouvant améliorer la performance de la firme. La stratégie commerciale va déterminer le positionnement de l'entreprise sur son marché.

Par la suite, les différents acteurs élaborent un plan d'action commerciale collectif. Ces deux éléments sont déterminés au niveau management. Le positionnement de l'entreprise sur le marché est important dans la mesure, où ce dernier lui permet d'obtenir une place dominante. Après l'élaboration d'un plan d'action commercial collectif, les collaborateurs passent à l'établissement d'un plan d'action commerciale individuel et au pilotage du processus de vente. Ces plans d'actions peuvent concerner les actions commerciales uniquement ou la force de vente de l'entreprise (Oubya, 2016).

Le processus de vente pour sa part, se passe par l'initialisation du processus. Si la satisfaction du client final constitue le but ultime de la performance commerciale, il existe d'autres leviers qui pourraient être considérés. La satisfaction des clients est liée à la capacité de l'entreprise à innover ou à créer de nouveaux produits. Cette aptitude permet en effet à l'entreprise d'augmenter sa part du marché sur le long terme. Et dans cecas defigure, nous pouvons noter quela performance commerciale de l'entreprise est aussi corrélée à la performance financière (Oubya, 2016).

La performance commerciale de l'entreprise se joint à l'expérience de l'entreprise. Les années d'existence permettent en effet de réduire les coûts de production en fonction des unités fabriquées. Par conséquent, l'entreprise peut proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents et augmenter sa marge unitaire. Par ailleurs, les clients tiennent toujours compte des expériences de l'entreprise par différentes marques. L'ancienneté de l'entreprise dans le domaine lui permet d'accéder aux canaux de distribution les plus performants et d'acquérir par la même occasion, une image positive auprès de la clientèle (GOTTELAND, 2005)

II.1.2.2.1. LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

La performance commerciale se traduit en général par l'augmentation des ventes et des marges de l'entreprise. Elle est appréciée selon le nombre de clients recrutés et fidélisés. Pour la mesurer, il est possible de faire une étude de la progression du nombre de clients, du taux de transformation, de l'évolution du chiffre d'affaires, de la progression des parts de marchés.

La performance commerciale pourrait être évaluée aussi sur base de l'excédent brut d'exploitation. Cette valeur informe sur la capacité de l'entreprise à vendre sur le marché un produit donné et à accumuler des profits dans cette vente. Cette valeur permet entre autre d'évaluer l'aspect industriel, productif, commercial et financier de l'entreprise, ainsi que toutes les politiques rattachées à ces différents aspects(GOTTELAND, 2005).

La performance commerciale peut également être évaluée sur base de la marge commerciale qui donne un aperçu concernant la capacité de l'entreprise à contrôler les contraintes du marché. La marge commerciale pourrait aussi traduire la stratégie commerciale de l'entreprise et plus particulièrement, sa politique de prix et de vente (Genaivre, Août 2006)Elle peut être appréciée en fonction de son aptitude à garder et à augmenter son chiffre d'affaires dans des conditions de profitabilité (PLAUCHU, juillet 2008)

II.1.12.2 INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

La performance commerciale permet de connaître la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins des clients et à anticiper leurs attentes. Dans la société actuelle, les entreprises sont bien conscientes de l'importance des clients pour leur pérennité et leur développement. Les actions et les stratégies choisies devraient donc tourner autour de la satisfaction des clients. La performance commerciale de l'entreprise devient de ce fait une notion indispensable dans la mesure où elle lui permet de connaître sa notoriété, sa place au sein du marché, son positionnement, les différents produits que les clients ont appréciés, etc. (Oubya, 2016).

La performance commerciale permet aussi aux différents acteurs de l'entreprise de connaître les principaux leviers de leur performance et de la satisfaction des clients. Ceci est très important dans la mesure où les objectifs de toute entreprise sont d'attirer le plus de clientèle et de faire la meilleure vente possible. Dans sa démarche de fidélisation des clients, la performance commerciale tient compte de l'importance du client pour la pérennité de l'entreprise.

La performance commerciale assure entre autre, des différentes démarches liées à la vente, telles que le marketing, la communication et la publicité voire même les règles qui régissent le management de la force de vente et les positions juridiques qui permettent derégulariser la vente effectuée au sein de l'entreprise (Oubya, 2016).

Toutes ces démarches s'inscrivent dans la détermination des rôles des différents acteurs dans la réussite du processus de vente, mais elles ne permettent pas de connaitre de façon très précise, les comportements d'achat, les spécificités, les attentes du client, etc. Pourtant, ces différentes données peuvent être importantes pour l'entreprise si elle souhaite vraiment augmenter le volume de vente. Les gestionnaires peuvent se focaliser dans l'analyse des données quantitatives en ce qui concerne le taux de vente, le nombre de clients fidélisés, mais ils ne tiennent pas compte des données qualitatives permettant de connaître les différents points qui ontparticulièrement attirés l'attention du client. (Oubya, 2016).

II.1.2.3. LA PERFORMANCE DE PRODUCTION

Comme son intitulé l'indique, c'est une performance ayant pour objectif d'améliorer la production. Pour ce faire, il est nécessaire de mobiliser des ressources productives humaines, matérielles, financières, pour la création des biens et des services. La performance dans le domaine de la production de l'entreprise renvoie selon Corhay, A et Mbangala, M. à « la capacité de l'entreprise à combiner de manière efficace les facteurs de production et les moyens qui permettent de produire ». Ceci implique que l'entreprise soit apte à générer de la richesse ou des profits tout en utilisant le moins de ressources possibles. Mais elle peut également impliquer la capacité del'entreprise à augmenter son volume de production avec les ressources dont elle dispose(Albert Corhay, 2008).

Peu de recherches se sont intéressées comme le confirme Corhay à la performance de production de l'entreprise. Dans la grande majorité des cas, les auteurs s'intéressent plus à connaitre les différentes démarches développées dans le cadre de l'amélioration de la production de l'entreprise. C'est dans cette optique que s'est créé le « Lean management de Michel Ballé » qui permet aux différents acteurs au sein de l'entreprise de participer à la performance de cette production dans le but de réduire les gaspillages dans les unités de production (Albert Corhay, 2008).

Le double objectif du Lean Management est la satisfaction complète des clients de l'entreprise (ce qui se traduit en chiffre d'affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux (Ballé, 2009) :

a. Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit :

Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse. Le premier enjeu du Lean est de développer l'écoute des clients par la résolution des réclamations et l'expérimentation d'offres nouvelles afin de construire la qualité dans le produit, en résolvant les problèmes des clients de manière totalement fiable et durable (Ballé, 2009).

b. Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c'est à dire réduire le délai entre la commande client et la livraison du produit ou de l'offre :

Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l'enjeu est de ne produire que ce qui est demandé, quand c'est demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s'attache à réduire le lead-time de fabrication par un ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré crée une architecture du progrès continu sans laquelle les améliorations ponctuelles sont rarement pérennes(Ballé, 2009).

c. S'arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner :

Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d'une part, générer bien d'autres difficultés en aval et d'autre part ne permet pas de voir les faits précis des conditions qui ont généré le problème - et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a développé plusieurs techniques pour identifier, signaler et traiter les problèmes là où ils se posent, quand ils se posent avec les opérateurs eux-mêmes afin de chercher des causes racines et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques permettent de garantir la qualité des produits et des services par la formation des agents dans leur travail(Ballé, 2009).

d. Impliquer les opérateurs dans l'amélioration et la conception de leurs environnements de travail :

Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins de gaspillages) et l'animation du kaizen (progrès par petits pas), les opérateurs sont encouragés à s'engager dans l'amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les soucis d'ergonomie et trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement. Le rôle du management est de soutenir cette action d'amélioration au quotidien afin que chacun dans l'entreprise puisse d'une part, partager le sens de la qualité offerte au client et, de l'autre, ait l'occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de production (Ballé, 2009).

Les études se sont également intéressées aux démarches permettant à l'entreprise d'augmenter sa production dans le cadre de l'optimisation de sa performance. Aussi, les chercheurs se sont plus penchés sur les différentes démarches permettant à l'entreprise d'augmenter sa production. Cette dernière est reliée à la notion d'efficacité. L'entreprise performante va vouloir augmenter sa production et pour atteindre ce but, il faut encore considérer les moyens requis. L'entreprise vise à augmenter la production tout en réduisant les coûts. Ceci peut se traduire par une utilisation à bon escient des ressources (Albert Corhay, 2008).

II.1.2.3.1. LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE DE PRODUCTION

La performance de production de l'entreprise pourrait être évaluée sur la base de l'amélioration du taux de rendement synthétique (TRS) qui est un indicateur permettant de mesurer la performance de production industrielle, manufacturière, de service ou de processus et qui correspond au rapport entre la quantité ayant pu être produite à la vitesse nominale, et la quantité réellement produite par l'entreprise (Albert Corhay, 2008).

La performance de production pourrait également être évaluée sur la base de l'évolution des produits, des processus d'exécution et des mesures de sécurité mises en place par l'entreprise mais aussi sur la base du volume de production, le niveau de la qualité de production, le niveau de stock. Celle-ci pourrait aussi être évaluée sur la capacité de l'entreprise à respecter les délais fixés par son client. Les retards dans ce cas donnent des informations concernant les risques encourus par l'entreprise dans le cadre de son activité à cause de la rupture de l'approvisionnement (Oubya, 2016).

II.1.2.3.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE DE PRODUCTION

La performance de production de l'entreprise permet de manière plus efficace de montrer les différentes failles au niveau de la production de l'entreprise. Elle permet entre autre de discerner les causes de ces différents arrêts et faciliter la détermination de la dimension à considérer dans le cadre de l'amélioration de la production et de la productivité de l'entreprise (Albert Corhay, 2008).

