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La problematique du changement:entre concepts et realités

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par Abdessamed Dr Bengouffa
ENSP d'Alger - diplome de praticiens medical inspecteur 2005
  

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L'APPROCHE THEORIQUE DU CHANGEMENT

"Il n'y a rien dont l'exécution est plus difficile ou la réussite plus douteuse ou le maniement plus dangereux que l'instauration d'un nouvel ordre des choses."

Machiavel.

1) Définitions :

La notion de changement introduit l'idée de passage d'une situation à une autre.

Le petit Robert le définit comme « état de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique. »

S.RAYNAL le considère comme «  un Phénomène interactif entre un acteur, un système et un environnement. Ce Phénomène est déclenché par un stimulus provoquant un écart, un décalage, une rupture ou un déséquilibre ».

G.Bateson distingue cependant deux types de changements dans les systèmes humains :

* Celui qui intervient à l'intérieur d'un système, qui lui permet de maintenir son équilibre par la mise en place de mesures correctrices d'adaptation, assurant par-là même la permanence de ce système(Type 1).

* Celui qui affecte et modifie le système, qui correspond à des bouleversements aboutissant à l'évolution de ce système (Type2).

On peut dire que jusqu'alors, les changements intervenus à l'hôpital correspondaient davantage au Type 1. Toutes les mesures correctives envisagées et mises en place étaient destinées et ont réussi à sauvegarder les organisations existantes. Les acteurs, mal informés des nouvelles contraintes de l'environnement, des enjeux du changement ont tout mis en oeuvre pour adapter les nouvelles demandes à leur fonctionnement habituel.

Pourtant, il apparaît aujourd'hui que les changements dont l'hôpital a besoin relèvent davantage du Type 2. G.ARBUZ et D.DEBROSSE les décrivent de cette manière : «  Les changements à mettre en oeuvre visent à créer une rupture par rapport aux pratiques antérieures, avec pour objectif de fonder l'évolution de l'institution hospitalière sur une meilleure prise en compte des attentes des usagers, des Personnels de l'établissement et de l'Etat. Il est en effet nécessaire de faire évoluer les esprits dans le sens d'une plus grande attention à ces réalités, de s'assurer que les nouvelles priorités en tiennent compte, qu'elles se traduisent dans un changement des pratiques ».

Toute fois, pour que l'interaction puisse avoir lieu, les changements ne peuvent plus se décider, se décréter d'en haut, sous peine de phénomènes de résistance conduisant à davantage d'immobilisme. H.MINTZBERG souligne d'ailleurs «  que le changement sans arrêt, c'est l'anarchie. Il faut changer quant c'est nécessaire, mais pas en permanence. » Il insiste aussi sur le fait qu'un vrai changement dans une organisation prend du temps ( au moins cinq ans), alors que les managers sont souvent très pressés de réaliser de grands bouleversements en quelques mois.

Conduire le changement n'est donc pas chose facile.

M.CROZIER insiste sur l'intérêt de considérer le changement comme un problème, dans la mesure où il n'est pas naturel, et de le comprendre comme un processus de création collective. Il ne s'agit plus de décider des modifications, mais de lancer un processus qui implique coopération, négociation, réactions et qui met en jeu la capacité de groupes différents à travailler ensemble autrement dans une même action.

Comme le dit également F.KOURILSKY, il s'agit de procéder à une autre lecture de la réalité. En effet, pour mener à bien un changement de type 2, il ne suffit plus de corriger les dysfonctionnements du système, car ces solutions sont en général destinées, au mieux, à le maintenir en l'état. Il est davantage nécessaire «  d'extraire les ressources de ce système et d'exploiter la fonction utile de ses défauts. »

Le changement étant transformation d'un système d'action, pour qu'il puisse y avoir changement, M.CROZIER explique «  que les Hommes doivent mettre en pratique de nouveaux rapports, de nouvelles formes de contrôle Social....Et ce qui doit changer dans ces jeux, ce ne sont pas, comme on le croit un peu hâtivement, les règles, mais la nature même du jeu.

