2. Les conditions
structurelles et stratégiques
Les variables structurelles reflètent les
caractéristiques économiques et sociales de l'innovation comme
concept, et du marché auquel elle est adressée (Rogers, 1962). La
plupart des auteurs en marketing se sont fortement intéressés
à la relation entre les facteurs structurels et l'adoption des
innovations. Ils indiquent que, d'une manière générale,
ces facteurs exercent une pression sur l'entreprise à tous les niveaux
de son activité. Cette pression devient particulièrement
importante lorsqu'il s'agit d'introduire des changements au sein de
l'organisation.
L'environnement technologique interne est relié
à l'état de la technologie dont dispose la firme. Selon Miller
(1985), plus la firme possède des technologies innovantes, plus la
probabilité d'adoption d'autres innovations est grande. Dans le cadre de
l'adoption de la banque en ligne, nous pensons que l'avancement technologique
qui caractérise la banque, et le degré d'automatisation de ses
services influent positivement sur son comportement face aux nouvelles
innovations reliées à la banque en ligne. La probabilité
d'adoption des nouveaux canaux de distribution sera donc, plus importante si la
banque est habituée à introduire les technologies de
l'information et de la communication dans son processus d'affaires.
Selon Rogers (1983), l'avantage relatif perçu de
l'innovation est positivement relié à son taux d'adoption. En
étudiant les facteurs influençant l'adoption de la banque en
ligne, Tan et Teo (2000) ont démontré que l'avantage relatif
perçu de cette innovation est positivement relié à son
taux d'adoption.
Les travaux antérieurs ont démontré que
les innovations caractérisées par une complexité
substantielle nécessitent des compétences plus techniques et des
efforts opérationnels et d'implantation importants pour augmenter leurs
chances d'être adoptées (Cooper et Zmud,1990). Ainsi, plus les
innovations reliées au concept de banque en ligne sont complexes au
niveau de leur implantation, et nécessitent des changements majeurs au
sein de la banque et des implications sérieuses sur ses méthodes
et ses processus de gestion des opérations, plus la probabilité
d'adopter un tel concept sera amoindri.
Notons par ailleurs que les facteurs stratégiques
touchent deux entités qui déterminent le profil international de
la banque et qui sont le mode de présence à l'étranger et
le nombre de marchés visés. Le mode de présence à
l'étranger reflète la manière selon laquelle l'institution
est présentée à l'étranger. Dans ce sens, la
classification proposée par Kotler, Dimaulo, McDougall et Armstrong
(1991) présente dans un ordre de pénétration croissant,
quatre stratégies principales de présence à
l'étranger, à savoir l'exportation (directe et indirecte), le
partenariat d'affaires, l'investissement direct à l'étranger et
l'alliance stratégique. Les auteurs indiquent que chaque
stratégie est liée à l'engagement, au risque et au
bénéfice potentiel que la firme peut en tirer.
En effet, l'environnement international auquel la banque se
trouve confrontée, d'une part, lui offre de plus grandes
opportunités de connaître et d'évaluer l'importance des
innovations technologiques, et d'autre part la stimule à adopter les
nouveaux media afin de suivre les tendances de son environnement concurrentiel,
mieux servir ses clients dispersés à travers la planète et
surtout d'être informée d'une manière continue.
Le nombre de marchés étrangers visés est
défini comme le nombre de marchés que la banque vise à
conquérir à l'étranger. Plus ce nombre est
élevé, plus la probabilité d'adoption des nouveaux canaux
électroniques de distribution et de communication est grande. En effet,
dans ces conditions le besoin d'une banque de servir les clients
dispersés à travers plusieurs pays nécessite l'adoption de
canaux moins coûteux et plus efficace. Ceci d'autant plus vrai lorsque
l'environnement concurrentiel est plus contraignant.
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