Néanmoins, les fluctuations au niveau de la demande des clients ne permettent pas de garantir par la simple considération de la performance de production, la pérennité et la survie de l'entreprise. En effetil ne s'agit pas uniquement de produire un volume conséquent de produits ou de services, encore faut-il que les offres proposées répondent bien aux attentes des clients et donnent une valeur à ces derniers (Albert Corhay, 2008).

La performance de production permet de connaître la situation dans l'entreprise, mais elle ne permet pas de faire une étude de la possible tendance ou évolution de cette performance. D'autre part, en tentant d'améliorer la production, les entreprises pourraient être amenées à faire une sous exploitation des ressources dont elle dispose.

Par ailleurs, cette performance dépend beaucoup de la technologie et de l'utilisation d'appareils sophistiqués permettant d'augmenter le volume produit tout en faisant une économie de temps et d'énergie(Albert Corhay, 2008). Mais de tels changements ne sont pas toujours bénéfiques pour les entreprises qui n'ont pas beaucoup de moyens. Par conséquent, ces dernières vont être éliminées petit à petit au profit de celles qui peuvent se permettre de s'approprier les nouvelles technologies, voire même, celles qui sont aptes à aménager complétement leurs locaux dans le but de pouvoir accueillir ces technologies de pointe. Vu sous cet angle, la performance de production pourrait encourager le renforcement de la pression concurrentielle sur le marché, rendant encore plus difficile l'acquisition de nouvelles parts de marché pour celles qui sont particulièrement vulnérables(Oubya, 2016).

II.1.2.4. LA PERFORMANCE HUMAINE

La littérature relative à la performance humaine se réfère plus particulièrement à la performance biologique de l'être humain. Dans notre recherche nous nous intéressons à la notion de capital humain et à la prise de conscience par l'entreprise de la nécessité et de l'importance de cette ressource qu'est l'homme. En effet, le développement de la performance de l'entreprise ne repose pas uniquement sur l'existence de nombreux salariés, mais aussi leur capacité à développer ensemble un autre capital qu'est le capital organisationnel, constitué par les processus opérationnels, les valeurs et la réputation de l'entreprise, les normes comportementales, et l'implication des salariés au projet de l'entreprise (Alain Chamak, 07/06/2006).

Dans une dimension socioéconomique, comme le disent Bringer et al, l'accroissement de la performance de l'entreprise passe par le développe de son potentiel humain (Bringer, 2011). La performance humaine suggère une forte motivation, une forte implication et un engagement des employés dans la réalisation de leurs tâches. Dans cette optique, l'entreprise devrait veiller à ce que les employés soient satisfaits et enthousiastes dans l'exercice de leur travail. Certaines études se sont intéressées à la création de valeur par et pour les employés. Il a été constaté dans ce cadre que la valeur de l'individu et sa croyance se trouvent à la base de ce qu'il fait au travail.

La performance humaine pourrait être appréhendée au niveau de l'individu ou au niveau du groupe. Elle implique la performance du salarié, ses compétences, son poste. La performance du groupe de travail pour sa part, repose sur ses activités, ou de la sous-unité. Ce n'est qu'après avoir fait l'analyse à ces deux niveaux qu'il est possible de mesurer la performance de l'entreprise dans son ensemble (Martory, 2004). Par ailleurs, pour améliorer cette performance humaine, l'entreprise doit fixer des objectifs qui permettent aux employés d'orienter leur attention vers les activités importantes et de fournir par la suite, les compétences nécessaires pour les atteindre (Martory, 2004).

Il faut noter entre autre que cette performance humaine repose sur d'autres éléments tels que l'individu lui-même et l'organisation. L'influence de l'individu sur la performance humaine implique son engagement et sa confiance. Mais les facteurs organisationnels pour leur part se réfèrent aux pratiques de ressources humaines. Ce dernier point englobe l'organisation dutravail et la qualité de l'encadrement des dirigeants de l'entreprise (Oubya, 2016).

II.1.2.4.1. LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE HUMAINE

Le processus ressources humaines est l'un des piliers de la performance des entreprises, car les ressources humaines constituent pour l'entreprise le capital immatériel source de valeur pour la firme, bien que cette valeur ne soit pas directement perceptible par le client final. Ce capital humain, géré au travers des processus RH (ressources humaines) impact directement le fonctionnement des processus métiers (processus opérationnels) et des processus de décisions stratégiques (processus de pilotage). Le capital immatériel représenté par le savoir-faire et les compétences d'un collaborateur est exploité et mise en oeuvre au travers de l'activité à laquelle il contribue. Ce capital représente un réel potentiel pour l'entreprise. C'est là que de nombreuses entreprises doivent leur réussite aux équipes qui les composent et il est donc nécessaire de pouvoir mesurer la performance humaine de l'organisation (consulting, 2023).

Il existe plusieurs indicateurs de la performance humaine. Ainsi la performance humaine pourrait aussi être mesurée sur la base du taux d'efficacité des formations ou de recrutement (rapport entre le nombre de formations ou de recrutements espérés et du nombre de formations ou de recrutements réalisés). La performance humaine pourrait être aussi déterminée à partir du taux d'absentéisme qui témoigne aussi du climat social de l'entreprise. Enfin, la performance humaine peut se déterminer à travers les turn-over au sein de la société ou sur la base du nombre d'évolution de postes(Bernard girard, 2014)

II.1.2.4.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE HUMAINE

Ce type de performance met l'accent sur l'importance des ressources humaines. Cette ressource a été un peu négligée par rapport aux autres types. Or, c'est elle qui est à la base de toutes les activités faites au sein d'une société. Elle permet de ce fait de tenir compte de la base même de la performance de l'entreprise et évite à l'entreprise de se focaliser uniquement sur les ressources matérielles et financières qui pourtant, ne peuvent pas remplacer le capital humain qui conçoit, travaille, innove, s'implique et procède à toutes les activités menées au sein de l'entreprise (Oubya, 2016).

Mais la performance humaine est intimement reliée à l'individu et à la notion d'organisation. De ce fait, une mauvaise organisation pourrait l'affecter. L'esprit d'équipe est une valeur fortement véhiculée de nos jours. Cependant, il n'est pas toujours évident de consolider les membres de l'équipe étant donné que chaque individu est unique et qu'il possède ses propres méthodes qui ne coïncident pas forcément avec celles des autres membres de l'équipe, d'où les conflits, la mésentente voire même la dissolution de l'équipe toute entière (Oubya, 2016).

II.1.2.5. LA PERFORMANCE SOCIALE

La performance sociale de l'entreprise a été définie par Khouatra comme étant « la capacité de l'organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l'organisation, c'est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institution »(Khouatra, 2005).

La performance sociale de l'entreprise implique la considération de l'éthique dans le monde des affaires. Elle ne peut pas être séparée de la notion de responsabilité sociétale de l'entreprise. Elle ne peut pas être limitée à la simple relation entre l'employeur et son employé, mais tient compte entre autre de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. Ceci englobe les différentes parties prenantes de l'entreprise ainsi que l'ensemble des obligations, et des responsabilités de cette dernière en ce qui concerne la société, l'environnement aussi bien économique que social, les obligations légales et économiques de l'entreprise envers la société(Autissier, 2010).

Parmi les parties prenantes de l'entreprise, nous pouvons citer plus particulièrement, les salariés de l'entreprise qui subissent une certaine condition de travail. La performance sociale est née de la volonté de l'entreprise à améliorer le bien-être des salariés au travail et d'augmenter par la suite, leur efficacité(Autissier, 2010)

La performance sociale est la résultante des différentes interactions entre les parties prenantes qui englobent tous les acteurs internes et externes reliés de près ou de loin aux activités de l'entreprise. Ces acteurs interagissent entre eux pour atteindre les objectifs communs. En effet, chaque partie prenante joue un rôle spécifique au sein de l'entreprise et la complémentarité de leurs actions est à la base même de cette performance sociale(Tremblay, 2004). Mais dans une entreprise, la performance doit toujours générer du profit pour les actionnaires et pour le reste de l'organisation. Dans ce cadre, certaines recherches ont affirmé le probable lien de la performance sociale de l'entreprise et sa performance financière. Mais cette affirmation reste encore non vérifiée, ou non confirmée. Elle ouvre de ce fait, une autre voie de recherche pour le gestionnaire.

Toutefois, le non établissement de liens entre ces deux types de performance n'a pas pour autant réduit l'engouement des différents acteurs pour améliorer la performance sociale(Tremblay, 2004)Ceci semble être reflété à travers le fait que la politique de gouvernance de l'entreprise ne doit pas être évaluée sur la seule base de sa performance économique, mais également sur sa performance sociale et environnementale. Par conséquent, les entreprises se trouvent actuellement contraintes de déterminer des normes de performance sociale et de prendre en considération les différentes interactions entre les parties prenantes de l'entreprise. (Turcotte, 2005).

Ainsi, la notion de performance sociale ne peut pas être séparée de la performance globale de l'entreprise. Elle suppose en effet qu'il existe une harmonie entre les différents acteurs composant l'entreprise, mais ce climat ne peut être obtenu sans qu'il n'y ait un bon climat social qui fournit une certaine sérénité aux différents acteurs de l'entreprise.

II.1.2.5.1. LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE SOCIALE

La performance sociale de l'entreprise pourrait être appréhendée à partir de la rotation du personnel ou encore de l'absentéisme qui donne une idée en ce qui concerne l'atmosphère de travail et les différentes interactions qui ont lieu au sein de l'organisation.

Etant donné que la performance sociale implique toutes les parties prenantes dont les employés, elle pourrait aussi se baser sur la satisfaction des employés et à la pratique de gestion des ressources humaines. Dans ce cadre, Colot et al pensent qu'uneentreprise est jugée socialement performante quand elle est apte à mettre en place une pratique de gestion des ressources humaines qui permette de déceler le rôle de chaqueindividu ausein de l'entreprise afin qu'ilsoit valoriséet que l'employé soitmotivé et attaché à l'entreprise.