Pour que de tels changements puissent s'accomplir, il ne faut pas seulement que les rapports de force leur soient favorables, il faut aussi et bien davantage que des capacités suffisantes soient disponibles au moins potentiellement : Capacités cognitives, capacités relationnelles, modèle de gouvernement ».

Ainsi, pour que des acteurs puissent exprimer leur créativité afin de modifier ensemble les jeux, il est nécessaire de changer le mode de management. A l'hôpital, par exemple, le fait de mettre l'accent sur les différences de statut, de fonctions et de formation favorise et perpétue le cloisonnement. Mettre en place des structures transversales de coordination va modifier les capacités d'interactions à condition de ne pas les faire fonctionner sur des modalités traditionnelles d'organisation hiérarchique. CONFUCIUS disait : «  le sage est celui qui d'abord met ses idées en pratique, et ensuite parle conformément à ses actions ».

2) Les apports de la Psychologie Sociale et de la Sociologie des Organisations.

De nombreux travaux Scientifiques ont abordé l'étude du changement.

Nous ne prétendons donc pas à l'exhaustivité et nous ne reprendrons ici que quelques développements empruntés aux chercheurs de la Psychologie Sociale et de la Sociologie des organisations, qui se sont tout particulièrement intéressés au changement.

Bien qu'elles approchent le phénomène du changement d'un point de vue différent, c'est -à dire à l'échelle de l'individu pour la Psychologie Sociale et au niveau de l'organisation pour la Sociologie des organisations, les deux disciplines soulèvent les mêmes interrogations : Le changement est-il possible ? Si oui, dans quelle mesure et selon quelles modalités ? Elles aboutissent ensuite à des conclusions relativement proches, que l'on peut synthétiser de la manière suivante : le changement est possible mais il ne va pas de soi et de sur croit ne se décrète pas.

En d'autres termes, il est illusoire de penser que «  l'objectif suffira à convaincre et que l'incantation ou les notes de service feront le reste » (J.BRENOT et L.TUVEE).

. a) Le changement est possible, mais il ne va pas de soi :

La Psychologie Sociale a identifié des potentialités de changement chez les individus, en montrant que les comportements reposent pour partie sur des éléments stables ( la mentalité, la culture,...) mais aussi pour une autre partie sur des éléments contingents, relatifs au contexte et à la situation interactionnelle dans lesquels l'individu est placé.

Le changement est donc possible : mais il n'est pas naturel pour autant : les organisations, comme les individus, peuvent se caractériser par une certaine inertie et manifester une résistance passive ou active au changement, du moins dans un premier temps.

b) La double détermination du comportement :

Dans sa dimension «  statique », la psychologie sociale a montré que l'homme manifeste principalement, à travers ses conduites, l'influence du milieu social et culturel dont il est issu. Il en résulte une certaine stabilité et une régularité du comportement.

La version « dynamique » de la psychologie sociale, plus récente, est venue nuancer cette lecture, en mettant en évidence la variabilité du comportement de l'individu selon le contexte organisationnel et la situation interactionnelle.

* L'influence structurante de la culture :

La culture est incontournable dans la pratique du changement car celle ci qui se caractérise par une certaine stabilité, est au centre de l'identité, de la personnalité, du comportement, et joue un rôle de décodage de l'environnement. Ainsi, face à un même changement dans l'environnement, deux individus de culture différente réagiront de manière distincte.

La psychologie sociale, qui s'est intéressée au mode de constitution de la culture, nous enseigne que les valeurs et attitudes d'un individu se façonnent au cours de son éducation puis à l'occasion de toutes ses expériences sociales : insertion dans un groupe professionnel, pratique répétée d'un métier, exercice de responsabilités, etc. On parle de « Socialisation » pour définir ce processus, « par lequel l'individu assimile l'ensemble des façons de ressentir, de penser, de raisonner et de se comporter de son milieu social »(A.MUCCHIELLI).