Etant donné que la performance sociale se focalise plus particulièrement sur le capital humain, il a été montré qu'il existe autant d'indicateurs de performance sociale que d'indicateurs concernant le capital humain. Dans ce cadre, la performance sociale de l'entreprise pourrait être appréhendée via le climat social au sein de l'entreprise, l'exposition des salariés au stress, la qualité du management, la qualité du gouvernement d'entreprise, la morale des employés, l'implication et la représentation sociale du travail (Colt O, 2008).

II.1.2.5.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE SOCIALE

La performance sociale de l'entreprise s'impose comme étant une balise permettant de savoir si l'entreprise est confrontée à des risques sociaux et économiques ou si ses salariés travaillent dans une atmosphère ne permettant pas d'améliorer leur performance et leur bien-être au travail.

En d'autres termes, la performance sociale de l'entreprise permet de savoir si ses activités sont à l'origine de troubles psychosociaux pour les salariés ou à l'origine de troubles écologiques pour la collectivité. La performance sociale de ce fait donne des indicateurs sur la création de valeur pour chaque partie prenante. C'est aussi un autre moyen pour mesurer les relations existantes entre les employeurs et les employés. La performance sociale permet entre autre de mesurer et de gérer les impacts des activités de l'entreprise sur son environnement (Autissier, 2010).

La performance sociale constitue une autre démarche pour construire une bonne image de l'entreprise. Les marchés financiers deviennent de plus en plus exigeants en ce qui concerne les comptes relatifs à la performance sociale de l'entreprise et les impacts de ses activités sur l'environnement. Bien que ce bilan sociétal ne soit pas obligatoire, il a été observé que l'entreprise avait tout intérêt à le faire pour donner une bonne impression aux acteurs externes qui évaluent ses activités. C'est la raison pour laquelle, elles sont encouragées à donner des renseignements concernant leurs produits, leurs services, leur relation avec les clients. Les acteurs externes exigent entre autre des informations sur la gestion économique, l'organisation du travail, la gestion des ressources humaines, l'environnement humain, social et institutionnel biologique et physique de l'entreprise (Allègre, 2008).

II.1.2.6. LA PERFORMANCE STRATEGIQUE

Dans la société actuelle où la pression concurrentielle est exacerbée, l'entreprise doit être capable de développer des stratégies qui pourraient lui permettre d'atteindre ses objectifs et de développer des avantages concurrentiels pour se différencier de ses concurrents. L'entreprise est amenée par la suite à développer des actions qui puissent lui permettre d'atteindre ses objectifs stratégiques. La performance stratégique correspond de ce fait à la transformation des objectifs stratégiques de l'entreprise en performance à long terme (Oubya, 2016)Mais elle pourrait aussi être définie comme étant « le maintien d'une distance avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système d'incitation et de récompense) de tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable » (Ouattara, 11 janvier 2008).

Les recherches sur la performance stratégique se focalisent sur les outils de pilotage de la stratégie afin de permettre le développement de la performance de l'entreprise. La performance stratégique de l'entreprise a pour objectif de développer les avantages concurrentiels. Elle repose sur la capacité de l'entreprise à reconsidérer les avantages stratégiques à acquérir et à développer un avantage compétitif durable. Elle repose entre autre sur sa capacité à discerner et à exploiter les sources de valeurs qui puissent créer de la marge et permettre une excellence à tous les niveaux de l'entreprise (Oubya, 2016).

Mais la performance de l'entreprise ne peut être obtenue à moins qu'il n'y ait fixation d'objectifs stratégiques par les dirigeants de l'entreprise. Ces objectifs peuvent porter sur différentes dimensions comme l'amélioration de la qualité des produits, l'amélioration de son plan marketing, l'adoption d'une technologie pour améliorer la productivité, etc. La détermination des objectifs stratégiques de l'entreprise constitue la première démarche pour obtenir des objectifs opérationnels afin d'assurer la performance à long terme de l'entreprise(Ouattara, 11 janvier 2008).

La performance stratégique de l'entreprise et son développement à long terme repose sur la qualité du management, l'organisation, les méthodes et les processus qu'elle entreprend pour réaliser ses activités. Dans ce cadre, une entreprise performante stratégiquement est celle qui dispose d'un exécutif performant, qui est apte à développer, vendre et appliquer les bonnes stratégies. Ceci implique une complémentarité au niveau des compétences des différents membres de l'organisation ainsi qu'une solidarité entre eux (Ouattara, 11 janvier 2008).

Outre la potentialité des ressources humaines, les compétences impliquent aussi l'application d'une bonne méthode adaptée aux objectifs à atteindre. Ceci suppose l'utilisation d'outils adéquats pour piloter la stratégie mise en place par l'entreprise, ainsi que les différents piliers du développement à savoir, les coûts, la qualité, les projets, l'analyse des risques, etc.

La performance stratégique de l'entreprise dépend des différents principes de management mis en place. Cela nécessite une qualité des services ou des produits proposés non seulement aux clients externes mais aussi, aux clients internes(Ouattara, 11 janvier 2008).

La performance stratégique dépend intimement des objectifs stratégiques. Certains consultants ont déterminé six types d'objectifs stratégiques basés sur six contraintes très fréquentes chez l'entreprise. Il s'agit notamment :

Ø Des investissements et des projets qui permettent d'améliorer les moyens techniques informatiques, intellectuels, organisationnels aidant à réaliser de nouveaux leviers de performance ;

Ø De la maîtrise des risques puisque ces derniers existent toujours pour chaque projet mené au sein de l'entreprise ;

Ø De la compétitivité ce qui renvoie à la part de marché que l'entreprise veut conquérir.

II.1.2.6.1. INDICATEURS DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE

La performance stratégique de l'entreprise peut être évaluée sur la base de sa valeur de marché et de sa valeur bilancielle correspondant à la valeur des fonds propres de l'entreprise. Le ratio entre la valeur de marché de la firme et la valeur propre permet de déterminer si la stratégie de l'entreprise a permis de générer des profits et si ces derniers vont durer à l'avenir. Un ratio supérieur équivaut à une stratégie efficiente tandis que dans le cas contraire, il existe des anomalies au niveau du plan stratégique mis en place par l'entreprise(Magakian, 2007).

II.1.2.6.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE

La performance stratégique de l'entreprise permet d'évaluer l'efficience des stratégies mises en place. Dans ce cadre, elle constitue un outil de planification stratégique pour l'entreprise et permet d'apprécier la qualité des décisions prises et d'améliorer par la même occasion, le pilotage de ces dernières. Elle permet entre autre de déterminer si les plans stratégiques mis en place sont adaptés aux structures pour une performance sur le long terme(Ingham, 1995).

La performance stratégique de l'entreprise permet entre autre de déterminer si l'entreprise possède des opportunités qui permettent une montée en compétence, une évolution des métiers, une amélioration de la situation de l'entreprise (Ingham, 1995).

Pourtant, si la performance stratégique permet de mettre en exergue, l'efficacité des différentes démarches et l'efficience des décisions des dirigeants de l'entreprise, elle ne permet pas pour autant de déterminer les différentes démarches pour rendre meilleurs les différents piliers de la performance de l'entreprise (Ingham, 1995).

II.1.2.7. PERFORMANCE CONCURRENTIELLE

Les études concernant la performance concurrentielle se réfèrent à la recherche d'un bon positionnement de l'entreprise par rapport à ses concurrents et aux différentes démarches qui vont lui permettre d'atteindre ses objectifs (Bounfour, 2008). Les chercheurs se sont aussi intéressés à la dynamique concurrentielle qui permette d'analyser le positionnement de l'entreprise sur le marché, ainsi que les stratégies d'amélioration du positionnement des produits sur ce marché.

La performance concurrentielle suppose que l'entreprise est apte à s'adapter aux différentes actions de la concurrence pour rester compétitive. Cette adaptation ne peut se faire à moins qu'il n'y ait considération de la nature du système concurrentiel. Ce dernier permet en effet de déterminer la stratégie à mettre en place dans le but de pérenniser la performance de l'entreprise. Les sources potentielles de performance sont acquises par le biais de la connaissance des modifications observées au niveau des systèmes concurrentiels. Dans cette optique, l'entreprise pourrait se lancer dans l'exploitation du potentiel existant ou se focaliser sur le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation ou construction des règles de jeu qui pourraient être imposées à l'avenir.

Aussi, la performance concurrentielle de l'entreprise semble également être reliée à l'analyse stratégique des règles de jeu concurrentiel. Vu sous cet angle, la performance concurrentielle pourrait être assimilée à la compétitivité de l'entreprise.

La performance concurrentielle renvoie aussi aux jeux des forces concurrentielles de l'entreprise. Ces jeux englobent la mise en situation de défense, la modification de l'équilibre et l'anticipation de l'évolution du secteur. Elle pourrait aussi impliquer la part de marché de l'entreprise et l'écart stratégique, autrement dit, l'écart entre la performance souhaitée et celle qui est effectivement atteinte.

Dans un contexte de forte concurrence, l'entreprise doit connaître la perception de la performance de ses produits par les consommateurs, par rapport aux produits concurrents. Ainsi, elle va chercher les failles et les imperfections senties par les consommateurs afin de discerner les zones d'amélioration possible.

Pour analyser la performance concurrentielle de l'entreprise, les chercheurs emploient souvent le modèle des cinq forces de Porter ou encore à travers l'écart stratégique entre l'entreprise et ses concurrents.

II.1.2.7.1. INDICATEURS DE LA PERFORMANCE CONCURRENTIELLE

La performance concurrentielle de l'entreprise pourrait être appréhendée en se basant sur la part de marché relative qui correspond au rapport entre les ventes réalisées et la vente réalisée par le leader du marché. La performance concurrentielle de l'entreprise peut aussi être déterminée à partir de la part de marché absolue de l'entreprise c'est-à-dire, par le rapport entre les ventes de l'entreprise et les ventes totales des entreprises en concurrence. Elle peut aussi être connue en analysant la satisfaction des clients. Pour ce faire, les entreprises peuvent s'entretenir avec leurs clients afin de connaître le fonds de leurs pensées ou en faisant des études formelles (Oubya, 2016).

II.1.2.7.2. INTERETS ET LIMITES DE LA PERFORMANCE CONCURRENTIELLE

La performance concurrentielle de l'entreprise permet de se situer par rapport à ses concurrents et par rapport à ses clients, ce qui permet à l'entreprise de corriger ses démarches et les différentes décisions qu'elle prend dans le but d'obtenir et d'améliorer les profits qu'elle génère. C'est également un moyen permettant de connaître ses clients les plus récents que les plus anciens, et leurs comportements afin de connaître ce qu'ils recherchent dans le service ou les produits proposés par l'entreprise(Oubya, 2016).

II.1.3. L'ANALYSE DE LA PERFORMANCE

L'analyse de la performance de l'entreprise s'avère être utile pour rendre compte d'abord de la performance réelle de cette dernière et de se servir des informations à des fins décisionnelles. Pour mesurer la performance de l'entreprise, il existe des indicateurs basés sur des données objectives fournissant des indications quantitatives et qualitatives concernant une situation précise de l'entreprise et dont ont été abordées quelques-unes dans la partie précédente.

Le choix de tel ou tel indicateur repose donc sur les objectifs qui vont constituer une sorte de « filtre » afin d'obtenir des informations fiables et pertinentes dans la gestion de l'entreprise. Pour cela l'indicateur devrait être clair pour qu'il soit facile à lire et à exploiter par l'utilisateur. Il devrait être capable d'alerter les dirigeants quant à la décision qu'ils doivent prendre au cas où il y aurait un problème.

II.1.3.1. ANALYSE PAR LES INDICATEURS D'EQUILIBRE FINANCIER

L'analyse financière est restée focalisées sur l'étude de la situation financière de l'entreprise maintenir le degré d'équilibre suffisant pour assurer en permanence sa solvabilité. À cet effet l'analyse financière de l'entreprise est appréciée par deux éléments caractéristiques : les indicateurs d'équilibre financier (FR, BFR, TN) et les ratios d'équilibre.

L'équilibre financier d'une entreprise s'estime de deux principes de base, la solvabilité qui est la capacité de faire face à ses dettes, permettant de mesurer son degré d'autonomie financière et la liquidité qui indique la disponibilité immédiate.

Généralement, on distingue trois déterminantes des équilibres financiers sont :

Il est défini comme le surplus des ressources permanentes dégagées après avoir financier les besoins permanents par les ressources permanentes.

Selon PEYRARD Josette : « Le fonds de roulement est considéré comme une marge de sécurité pour l'entreprise, qui servira à financer une partie de l'actif circulant qui n'est pas financé par les dettes à court terme. »

Le fonds de roulement net est la marge de sécurité représente la partie de l'actif circulant qui n'est pas financée par les dettes à court terme, mais qui sera financée par une partie des capitaux permanents. Le fonds de roulement permanent représente également la part des capitaux permanents utilisée pour financer le cycle d'exploitation.

Le fonds déroulement permanent peut être calculé à partir du bilan financier par deux méthodes:

Le fonds de roulement net est l'excédent de capitaux permanents sur l'actif immobilisé permettent de financer l'actif circulant. Il se calcule selon la formule suivante :

Le fonds de roulement net est la marge de sécurité constituée par l'excédent de capitaux circulants sur les dettes à court terme.

Le fonds de roulement propre est un indicateur qui permet d'apprécier l'autonomie d'une entreprise par rapport aux financements de ses différents investissements matériels et immatériels.

Le fonds de roulement étranger représente la partie des immobilisations financées par les capitaux étrangers, c'est-à-dire les emprunts à long et moyen terme.

Il représente l'ensemble des valeurs mises à la disposition de l'exploitation de l'entreprise. Le fonds de roulement global se calcule de la manière suivante :

Le fonds de roulement global = Fonds de roulement net + Les dettes à court terme

Ce qui signifie que les capitaux permanents sont supérieurs aux emplois immobilisés.Dans ce cas l'entreprise à un équilibre financier long terme et dégage une marge de sécurité qui représente une part des capitaux permanents après le financement des valeurs immobilisées et qui est affectées au financement des emplois circulants.

Dans ce cas l'entreprise ne dégage aucun excès de ressources sur les emplois permanents, ce qui va mettre l'entreprise dans une position de risque d'arrêt d'activité dans le cas où le besoin de liquidité persiste.

Cette situation résulte de l'insuffisance des capitaux permanents pour financer les valeurs immobilisées et se trouve dans l'obligation de rechercher les moyens financiers permettant d'augmenter son fonds de roulement pour assurer une liquidité financière à court terme.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) traduit le besoin de financement du cycle d'exploitation (l'activité de la structure). Il résulte du dégagé dans le temps entre les encaissements et les décaissements. Il s'agit d'un besoin de financement structurel à court terme que génère le cycle d'exploitation. Il est donc « le solde des comptes du bilan directement rattachés au cycle d'exploitation (essentiellement) poste clients, fournisseurs et stocks »

v Structurel : Le besoin en fonds de roulement est dit structurel car il dépend de la structure propre de chaque entreprise.

v Permanent : Le besoin en fonds de roulement est dit permanent car il se définie par le montant des actifs circulants qui n'est pas financé par des passifs de même nature.

Le BFRE représente la partie des actifs cycliques d'exploitation qui n'est pas financées par les ressources d'exploitation.

Le BFRHE correspond à la partie des actifs hors exploitation qui n'est pas financées par les ressources cycliques hors exploitation.

Le BFR positif : On dit que l'entreprise a un besoin de financement d'exploitation, donc les ressources cycliques n'arrivent pas à financer l'actif circulant. Dans ce cas, ce besoin en fonds de roulement doit être financé soit par le long terme (fonds de roulement), sinon il sera couvert par le court terme.

BFR est nul : C'est une situation qui signifie que les dettes à court terme arrivent juste à financer les emplois cycliques.

Le BFR négatif : Dans ce cas la valeur des ressources cycliques (DCT) est supérieure à la valeur des emplois cycliques (les emplois hors disponibilité), c'est-à-dire les ressources cycliques couvrent largement les emplois cycliques, et donc pas de besoin de financement.

La trésorerie est définie comme « l'ensemble des actifs rapidement transformables en liquidité pour le règlement des dettes à court terme.

Le concept de trésorerie correspond à la nécessité d'éviter la cessation de paiement qui souvent à la liquidation des biens ou à un règlement judiciaire. »La trésorerie est la différence entre les besoins et les ressources de l'entreprise, elle représente également l'ensemble des ressources financières qui permettent de financer ses dépenses à court terme.

La trésorerie met en relation les éléments les plus liquides d'actif circulant aux dettes à court terme, ainsi elle peut se calculer de deux manières :

Trésorerie nette (TN) = Fonds de roulement (FR) - Besoin en fonds de roulement (BFR)

La trésorerie positive : signifieque les ressources stables (FR) couvrent largement les besoins de financement liés à l'activité de l'entreprise (BFR). Le reste des ressources stables constitue une marge liquide (disponibilité).

La trésorerie nulle : c'est le cas où le la valeur du fonds de roulement est égale à la valeur du besoin en fonds de roulement. Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas suffisamment de ressources financières pour financer la totalité de ses besoins. Dons l'entreprise ne dispose pas de liquidité.

La trésorerie négative : signifie que la valeur du fonds de roulement n'arrive pas à couvrir la valeur du besoin en fonds de roulement. Dans ce cas, on dit que l'entreprise a une situation déséquilibrée à court terme.

II.2. LES MODELES DE SCORES : ANALYSEURS DE PERFORMANCE PAR EXCELLE

II.2.1. CONCEPT DU MODELE DE SCORES

Les modèles de scores se sont développées grâce aux travaux qui ont été entrepris aux Etats- Unis d'Amérique dans les années 1960, notamment avec le fameux Z-score d'Altman inventé en 1968, fonction discriminante de cinq ratios financiers. Elle a significativement contribué au développement, à la promotion et à une meilleure compréhension du modèle de scores et de ses techniques, etc.

En France, ces modèles furent utilisés pour la première fois en 1975, essentiellement en matière de crédit à la consommation, sous l'impulsion de plusieurs auteurs : Collongues, 1977, Conan & Holder, 1979, Holder, et al, 1984 et les responsables successifs des travaux effectués au sein de la Banque de France à partir de l'exploitation des données de sa centrale de bilan (Wafia., 2019).

Les modèles de scores sont considérés comme « des outils d'aide à la prise de décision (...). Selon Anderson, ces modèles, sont le recours aux modèles statistiques en vue de transformer des données (qualitatives, quantitatives) en indicateurs numériques mesurables à des fins d'aide à la décision (...). Sa définition diffère selon le but pour lequel il lui est fait recours, mais le principe reste le même.

Les modèles de score utilisent l'indicateur probabiliste du risque de crédit, c'est-à-dire une note de risque ou une probabilité de défaut. Dans leur quasi-totalité, les banques et organismes financiers utilisent l'analyse statistique pour prédire si un emprunteur serait un bon ou un mauvais payeur et prendre la décision appropriée : acceptation sans condition, prise de garanties ou refus (Wafia., 2019). Ces modèles utilisent des données historiques (généralement l'histoire des performances passées des emprunteurs ou celle des prêts consentis) et des techniques statistiques qui se calculent à base de logiciels (Wafia., 2019).

B - OBJECTIF DES MODÈLES DE SCORES

Les modèles de scores ont pour objectif de déterminer les effets de diverses Caractéristiques des entreprises sur leur chance de faire défaut. Ils produisent également des « scores» qui sont des notes mesurant le risque de défaut des entreprises potentiels ou réels permettant de ranger ces différentes entreprises en classes de risques. En effet, les scores contribuent à la détection précoce de la défaillance et apporte une aide précieuse au diagnostic individuel (Wafia., 2019).