Dans le champ professionnel par exemple, les conduites et pratiques des individus découlent pour une grande part de la culture de leur groupe d'appartenance ou, du moins, des principes qu'ils ont fini par assimiler par apprentissage, c'est à dire exercice quotidien du métier.

Les psychosociologues SAINSAULIEU et DUBAR (1991) ont ainsi identifié quatre types d'attitudes professionnelles ou «  types d'implication » relatifs à des groupes différents : l'implication «  de retrait », fréquente chez les personnels peu qualifiés, peu investis dans leur emploi et qui vivent le changement comme un risque ou un embêtement ; L'implication « fusionnelle », présente dans les métiers dits corporatistes tels que celui d'infirmière, où il existe une participation affective au groupe d'appartenance ; l'implication caractéristique des techniciens et Affinitaire enfin l'implication « négociatrice », dominante chez les cadres, qui pensent que leur reconnaissance passe par la réussite de l'entreprise.

La dimension dynamique de la psychologie sociale a renouvelé récemment cette approche, en montrant que le comportement de l'individu ne repose pas seulement sur la culture, élément structurel relativement stable et intangible, mais aussi sur des éléments conjoncturels contenus dans la situation d'interaction :

- La variabilité du comportement selon la contexte et la situation interactionnelle :

Dans un contexte d'interaction, c'est-à-dire d'échange et d'influence réciproque entre deux ou plusieurs acteurs, le comportement de l'individu ne peut pas être analysé de manière classique, isolé et rapporté à sa personnalité, sa culture.

En effet, dans cette situation, ce sont d'autres éléments, plus contingents, qui détermineront la réaction et la conduite de l'individu par rapport à son interlocuteur : il s'agit de sa perception de la situation (intention de son interlocuteur, enjeux, satisfaction plus ou moins grande,....), Des rôles qu'il s'attribue à lui -même et à son interlocuteur, ou encore de son calcul d'intérêt (gain, perte, maîtrise) en termes de ressources de pouvoir et de « Zones d'incertitude ».

A titre d'exemple, l'individu pourra se montrer favorable au changement et à l'évolution des pratiques s'il perçoit positivement la dynamique de changement (plus de possibilités de développement personnel, plus de reconnaissance sociale, meilleurs conditions de travail, etc.) et si l'interaction s'y prête ( relation de confiance avec la direction, notamment).

A l'inverse, ce ne sera sans doute pas le cas si l'individu pense avoir intérêt au maintien du statu quo et n'est pas dans une situation d'interaction favorisant le dialogue et la négociation par exemple si son interlocuteur, adopte une attitude de désapprobation hautaine, place l'individu dans une position d'infériorité morale.

Les individus sont donc susceptibles de réagir plus ou moins favorablement au changement en fonction du contexte et de la situation d'interaction, il est possible de les amener à se comporter autrement à condition de trouver les leviers adaptés.

C) Pour autant, cela ne signifie pas que le changement soit naturel :

La sociologie des organisations « classique » (Robert MERTON et ses successeurs) et la psychologie sociale se rejoignent sur l'idée du caractère construit et non pas acquis- du changement, en insistant respectivement sur la rigidité organisationnelle et sur la résistance passive ou active que l'individu peut opposer au changement.

- La rigidité organisationnelle mise en évidence par Robert MARTON et ses successeurs :

La question du changement se pose en sociologie des organisations, sans doute du fait des nombreux travaux qui ont insisté sur les pesanteurs et les rigidités organisationnelles ; peut être aussi en raison des problèmes concrets auxquels se sont heurtés les responsables de réformes administratives.

Rober K. MARTON figure parmi les principaux chercheurs qui ont insisté sur les dysfonctionnements et les rigidités de l'organisation, sa thèse consiste à montrer que par l'élaboration de règle abstraite et le recours à une relation d'autorité impersonnelle, le mode d'administration des grandes organisations se rigidifie jusqu'à figer le fonctionnement de la structure. Les employés, exerçant leurs fonctions dans un maquis de règlements et vde procédures formalisées, développent une personnalité tatillonne et incapable d'adaptations rapides ; leur tâche première n'est plus de répondre aux demandes des usagers mais de se repérer dans un dédale de consignes écrites.

A la suite de Robert MERTON, les membres du Centre de Sociologie des Organisations (R.SAINSAULIEU, F. DUPUY, J.C. THOENIG,...) ont identifié les principaux éléments engendrant cette rigidité organisationnelle, à savoir une hiérarchie pyramidale forte, des corps très cloisonnés, une réglementation contraignante, l'abondance de notes de service et de règlements spécifiques qui encadrent l'activité ordinaire.

Enfin, Michel CROZIER a développé une thèse plus subtile, avec la notion de « cercle vicieux bureaucratique » : selon son analyse, l'abondance de règles produit des Zones d'incertitude, dont certains acteurs se saisissent pour développer des relations de pouvoir parallèle ; mais les autres individus, frustrés, exigent alors encore plus de règles impersonnelles. La rigidité organisationnelle est donc en quelque sorte une façon d'éliminer l'arbitraire et le favoritisme. Il convient de nuancer la notion de rigidité, en raison des tractations et des arrangements que certains individus cherchent à obtenir pour accroître leur pouvoir. On peut également soupçonner ces ajustements au coup par coup de n'être là que pour éviter des changements réels, plus profonds : l'administration « s'adapte pour ne pas changer ». Dans le même ordre d'idée, L'analyse stratégique propose «  le pouvoir » comme élément central d'explication

Le pouvoir est une capacité à orienter la conduite de l'autre, à l'influencer ou à la diriger. Ainsi défini, le pouvoir ne peut être que réciproque.

Le pouvoir survient autour des Zones d'incertitudes, Ces incertitudes sont les failles dans les règles, les défaillances techniques, les pressions économiques, les changements d'individus, d'organisation ou les contraintes issues de l'environnement.

Ainsi, même si l'organisation est décrite, que les missions sont définies, les situations de travail engendrent des aléas, des zones d'incertitudes entre le prévu et l'imprévu, dans lesquels les acteurs peuvent exercer leur marge de liberté.

La notion de pouvoir ne peut se dissocier du concept de zones d'incertitudes et ce fait ne s'appuie pas uniquement sur des références hiérarchiques.

En effet, tous les membres d'une organisation ne sont pas égaux pour maîtriser les incertitudes. Les sources de pouvoir sont diverses :

-La possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable : l'expert est le seul qui dispose du savoir -faire, des connaissances et de l'expérience du contexte. Cette expertise lui permet de résoudre certains problèmes cruciaux pour l'organisation. Son intervention est indispensable à l'organisation, ainsi il pourra la négocier comme des avantages ou des privilèges.

-La position hiérarchique, dans la mesure ou l'acteur est parti prenante dans plusieurs systèmes d'action en relations les uns avec les autres, il va utiliser les connaissances de plusieurs milieux pour agrandir son pouvoir.

-La qualité de son réseau d'information et de communication c'est à dire le contrôle par l'acteur de l'information : détention, transmission, rétention. A l'intérieur de l'organisation, se créent des réseaux de relation qui ne sont pas définis par les organigrammes.

-La connaissance et l'utilisation des règles organisationnelles internes ou de l'environnement, c'est à dire le contrôle des liaisons du système : moyens de manoeuvre, définition et application des règles, contournement des règles.

Or l'hôpital, emploie un grand nombre de professionnels très compétents chacun dans leurs domaines d'activité. La multiplicité des spécialisations des professionnels permet la maîtrise d'une zone d'incertitude cruciale pour le bon fonctionnement du système. Ces personnes acquièrent de ce fait un pouvoir réel dans l'organisation.