C - AVANTAGES ET LIMITES DE MODÈLES DE SCORES

1.AVANGES

Les modèles de scores sont avantageux car ils permettent un traitement de masse de données nombreuses et cela en un temps réduit. La durée de traitement des dossiers peut passer de jours à quelques heures pour les crédits standards, favorisant ainsi une économie de coût (Wafia., 2019).

L'adoption du score permet aux analystes de crédit de concentrer leur attention sur d'autres aspects de la relation de clientèle et du risque ainsi que le traitement identique de toutes les données. Elle permet également de mieux contrôler le risque de crédit, de détecter de façon précoce les défauts de paiement des entreprises, d'estimer les pertes ainsi que d'évaluer les probabilités de défaillance (Wafia., 2019).

2.LIMITES

À titre de limites, on note que les modèles de scores mesurent mal les changements de toute nature qui modifient l'attitude des emprunteurs par rapport au défaut ; ils négligent les éléments qualitatifs relatifs à la qualité des dirigeants ou caractéristiques particulières des marchés sur lesquels opèrent les emprunteurs. Leur nature statistique fait qu'ils comportent des erreurs qui consistent à classer en défaut des emprunteurs performant et vice versa engendrant ainsi des coûts pour les prêteurs (Wafia., 2019).

II.2.2. LES METHODES D'ANALYSE DE PERFORMANCE D'ENTREPRISE

Angela Madalina Petrescu, a classé ces modèles d'analyse en trois grandes catégories :

II.2.2.1 LES METHODES BASEES SUR LE JUGEMENT HUMAIN

Elles s'appuient sur des techniques quantitatives et des points de vues subjectives des organismes afin de fonder leur décision. Ces méthodes présentent un certain nombre d'inconvénients, notamment : leurs coûts en terme de ressources et d'argent pour développer un système d'experts, sa lenteur pour la prise de décision, ainsi que son caractère subjectif puisque la décision revient essentiellement aux caractéristiques de l'organisation, ce qui risque de les biaiser (...).

II.2.2.2. LA METHODE EMPIRIQUE : LE MODELE DES « CREDIT MEN »

C'est la première méthode qui a permis l'établissement d'un score avec note unique. Ce modèle est le fruit de l'expérience accumulée des banquiers américains au niveau de la gestion du risque crédit et/ou de défaillance. Selon eux, chaque entreprise intègre trois facteurs :

v P : Le facteur personnel à savoir, la compétence et le dynamisme des dirigeants et du personnel. Ce facteur a un poids de 40%.

v E : Le facteur économique : l'avenir de la branche. Ce facteur est pondéré à 20%.

v F : Le facteur de la situation financière de l'entreprise, qui est pondéré à 40%.

La somme de ces trois facteurs donne un score unique comme représentée dans le modèle. Dans leur rationalité, ces auteurs ont centré leur attention sur un facteur qui est le facteur de la situation financière, car selon eux, ce secteur impacte presque tous les autres facteurs et est la condition de premier ordre desurvie de toute organisation (Wafia., 2019). Ce facteur est estimé à travers cinq ratios qui sont choisis grâce à la pratique des analystes, sans aucune analyse statistique.

Chaque ratio est une comparaison du ratio de l'entreprise par rapport au ratio type du secteur.

La fonction financière finale du modèle crédit-men' est donc présentée comme suit :

Z = 25 R1 + 25 R2 + 20 R3 + 20 R4 + 10 R5

Cette méthode présente l'avantage d'être très simple et pratique. Elle s'appuie sur l'expérience et l'intuition du banquier. Cependant elle reste très subjective, notamment pour le choix des ratios et leur pondération. C'est ainsi que des méthodes statistiques d'analyse de performance des entreprises ont été développées. (Wafia., 2019).

II.2.2.3.2. L'ANALYSE DISCRIMINANTE MULTI-VARIEE

Le pionnier de cette méthode est Fisher, à travers l'initiation des travaux sur l'analyse discriminante en 1933, il a proposé une technique d'analyse utilisée jusqu'aujourd'hui étant donné ses résultats pertinents. Par la suite, d'autres techniques se sont développées mais celle de Fisher reste une référence pour la plupart des fonctions de scores actuellement (Wafia., 2019).

L'analyse discriminante répond à une question fondamentale à savoir : laquelle des combinaisons linéaires des variables explicatives est la plus discriminante ? Celle-ci est de deux types :

1) Analyse discriminante à but descriptif : son rôle est de voir comment les variables explicatives permettent à priori de différencier les groupes. Il s'agit tout simplement de relever les variables les plus significatives et les plus pertinentes pour décrire ces différences.

2) Analyse discriminante décisionnelle ou prédictive : elle permet de construire à partir d'un échantillon d'individus connus des règles statistiques de décision qui seront appliquées dans le futur et qui serviront à affecter les individus à l'un des groupes de classement. Ces règles devront minimiser les erreurs de diagnostic et de prévision (Wafia., 2019). Cette méthode permet d'apprécier la situation financière d'une entreprise d'une manière globale à travers une combinaison linéaire de plusieurs ratios considérés simultanément en prenant en considération leurs poids respectifs de manière interdépendante. Elle permet de classer toutes les entreprises d'un échantillon à l'aide d'une fonction score Z (Wafia., 2019). Ceci suppose la constitution préalable d'un échantillon d'entreprises performantes et celles défaillantes que l'on va comparer à un échantillon de ratios. Ces derniers doivent séparer au mieux les deux groupes d'entreprises. Le score s'exprime par la fonction linéaire suivante :

Avec : Xi : les ratios comptables et financiers ; ái : les coefficients associés aux ratios.

Soulignons qu'aucune fonction score ne dispose d'un pouvoir séparateur absolu, il y a toujours une zone d'erreur entre les deux groupes :

?1er type d'erreur : Le score classe une entreprise défaillante parmi celles performante ;

?2^ème type d'erreur : Le modèle classe une entreprise performante comme étant défaillante (Wafia., 2019).

1.LE MODELE D'ALTMAN

Son étude a porté sur un échantillon de 66 entreprises, composé de deux groupes 33 performantes et 33 défaillantes. A partir de 22 ratios extraits des états financiers (bilans et comptes de résultats), Altman a choisi 5 ratios qui séparent le mieux les deux groupes d'entreprises. Altman a suivi la fonction suivante: Z = á1X1 + á 2X2+ ... + á NXN, les ratios (Xi) sont pondérés par des valeurs ái (Wafia., 2019).

Pour juger de la performance d'une entreprise la régression prend en compte plusieurs ratios à savoir la liquidité, la solvabilité, la rentabilité, l'activité et la croissance ; qui représentent, selon Altman, les indicateurs les plus significatifs pour analyser la performance des entreprises. Il voulait que son modèle ne néglige aucun de ces aspects de la situation financière d'une entreprise. Ainsi, selon Altman, la combinaison linéaire des ratios qui discrimine le mieux les deux groupes d'entreprises est la suivante :

Le choix de ces variables se justifie par la valeur de prédiction qu'elles représentent respectivement : la liquidité, le conservatisme, la rentabilité, la capitalisation et la productivité de l'entreprise. Les résultats ont montré que toutes les entreprises ayant obtenu un score de 2,99 ou plus étaient performantes. Celles qui avaient un score inférieur à 1,81 étaient en faillite. Le score de la zone entre 1,81 et 2,99 donnait un signal ambigu : certaines entreprises étaient performantes alors que d'autres défaillantes (Wafia., 2019).

Par conséquent, l'utilisation d'un seuil unique pour classer les entreprises risque d'entrainer des erreurs. Altman a fixé la valeur critique de son score à Z = 2,675 afin de minimiser ces erreurs. Ainsi, une entreprise qui obtient un score Z < 2,675 sera classée en situation défaillante, ou plus précisément un score Z < 1,81 annonce sa défaillance dans un délai d'un an ; et un score Z > 2,99 signale que l'entreprise est en bonne santé financière (Wafia., 2019).

Le modèle z-score d'Altman a connu par la suite, des limites d'utilisation, vu la petitesse de l'échantillon sur lequel a porté l'étude (33 sociétés performantes et 33 défaillantes) et sa concentration uniquement sur des entreprises du secteur manufacturier ; ce qui laisse planer un doute sur la précision des coefficients (Wafia., 2019).

Afin d'améliorer son modèle à cinq variables, Altman a développé en 1977 un nouveau modèle commercial plus élaboré appelé le modèle ZETA, avec de nouvelles variables de classification. Il abandonna la variable X5 afin de minimiser l'effet de l'industrie relié à la rotation des actifs et remplaça la variable X4 par les actifs nets comptables / passifs totaux.

Sa deuxième étude a porté sur un échantillon de détaillants et de firmes manufacturières ayant fait faillite durant les années 1969-1975. L'échantillon contient 53 entreprises défaillantes et 58 autres performantes.

Il conclut que ce modèle ZETA est bon pour estimer les faillites jusqu'à un horizon de cinq ans. Par ailleurs, le modèle ZETA (1977), comparativement au modèle de 1968, donnait des résultats équivalents pour l'horizon d'un an, très légèrement supérieurs à un horizon de 2 années pour la classification des non défauts et beaucoup plus précis pour la classification des faillites sur un horizon de 2 à 5 ans (Wafia., 2019).