F. GONNET confirme l'étendue de ce pouvoir lorsqu'elle écrit : «  La réalité du pouvoir à l'hôpital met en évidence des pouvoirs nombreux et diversifiés liés au travail et à la contribution indispensable de certains groupes d'acteurs dans l'organisation. »

Chacun exploite ainsi sa zone d'incertitude pour préserver une part d'autonomie et faire valoir ses enjeux. Lors des restructurations, les incertitudes sont nombreuses, surtout lors de la phase préparatoire. Or, plus la zone d'incertitude est étendue, plus grand est le pouvoir. Néanmoins, aucun individu, ni groupe ne peut exercer son pouvoir sans limite, il existe un système de régulation.

Les changements bousculent le jeu des acteurs et nécessitent l'apprentissage de nouvelles règles. Ces périodes de transition sont de ce fait très déstabilisantes.

Ainsi, c'est par la négociation que chacun trouvera son intérêt. Car les relations à l'hôpital sont des relations de pouvoir ou chacun cherche à maintenir et à élargir sa marge de liberté, à saisir les opportunités qui améliorent sa situation.

La négociation est une relation d'échange dans laquelle deux personnes au moins sont engagées. C'est une relation réciproque, déséquilibrée, un rapport de force ou l'un peut retirer d'avantage que l'autre mais ou aucun n'est totalement démuni face à l'autre.

Les stratégies d'acteurs ne sont évidemment pas parfaitement transparentes. Elles peuvent être plus ou moins visibles. L'analyse des attitudes et des comportements l'observation et l'écoute des acteurs permettent de reconstituer leurs stratégies et de mettre à jour les relations de pouvoir : alliances, opposition, relations de négociation.

C'est dans ce contexte qu'il faut envisager la notion de changement. Car une organisation se transforme pour s'adapter à l'évolution des hommes et de l'environnement, tant en interne qu'en externe.

Pour sa part, la psychologie sociale a souligné la complexité du changement en montrant que l'individu peut développer un système de défense allant jusqu'à l'agressivité en passant par toute une gamme d'attitudes d'opposition passive ou active au changement :

- Le Phénomène de résistance au changement

En premier lieu, il convient de noter que les individus n'opposent pas nécessairement une résistance au changement : il existe des personnes qui sont de manière générale plutôt favorable à l'innovation.

Cependant, à l'annonce d'un changement, l'attitude première des individus consiste le plus souvent à manifester une résistance, relativement neutre et passive dans un premier temps. Cette résistance n'est pas synonyme de rejet absolu, mais s'explique par le fait que les individus cherchent à comprendre les évolutions en cours et ne peuvent pas renier facilement les modèles ou pratiques qu'ils ont auparavant adopté et peut-être prôné. Dans un article fort intéressant consacré à la démarche qualité, le Pr A.BERNADOU de l'Hôtel Dieu note ainsi que «  ce qui est naturel, c'est la résistance au changement, ce n'est pas l'inverse », car il existe chez l'homme « un système de défense contre les idées, les opinions et les comportements des autres, dont le but est identique (au système immunitaire) : garder l'intégrité psychique du soi ».

Ainsi même si les professionnels de santé savent qu'ils doivent évoluer, s'adapter à de nouveaux modes d'organisation, adopter de nouveaux comportements différents de ceux qu'ils ont acquis en formation initiale, ce changement ne va pas de soi. Il est humainement compréhensible de voir apparaître des résistances, du moins pendant la phase initiale du changement, particulièrement anxiogène.

La résistance « passive » au changement peut se manifester sous des formes diverses : réflexes défensifs, réactions de sauvegarde, comportements de fuite ou d'évitement, etc. Elle tient principalement au poids des habitudes, à la charge affective que véhicule le changement ( désarroi, inquiétude, lassitude...) et à la peur, tout à la fois de ne pas réussir le changement et d'aboutir à une situation différente qui ne corresponde pas à un gain réel pour l'individu.

Le poids des habitudes est effectivement très lourd puisque, comme nous l'avons précédemment développé, la culture et les expériences passés de l'individu (formation initiale, auto-formation, etc.)déterminent pour partie son savoir en action.

La charge affective du changement s'explique par le fait que celui-ci s'accompagne souvent d'une crise culturelle (Kurt LEWIN) ou du moins d'un certain malaise : les activités des individus et des équipes, le fonctionnement quotidien , les pratiques habituelles sont perturbés et les individus sont partagés entre deux modèles antagonistes, à savoir leurs anciennes façons de faire et les nouvelles normes comportementales. Dés lors, le changement est vécu sur le mode émotionnel.

Enfin, le changement suscite une peur de l'inconnu et surtout une peur de perdre sa sécurité, son expérience, sa compétence, etc. : les individus craignent de quitter une situation qu'ils connaissent et dans laquelle ils sont reconnus ; ils ne trouvent pas plaisir à remettre en cause des acquis.

La résistance au changement peut ensuite se manifester de manière plus dynamique, par des actions volontaristes tendant à faire échouer le changement.

Tel est souvent le cas lorsque le coût du changement apparaît trop fort aux individus, qui se voient lésés par la remise en cause du système : perte de pouvoir ou de « Zones d'incertitude », perte de bénéfices sociaux ou d'avantages, incidences sur l'identité, etc.

En définitive, s'il existe des potentialités de changement, ce dernier ne va pas de soi en raison des obstacles individuels et organisationnels à surmonter.

A partir de là, on peut ainsi identifier les principales causes de la résistance au changement qui peuvent être :

- Individuelles, liées à la personnalité de l'individu du fait de son anxiété due à la perte de points de repères.

- Structurelles : s'il n'y a pas eu assez de communication ou de concertation au départ.

L'incertitude face à l'avenir, le manque d'information sur les enjeux, l'insuffisance des moyens pour mettre en oeuvre les changements sont source de résistance. Le fonctionnement organisationnel trop bureaucratique, favorise le cloisonnement et peut bloquer les personnes.

Dés lors, comment amener le changement et faire évoluer les pratiques professionnelles ? les analyses théoriques s'accordent sur le principe que le changement ne se décrète pas ; elles aboutissent également à la conclusion que le plus important est de faire en sorte que l'individu se sente acteur et gagnant dans le changement :

- Le changement ne se décrète pas :

Le fait de décréter un changement provoque le plus souvent de l'immobilisme, comme l'illustre cette déclaration d'Edgar FAURE, lorsqu'il voulut mettre en place sa réforme de l'Education Nationale : «  En décrétant le changement, j'ai mis en route l'immobilisme et je ne sais plus comment l'arrêter. »

La psychologie sociale et la sociologie des organisations montrent qu'effectivement, le changement ne saurait être réussi de manière unilatérale, tant la production collective du changement est importante :

- Le changement ne saurait être réussi de manière unilatérale :

Il faut «  laisser aux acteurs le temps de s'approprier et de digérer (les) différents bouleversements, dont certains agissent comme des chocs » (Françoise GONNET et Michel CROZIER). Il n'est donc ni pertinent ni efficace de prétendre introduire le changement de manière unilatérale, par le biais d'injonctions ou de circulaires par exemple qui ne feraient d'ailleurs que renforcer la rigidité organisationnelle décrite par MERTON.

Pour reprendre l'expression de BRENOT et TUVEE, changer le comportement des acteurs, «  ce n'est pas édicter de nouvelles normes comportementales (dorénavant il faudra faire ceci ou cela) ».

De fait, le changement requiert du temps et des conditions favorables ; en outre il «  doit passer par le désir » (F.KOURILSKY) :

- Le changement requiert du temps et des conditions favorables :

Si les « recettes » de management sont multiples en matière de changement et doivent être considérées avec circonspection, elles se rejoignent pour la plupart quant à l'idée suivante : le changement ne peu être réussi que par le respect de différentes étapes dans le temps et par la réunion de conditions propices.