2. LE MODELE DE COLLONGUES

Yves COLLONGUES a entrepris en 1977 une étude en France sur un échantillon composé de 35 entreprises performantes et 35 défaillantes. Il a analysé au départ 19 ratios pour ne retenir que 9 ratios les plus discriminants. Sa fonction discriminante est la suivante :

Afin d'affiner son étude, COLLONGUES a testé sa fonction de nouveau sur deux échantillons distincts. Le premier composé de 27 entreprises ayant déposé leur bilan, le second de 21 entreprises en situation de performance. Suite à ce test, il a modifié son score pour aboutir à la fonction suivante :

3. LE MODELE DE CONAN ET HOLDER

En France, de nombreuses études ont essayé d'analyser la performance des entreprises à travers l'analyse discriminante, mais la plus importante est celle de CONAN et HOLDER du fait qu'ils ont testé la multi-normalité des ratios financiers utilisés et ont validé leur modèle sur un échantillon de contrôle. Leur étude a été réalisée en 1978 et a porté sur un échantillon de 95 entreprises saines et 95 en difficulté sur la période 1970-1975. Au début, 31 ratios ont été sélectionnés pour n'en garder que 5 à la fin. La fonction discriminante de Conan & Holder se présente comme suit :

Z= 0,24 X1 + 0,22 X2 + 0,16 X3 - 0,87 X4 - 0,10 X5

Z < 0,04 l'entreprise est en situation de défaillance. 0,04 < Z < 0,09, zone de prudence.

4. LE MODELE DE LA BANQUE DE FRANCE

La banque de France a choisi un échantillon assez large d'entreprises, grâce à sa centrale des bilans. L'étude a porté sur : 1036 entreprises en difficultés (procédure judiciaire ou de sauvetage) et 1150 entreprises normales. A partir de 30 ratios sélectionnés au départ, seulement 19 ont été retenus.

Le score de la Banque de France s'intéresse plus à l'endettement financier (importance, structure et coût de l'endettement). La fonction discriminante de la Banque de France est la suivante :

100 Z = - 1,255 X1 + 2,003 X2 - 0,824 X3 + 5,221 X4 - 0,689 X5 - 1,164 X6 + 0,706 X7 + 1,408 X8 - 85,544

Z < -0,250 : l'entreprise a des caractéristiques comparables à celles des entreprises défaillantes durant leurs dernières années d'activité (Wafia., 2019).

En Somme, toutes les méthodes statistiques d'analyse de la performance se sont largement développées à travers le temps. Chaque technique est venue pour combler les lacunes de sa précédente. Par ailleurs, leur degré de fiabilité varie en fonction d'un certain nombre de paramètres notamment, la fiabilité des données de l'échantillon, les critères de choix de cet échantillon puis les variables explicatives choisies par chaque modèle afin d'analyser la performance des entreprises.

Il importe aussi de préciser que ces méthodes fournissent des clignotants qui doivent déclencher des précautions à prendre quant à la gestion des entreprises mais aussi pour la recherche des causes profondes de ses difficultés, pour qu'elles puissent les dépasser. Ces précautions concernent aussi bien les entreprises qui doivent sauver leurs activités, mais aussi tous leurs partenaires.

Le présent chapitre est le plus expérimental de notre recherche, car il va au au-delà de toutes les considérations théoriques pour présenter les données dans la première section, l'analyse de la performance par la structure financière dans la deuxième, en s'appuyant sur les états financiers de la PHL et constater dans quelles mesures cette dernière permet d'atteindre son équilibre financier ; l'analyse de la performance par l'optique ratio sera la troisième section ; afin, l'analyse de la performance par le modèle de COLLONGUES.

Dans cette section, il s'agit de présenter les données mais pour raison d'ordre, nous avons jugé bon de renvoyer ces données aux annexes 2 (voir l'annexe 1).

En considérant les données des annexes 2, nous avons constaté durant les trois années d'étude que les valeurs immobilisées ont une valeur plus importante par rapport aux autres éléments de l'actif respectivement de 85,32%, 86,89 % et 82,35% pour les trois années de notre étude.

Quant aux éléments de passif, une augmentation des capitaux permanents est enregistrée en 2021 de 85,1% par rapport à 2020 et 84,5% en 2022 à cause de l'augmentation des fonds propres. Donc l'entreprise dispose d'une marge qu'elle utilise pour financer son cycle d'exploitation. Ce qui donne un bon signe de solvabilité.

v Une augmentation progressive du chiffre d'affaire dû à l'augmentation du prix de vente des cheptels

v Une valeur ajoutée négative. Ceci montre un dysfonctionnement dans le cycle d'exploitation et une mauvaise santé financière de l'entreprise.

v Résultat financier négatif en 2022 à cause de l'augmentation du niveau d'endettement de l'entreprise.

v Résultats nets d'exercices négatifs en 2021 et 2022 ce qui signifie que la PHL a réalisé un déficit durant les deux années.

Pour analyser la structure financière de la PHL, les indicateurs financiers sont pris en considérations. Ceux-ci forment l'ensemble des informations issues des bilans financiers et comptes de résultats.

Le fonds de roulement représente la partie des capitaux permanents qui excède la valeur des investissements durable. Il permet de financer les besoins générés par le cycle d'exploitation de l'entreprise.

Le fonds de roulement est un indicateur de l'équilibre financier à long terme.

Le besoin en fonds de roulement exprime les besoins de financements générés par le cycle d'exploitation de l'entreprise.

Le besoin en fonds de roulement est un indicateur de l'équilibre financier à court terme.

La trésorerie nette est le résultat de tous les flux d'encaissements et décaissements effectués par l'entreprise au cours d'une période donnée. Elle permet de juger l'équilibre financier de l'entreprise à très court terme.

L'observation de ce tableau, nous montre que le fonds de roulement est négatif durant les deux années soit 2021 et 2022, cela veut dire que les emplois stables ne sont pas entièrement financés par les ressources stables (manque d'équilibre financier), la PHL a utilisé une partie de ses dettes à court terme pour financer le long terme. Par conséquent en 2022 il devient positif ce qui veux dire que les ressources stables couvrent les emplois stables et l'entreprise est capable de dégager une marge de sécurité qui servira pour le financement de son cycle d'exploitation et les autres besoins de financement à court terme.

La PHL a enregistré un besoin en fonds de roulement négatif durant les trois années de notre étude, soit - 360112638, - 248271370 et - 134080835. De 2020 à 2022. C'est-à-dire les ressources cycliques couvrent largement les emplois cycliques, et donc pas de besoin de financement.

Pour les trois exercices la trésorerie nette est positive reflète l'excédent du FR à travers le BFR ce qui signifie que l'entreprise assure un équilibre financier immédiat, c'est-à-dire qu'elle peut exploiter toute opportunité qui se présente sur le marché. Autrement dit, l'entreprise se trouve en mesure de financer des dépenses nouvelles sans avoir recours à un mode de financement externe.

L'entreprise présente une CAF négative pendant les deux premières années de notre étude, cela signifie qu'elle ne parvient pas à plus d'argent qu'elle n'en dépense, et donc qu'elle ne génère pas d'excédents de trésorerie, qui pourra être réutilisé par la suite. En d'autres termes.

Les ratios sont des outils de mesure et de contrôle de l'évolution, dans le temps, de la performance économique et financière ainsi que des structures de l'entreprise. Ils servent à mesurer la rentabilité, la structure des coûts, la productivité, la solvabilité, la liquidité, l'équilibre financieret autres. Dans notre cas nous allons analyser la liquidité, l'endettement, la rentabilité économique, l'autonomie financière, et les charges du personnel.

Nous constatons que le ratio de liquidité générale est inférieur à 1 durant les deux années donc de 2020 à 2021, ce qui signifie que l'entreprise se trouve en difficulté de faire face à ses dettes à court terme. Il devient légèrement supérieur à 1 en 2022. Ce qui est dû à l'augmentation des actifs circulants de la société.

Au vu de ce tableau, voyons que le ratio d'endettement global est resté inférieur à 1 pendant toute les années de notre ce qui signifie que l'entreprise dépendant de financements extérieurs autrement dit l'entreprise est dépendante financièrement par rapport aux tiers.

TABLEAU N°14 : RATIO DE LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE DE LA PHL : 2020/2021/2022

Le ratio de rentabilité économique mesure la capacité de l'entreprise à dégager un résultat en utilisant l'ensemble de ses moyens ainsi l'efficacité opérationnelle de l'entreprise. Nous avons constaté que le ratio de rentabilité économique de la PHL est négatif pour les 2 années 2020 et 2021 aussi positif en 2022 mais inférieur à 1, cela signifie que les charges et investissement de l'entreprise sont plus élevées par rapport aux revenus. Ceci ne peut pas permettre à l'entreprise de disposer assez des ressources pour maintenir son activité.

Le ratio d'autonomie financière indique le degré de l'indépendance de la PHL vis-à-vis de ses créanciers. On constate que ce ratio durant les trois derniers années que ce ratio est inférieur à 1 donc 0,79 en 2020, 0,85 en 2021 et 2022, cela signifie que l'entreprise n'est pas en mesure d'investir pour son développement.

Source : élaboré par nous-même sur base des données des annexes 3

Ce ratio vise à mesurer le coût de la main-d'oeuvre de l'entreprise.Ainsi, à partir de ce ratio, nous constatons une diminution du ratio des frais de personnel à partir de l'année 2021 à cause de la hausse des frais de personnels.

III.4: ANALYSE DE LA PERFORMANCE PAR LE MODELE DE COLLONGUES

III.4.1. PRESENTATION DU MODELE

Cette partie du travail constitue la partie clés de notre travail, car il va au-delà de toutes les considérations théoriques et c'est à travers le modèle d'YVES COLLONGUES que nous allons afin évaluer la performance de la compagnie pastorale du haut-lomami.