La capacité individuelle et collective de changement dépendra notamment de l'importance et de la nature du changement à entreprendre, du rythme du changement, de l'existence ou non d'une nouvelle conception du monde chez les personnes concernées.

- Les étapes du changement :

Kurt LEWIN a réalisé un important travail d'analyse à propos des phases du changement de mentalité et d'attitudes (1947).

Il montre qu'il n'y a pas de « jour J » dans le changement, mais seulement une préparation plus ou moins lente et une intégration plus ou moins rapide du changement : les réalités nouvelles, avec leurs incidences sur les pratiques, supposent toujours un certain temps d'ingestion pour être acceptables par les individus concernés.

Kurt LEWIN a identifié trois phases dans le processus de changement.

La première, qualifiée de « dégel » (« unfreezing »), correspond à la mise en question des croyances et des attitudes, parfois même des valeurs culturelles. Il s'agit d'une période d'assouplissement, d'ouverture, de questionnement..

Plus ou moins longue, elle fait place à la phase de changement proprement dite, qui commence souvent par une crise culturelle, transition difficile entre les anciens repères et les comportements nouveaux, et se poursuit en principe par la mutation des points de vue et des attitudes.

Enfin, la dernière phase, dite de « regel » (« freezing ») correspond au temps de l'extension et de la consolidation des nouveaux comportements, autrement dit l'acculturation.

A chaque stade, les personnes concernées par le changement doivent faire l'objet d'un accompagnement particulier :

- Les conditions du changement :

Alex MUCCHIELLI a ainsi mis en évidence trois conditions qui doivent être réalisées simultanément pour que les mentalités et les pratiques puissent évoluer : l'existence d'une « pression » suffisamment forte de la situation sur les individus pour que ceux ci ressentent la nécessité et l'intérêt du changement ; la présence de zone de liberté et d'expérimentation pour que des comportements nouveaux puisent voir le jour moralement et matériellement ; enfin la valorisation des nouveaux modèles de conduite pour favoriser leur diffusion.

En d'autres termes, les facteurs clés de réussite du changement semblent être l'adhésion des individus, leur implication et l'adoption d'un nouveau regard sur la réalité de leur part. Cela soulève la question de la légitimité et de l'éthique d'un recours à des techniques d'influence :

- Quelle place pour les techniques d'influence ?

D'après certains chercheurs, des techniques d'influence sont susceptibles de faciliter l'obtention d'un comportement donné de la part d'un individu (l'adoption d'une pratique nouvelle par exemple).

Bien entendu, il ne s'agit pas d'envisager ici les méthodes violentes de propagande, inventées et mises en oeuvre dans le dessein de faire perdre aux individus leur système de référence, ni les techniques grossières de manipulation des groupes (désinformation, diffusion de stéréotypes).

Il s'agit plutôt d'évoquer quelques méthodes subtiles et « policées », permettant d'influencer les comportements de manière « liberté ».

Kurt LEWIN a montré par exemple que le changement d'attitude des individus peut être facilité en utilisant « la dynamique de groupe », en prenant appui sur des leaders influents ou sur des suiveurs dans toutes les strates de l'organisation.

En effet, ses travaux ont débouché sur la conclusion qu'il est plus aisé de changer les idées et les pratiques d'un petit groupe que dés lors que le groupe dans son ensemble a exprimé son adhésion.

Si ces analyses sont fort intéressantes, notre culture tolère assez difficilement le recours à de telles techniques d'influence ou de manipulation, de connotation péjorative. Nous pourrons néanmoins retenir de la thèse de Joule et Beauvois la notion centrale « d'effet d'engagement », selon laquelle les individus tendent à adhérer au sens propre- à ce qui leur paraît être leurs décisions, et par suite à se comporter en conformité avec elles.