En effet, Yves COLLONGUES a entrepris en 1977 une étude en France sur un échantillon Composé de 35 entreprises performantes et 35 défaillantes. Il a analysé au départ 19 ratios pour ne retenir que 9 ratios les plus discriminants. Sa fonction discriminante est la suivante :

Afin d'affiner son étude, COLLONGUES a testé sa fonction de nouveau sur deux Échantillons distincts. Le premier composé de 27 entreprises ayant déposé leur bilan, le second de 21 entreprises en situation de performance. Suite à ce test, il a modifié son score pour aboutir à la fonction suivante :

X1-X5	RATIOS	RAPPORT	MODELE		CONCLUSION
		X1-X5	COEFF	*COR**
X1	688134778	0,779669822	4,6159	3,598877933	DEFAILLANCE
	882597682
X2

X3

X4	72721613	0,029811924	-22	-0,655862332
	2439346502
X5	-270 844 795	-0,58954293	-1,9623	1,156860094
	459414880
Z= 4,6159 X1- 22 X4 - 1,9623 X5				4,099875695

Source : Élaboré par nous-même sur base des données des annexes 2 et 3

X1-X5	RATIOS	RAPPORT	MODELE		CONCLUSION
			COEFF	*COR**
X1	715085297	0,841439778	4,6159	3,884001872	DEFAILLANCE
	849835384
X2

X3

X4	-7187463	-0,00296611	-22	0,065254314
	2423198971
X5	-141 198 008	-0,28644816	-1,9623	0,562097221
	492926919
Z= 4,6159 X1- 22 X4 - 1,9623 X5				4,511353406

Source : Élaboré par nous-même sur base des données des annexes 2 et 3

X1-X5	RATIOS	RAPPORT	MODELE		CONCLUSION
			COEFF	*COR**
X1	550317695	1,49757782	4,6159	6,912669459	DEFAILLANCE
	367471852
X2
X3

X4	-182767423	-0,12500767	-22	2,750168722
	1462049682
X5	145 606 339	0,270781816	-1,9623	-0,531355158
	537725690
Z= 4,6159 X1- 22 X4 - 1,9623 X5				9,131483023

L'application du modèle de Collongues nous a conduits aux résultats suivants :

Z > 3,0774, l'entreprise est déclarée défaillante en 2020 avec un score de 4,099875695

Z > 3,0774, l'entreprise est déclarée défaillante en 2021 avec un score de 4,511353406

Z > 3,0774, l'entreprise est déclarée défaillante en 2022 avec un score de 9,131483023

À travers le tableau ci-dessus, nous remarquons que l'entreprise présente un score supérieur à 3,0774 qui selon les règles de décision des COLLONGUES, l'entreprise est déclaréedéfaillante pendant toute notre période d'étude.

Les résultats obtenus à travers cette étude nous permettent de conclure que la compagnie pastorale du haut-lomami est défaillante, D'ailleurs, ces résultats sont conformes avec les enseignements de l'analyse financière qui préconise l'analyse du couple rentabilité/risque pour décider de la situation financière de toute entreprise.

À l'issue de notre étude axée sur « l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agropastorales cas de la compagnie pastorale du haut-lomami », nos analyses nous ont conduits à quelques critiques :

v La détermination du salaire ne tient pas compte du coût de vie des agents de la PHL

v Le non-respect des avantages sociaux selon qu'ils sont prévus par la législation congolaise

v Les travailleurs ne sont pas rémunérés en fonction du temps presté, c'est-à-dire qu'ils travaillent même au-delà du temps prévu, et les heures supplémentaires ne sont pas payées.

Après avoir relevé les difficultés qu'a les fonctionnaires de la PHL, signalons que la gestion des ressources humaines joue un rôle très important sur la performance de l'entreprise.

Sur ce, nous ne pouvons pas conclure sans toutefois donner certaines recommandations à la compagnie pastorale du Haut-lomami.

v Mettre en place une bonne politique de la gestion des ressources humaines et la gestion de carrière selon le temps prévu, parce que sa performance en dépende forcement ;

v Mettre en place une politique salariale qui tient compte au minimum vital et surtout du taux actuel.

v Améliorer les conditions de vie de ses travailleurs en respectant tous les avantages sociaux des travailleurs.

Nous voici au terme de notre travail qui est intitulé « impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agropastorales. Cas de la compagnie pastorale du Haut-lomami ».

Pour bien élaborer ce travail, nous l'avons subdivisé en 3 chapitres hormis l'introduction et la conclusion :

v Le premier chapitre traite d'analyses conceptuelles et de la présentation du milieu d'étude,

v Le deuxième parle des théories explicatives sur la gestion des ressources humaines et sur la performance ;

Ce sujet nous a permis de comprendre que l'entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. Elle est entourée par plusieurs types d'environnements tels que : l'environnement social (emploi, climat et tensions sociales, syndicats) ; l'environnement démographique (structure de la population par âge, sexe) ; l'environnement politique et juridique (réglementation économique, sociale) ; l'environnement économique ( conjoncture générale, concurrence, ménages (pouvoir d'achat, consommation, épargne)) et l'environnement international (conjoncture internationale, concurrence internationale, organisme internationaux). Elle doit surveiller en permanence cet environnement. En effet, Celui-ci peut influencer ses décisions ainsi que la stabilité de son activité soit de manière positive (opportunités environnementales) soit de manière négative (contraintes ou menaces environnementales).

Pour atteindre l'objectif de ce travail, nous sommes partis des deux questions suivantes :

Ø De quelle manière la gestion des ressources humaines peut-elle influencer la performance de l'entreprise ?

Ø Comment une bonne gestion des ressources humaines pourrait-elle contribuer au développement harmonisé de l'entreprise ?

Afin de répondre à toutes ces préoccupations, nous avons proposé les hypothèses suivantes :

L'utilisation de la méthode inductive et l'approche analytique a été en effet conforme aux ambitions que nous avons donc donné à ce travail par les modèles des scores, les techniques restant celles documentaire et d'interview.

Nos analyses étaient rendu possible grâce à l'utilisation de la structure financière de la PHL enfin de déterminer les indicateurs financiers ; l'utilisation des ratios en général et le modèle de COLLONGUES comme modèle central de nos analyses.

Ainsi nous avons constaté que la PHL est une société qui a connu une défaillance pendant toute la période de notre recherche donc de2020 à 2022, suite aux résultats observé lors de nos analyses (résultats net négatifs durant presque toute la période de notre recherche, ainsi à travers l'application du modèle des COLLONGUES nous avons trouvé une défaillance totale de l'entité durant les 3 bonnes années de notre recherche avec les scores suivants (4,099875695 en 2020, 4,511353406 en 2021 et 9,131483023 en 2022 tous supérieurs à 3,0774 d'où selon les règles de décision de longue qui préconise la défaillance de l'entreprise ayant un score supérieur à 3,0774.

En dépit de toutes ces analyses faites, nos hypothèses sont confirmées et nous disons qu'il est inévitable de traiter l'importance des ressources humaines dans le développement de l'entreprise selon trois dimensions : l'acquisition de compétences clés, la rétention des individus au sein de l'organisation et l'apprentissage permanent. L'acquisition des compétences clés est la phase la plus cruciale du développement de l'entreprise. Elle permet l'approvisionnement de l'organisation en individus compétents qui s'occupe du déroulement du travail, de l'établissement des objectifs de développement et du contrôle des résultats finaux. Pour une entreprise, savoir conserver ses talents est aussi important que de savoir les recruter.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects de notre sujet, le domaine étant vaste. Néanmoins, nous prétendons avoir atteint notre objectif, celui de signaler l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises agro-pastorales. D'autres chercheurs peuvent nous compléter sur cette étude si vaste car toute oeuvre humain est toujours liées à des imperfections.

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ANNEXE 1 . BILIAN COMPTABLE DE LA PHL/ KIABUKWA 2020 (EN FRANCS COURANTS

DESIGNATION	VALEUR BRUIT	AMORTISSEMENT ET DEPRECIATION	VALEUR NETTE COMPTABLE	DESIGNATION	VALEUR NETTE COMPTABLE
VAL IMMOBILISEES · Immob incorporelles Frais d'établissement	44.000.000	-	44.000.000	Capital Report à nouveau Résultat	543.007.787 128.000.425 -170.299.133
Total immob incorporelles	44.000.000	-	44.000.000	Total capitaux propres	500.709.079
· Immob corporelles Bâtiment Aménagement et installa Matériel et Mobilier Matériel de transport	406.235.369 1.252.839.720 1.303.937.348 743.597.845	369.180.278 978.432.133 945.881.293 685.397.704	37.055.091 274.407.587 358.056.055 58.200.141	Encaissement des dettes fin	150.000
				· Total dette à long terme	156.000
				· Fournisseurs Dettes fiscales Dettes sociales Autres dettes	35.267.848 3.625.822 171.830.377 705.192.568
Total immob corporelles	3.704.610.272	2.978.891.408	727.718.874
Total val immobilisées	3.750.610.272	2.978.891.408	771.718.874
VAL CIRCULANTES · Val d'exploitation Stock marchandise Mp et autres appro Stock et en cours	2.698.980 505.170.388 -48.454.488	- - -	2.698.980 505.170.388 -48.454.488	Total dettes à CT	915.916.615
	2.698.980 505.170.388 -48.454.488	- - -	2.698.980 505.170.388 -48.454.488
Total val d'exploitation	459.414.880	-	150.389.097
· Val réalisables Fournisseur avances versé Client Autres créances	23.815.949 70.274.201 56.300.947	- - -	23.813.949 70.274.201 56.300.947
Total valeurs réalisables	150.389.097	-	150.389.097
· Val disponibles Banque et caisse	35.267.843	-	35.267.843
Total valeurs disponibles	35.267.843	-	35.267.843
TOTAL ACTIF	4.395.682.102	2.978.891.408	1.416.790.694	TOTAL PASSIF	1.416.790.694

BILIAN COMPTABLE DE LA PHL/ KIABUKWA 2021 (EN FRANCS COURANTS)

DESIGNATION	VALEUR BRUIT	AMORTISSEMENT ET DEPRECIATION	VALEUR NETTE COMPTABLE	DESIGNATION		VALEUR NETTE COMPTABLE
VAL IMMOBILISEES · Immob corporelles Bâtiment Aménagement et installa Matériel et Mobilier Matériel de transport	1.100.528.836 3.360.395.070 2.039.857.765 358.138.217	985.643.978 2.845.681813 1.437.873.915 336.388.084	114.884.858 514.713.257 601.983.850 21.750.133	Capital Report à nouveau Résultat net		543.007.787 600.973.007 -32.011.704
				Total capitaux propres		1.111.969.090
				· Emprunte de dettes financières		165.000
Total immob corporelles	6.858.919.888	5.605.587.790	1.253.332.098	Total capitaux empruntés		165.000
VAL CIRCULANTES · Val d'exploitation Stock marchandise Mp et autres appro Stock et en cours	- - 492.926.919	- - -	- - 492.926.919	Clients avances reçues Fournisseurs d'exploita Dettes fiscales Dettes sociales Autres dettes	74.949.156 10.520.426 145.052.473 107.103.360 838.430.627
Total val d'exploitation	492.926.919	-	492.926.919	Total dettes à CT	1.176.056.542
· Val réalisables Fournisseur avances versé Client Autres créances	5.668.648 357.523.603 71.666.002	- - -	5.668.648 357.523.603 71.666.002
Total valeurs réalisables	434.858.253	-	434.858.253
· Val disponibles Banque et caisse	107.073.362	-	107.073.362
Total valeurs disponibles	107.073.362	-	107.073.362
TOTAL ACTIF	7.839.778.422	5.605.587.790	2.288.190.632	TOTAL PASSIF		2.288.190.632

BILIAN COMPTABLE DE LA PHL/ KIABUKWA 2022 (EN FRANCS COURANTS)

DESIGNATION	VALEUR BRUIT	AMORTISSEMENT ET DEPRECIATION	VALEUR NETTE COMPTABLE	DESIGNATION	VALEUR NETTE COMPTABLE
VAL IMMOBILISEES · Immob corporelles Bâtiment Aménagement et installa Matériel et Mobilier Matériel de transport	1.520.937.656 614.039.709 2.081.256.944 1.281.913.693	1.389.449.522 218.329.231 1.352.720.846 1.271.408.367	131.488.134 395.710.478 728.536.098 10.505.326	Capital Report à nouveau Résultat net	543.007.787 820.382.133 48.291.455
				Total capitaux propres	1.411.681.375
				· Emprunte de dettes financières	165.000
Total valeurs immobilisées	5.498.148.002	4.231.907.966	1.266.240.036	Total capitaux permanents	1.441.846.375
VAL CIRCULANTES · Val d'exploitation Stock et en cours	537.725.690	-	537.725.690	Clients avances reçues Fournisseurs d'exploita Dettes fiscales Autres dettes Ecart de conversion	50.864.717 18.784.264 148.822.472 534.851.166 279.687.174
· Val réalisables Fournisseur avances versé Client Autres créances	14.159.848 230.759.548 116.283.872	- - -	14.159.848 230.759.548 116.283.872	Total dettes à CT	1.033.099.723

· Val disponibles Banque et caisse, cheque	279.687.174	-	279.687.174
Total valeurs circulantes	1.178.616.132	0
TOTAL ACTIF	6.676.764.134	4.231.907.966	2.444.856.168	TOTAL PASSIF	2.444.856.168

ACTIF	2020	2021	2022
VAL IMMOBILISEES · Immob incorporelles Frais d'établissement	44.000.000
Total immob incorporelles	44.000.000
· Immob corporelles Bâtiment Aménagement et installa Matériel et Mobilier Matériel de transport	406.235.369 1.252.839.720 1.303.937.348 743.597.845	1.100.528.836 3.360.395.070 2.039.857.765 358.138.217	1.520.937.656 614.039.709 2.081.256.944 1.281.913.693


· · Total val immob corporel	3.704.610.272	6.858.919.888	5.498.148.002
Total val immobilisées	3.750.610.272	6.858.919.888	5.498.148.002
VAL CIRCULANTES · Val d'exploitation Stock marchandise Mp et autres appro Stock et en cours	2.698.980 505.170.388 -48.454.488	- - 492.926.919	- - 537.725.690


Total val d'exploitation	459.414.880	492.926.919	537.725.690
· Val réalisables Fournisseur avances versé Client Autres créances	23.815.949 70.274.201 56.300.947	5.668.648 357.523.603 71.666.002	14.159.848 230.759.548 116.283.872
Total valeurs réalisables	150.389.097	434.858.253	361.203.268
· Val disponibles Banque et caisse	35.267.843	107.073.362	279.687.174
Total valeurs disponibles	35.267.843	107.073.362	1.178.616.132
TOTAL ACTIF	4.395.682.102	7.839.778.422	6.676.764.134

BILAN FINANCIER PASSIF 2020-2022

PASSIF	2020	2021	2022
Capital Report à nouveau Résultat net de l'exercice Amortissement	543.007.787 128.000.425 -170.299.133 2.978.891.408	543.007.787 600.973.007 -32.011.704 5.605.587.790	543.007.787 820.382.133 48.291.455 4.231.907.966
Sous total capitaux propres	3.479.600.487	6.717.556.880	5.643.589.341
DETTE A LONG TERME Emprunte de dettes financières	165.000	165.000
Sous total dettes à long terme	165.000	165.000	165.000
TOTAL capitaux permanents	3.479.765.487	6.717.721.880	5.643.754.341
DETTES A COURT TERME Fournisseurs Client avance reçues Dettes fiscales Dettes sociales Autres dettes	35.267.848 3.625.822 171.830.377 705.192.568	10.520.926 74.949.156 145.052.473 107.103.360 838.430.360	18.784.264 50.864.717 148.822.472 279.687.174 534.851.166
Sous total dettes à CT	915.916.615	1.176.056.542	1.033.009.793
TOTAL PASSIF	4.395.682.102	7.893.778.422	6.676.764.134

BILAN FINANCIER DES GRANDS MASSES

ANNEES		2020		2021			2022
ACTIF		MONTANT		MONTANT			MONTANT
VALEURS IMMOBILISEES Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles		44.000.000 3.706.610.282		- 6.858.919.888			- 5.498.748.002
Total valeurs immobilisées		3.750.610.282		6.858.919.888			5.498.148.002
VALEURS CIRCULANTES Valeurs d'exploitations Valeurs réalisables Valeurs disponibles		459.414.880 150.389.097 35.267.843		492.926.919 434.858.253 107.073.362			537.725.690 361.203.268 279.687.174
TOTAL valeurs circulantes		645.071.820		1.034.858.534			1.178.616.132
TOTAL ACTIF		4.395.682.102		7.893.778.442			6.676.764.134
PASSIF CAPITAUX PERMANENTS Fonds propres Dettes à long terme		3.479.600.487 165.000		6.717.556.880 165.000			5.643.589.341 165.000
TOTAL capitaux permanents		3.479.765.487		6.717.721.880			5.643.754.341
Dettes à court terme		915.916.615		1.176.056.542			1.033.009.793
TOTAL PASSIF		4.395.682.102		7.893.778.422			6.676.764.134
ANNEES	2020				2021			2022
ACTIF	Par rapport au sous total		Par rapport au total actif		Par rapport au sous total	Par rapport au total actif		Par rapport au sous total	Par rapport au total actif
VALEURS IMMOBILISEES Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles	1,17 98,83		1,00 84,32		- 100	- 86,89		- 100	- 82,35
Total valeurs immobilisées	100		85,32		100	86,89		100	82,35
VALEURS CIRCULANTES Valeurs d'exploitations Valeurs réalisables Valeurs disponibles	71,23 23,31 5,47		10,45 3,42 0,80		47,63 42,021 10,35	6,24 5,51 1,36		45,62 30,65 23,73	8,05 5,41 4,19
Sous total valeurs circulantes	100		14,64		100	13,11		100	17,65
TOTAL ACTIF	-		100		-	100		-	100
PASSIF CAPITAUX PERMANENTS Fonds propres Dettes à long terme	99,99 0,005		79,16 0,0038		99,99 0,00245	85,099 0,002090		99,99 0,0039	84,53 0,0025
Sous total capitaux perman	100		79,1638		100	85,10109		100	84,53
Dettes à court terme	100		20,84		100	14,89		100	15,47
Sous total dettes à CT	100		20,84		100	14,89		100	15,47
TOTAL PASSIF	-		100		-	100		-	100

LIBELLE	2022	2021	2020
Ventes des marchandises	15.508.640	4.250.518	14.579.328
- Achats des marchandises	-2.900.830	-14.429.498	4.348.800
- Variation des stocks des marchandises	-847.221	-1.024.820	1.576.095
+ MARGE COMMERCIALE SUR MARCHAN	11.760.589	-11.203.800	8.654.433
+ Ventes des produits fabriqués	2.419.760.032	2.398.117.153	1.420.689.975
+ Produits accessoires	4.718.830	29.831.300	26.780.379
+ CHIFFRE D'AFFAIRES	2439346502	2.423.198.971	1.462.049.682
+ Produits stockée (déstockage)	0	0	-48.454.465
+ Autres produits	45.875	90.881	0
- Autres produits	-1.213.547.735	-1.054.223.555	737.178.935
- Variation des autres approvisionnements	45.745.992	-156.891.490	-123.775.616
- Transport	-137.319.073	-127.375.551	66.873.839
- Services extérieurs	-196.440.213	-150.964.375	105.695.671
- Impôt et taxes	-51.508.700	-83.881.430	59.873.961
- Autres charge	-5.892.666	-2.541.206	3.947.513
+ VALEUR AJOUTEE	882597682	849.835.384	367.471.852
- Charge du personnel	-688134778	-715.085.297	550.317.695
+ EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION	194462904	134.750.087	-182.845.844
- Dotation aux amortissements provisions	-44.428.542	-71.738.384	75.831.290
+ RESULTAT FINANCIER	150.034.362	63.011.703	-125.014.554
+ Revenus financiers et assimilés	192	0	56.177
- Frais financiers et charges assimilés	-77312941	-70.199.166	57.694.360
- Pertes et charges	0	0	114.686
+ RESULTAT FINANCIER	-77.312.941	-70.199.166	-57.752.869
+ RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES	72.721.613	-7.187.463	-182.767.423
- Impôt sur le résultat	-24.430.158	24.824.241	12.468.290
+ RESULTAT NET	48291455	-32.011.704	-170.299.133