Françoise KOURILSKY considère pour sa part que «  la performance du promoteur du changement repose en priorité sur sa capacité à créer, à construire le désir d'évoluer » :

· La nécessité de créer le désir de changer :

Françoise KOURILSKY, Docteur en psychologie et auteur de l'ouvrage « Du désir au plaisir de changer », souligne que la résistance au changement tient moins souvent aux individus concernés qu'aux méthodes qui sont adoptées pour mener le changement : « Le fait de décréter un changement déclenche généralement un peu plus d'immobilisme dans les organisations (...) ; Ressenti comme un « diktat », une non -acceptation de leur identité, il est vécu comme une agression ».

D'après son analyse, le management du changement est essentiellement une affaire de pédagogie et le plus important est de créer le désir de changer. Cela passe par le respect de « l'écologie humaine » : son capital d'expériences, ses valeurs, ses potentialités. ». Il ne suffit pas d'expliquer ni de comprendre pour changer : ce qui est primordial c'est d'obtenir de nos interlocuteurs leur coopération pour qu'ils « fassent autrement ». Le meilleur moyen pour parvenir à cela semble être la production collective du changement :

· L'importance de la production collective du changement :

Le changement est souvent conçu- à tort- comme un mouvement descendant qui doit s'appliquer de façon uniforme et impersonnelle à l'ensemble de l'organisation. Cette vision tient sans doute au fait que les membres des organisations ont pendant longtemps été appréhendé comme de simples exécutant, des instruments passifs, avant d'être enfin reconnus comme des acteurs à part entière. Or, «  la vision top down (du haut vers le bas) qui construit un plan d'ensemble dans lequel tout est prévu est à la fois mégalomaniaque, inapplicable et finalement sans grand effet » (François DUPUY).

En matière de changement tout particulièrement, il est très important de valoriser le rôle des acteurs, car ils sont en première ligne face aux évolutions nécessaires : le changement signifie l'apprentissage de nouveaux comportements.

- Les membres de l'organisation ne peuvent plus être considérés comme de simples exécutants :

Au début du vingtième siècle, lorsque TAYLOR et FAYOL ont dégagé pour la première fois les principes d'administration et de direction du travail, la conception dominante était l'emploi des hommes comme auxiliaires des machines, dans l'exécution des tâches de production routinières. L'organisation et le management étaient entièrement marqués par la métaphore de la pyramide.

L'Organisation Scientifique du Travail (OST) donnait la prééminence au rationnel à l'organisation, aux procédures et aux structures. La dimension psychologique et psychosociologique du travail était négligée ; le principe d'autorité était posé comme «  le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir », comme en témoigne cette formule de Gustave LE BON : «  Le dirigeant est le cerveau qui commande et les employés sont les organes qui obéissent ».

Le modèle dominant en matière de changement était le changement rationnel : Dans cette approche, les membres de l'organisation n'avaient pas leur mot à dire, devaient faire confiance et accepter les bouleversements « pour le bien de l'organisation ».

Cette conception n'a pas complètement disparu, elle reste toujours d'actualité dans nos organisations.

Avec le mouvement des relations humaines, porté par Elton MAYO dans les années 1930, une place centrale a été conférée à l'individu, la personne, l'affectif et les relations. MAYO a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités de commandement sur le comportement au travail. Il a mis l'accent sur les relations de groupe qui se constituent entre les travailleurs pour réagir à la prescription et à la consigne et a souligné la nécessité de prendre en compte les désirs des travailleurs, à savoir, au- delà des aspirations matérielles, le souhait d'être socialement reconnus, d'exercer un travail valorisant, d'avoir de bonnes relations avec leurs supérieurs. La conception pyramidale a fait place à une conception plus « circulaire ».

Cette nouvelle conception doit prendre une place de plus en plus grande dans nos organisations.

A la suite l'Elton MAYO, D.MAC GREGOR a mis en exergue l'importance de l'implication et de la responsabilisation des employés : selon son analyse, crainte de la sanction n'est pas le seul stimulus au travail ; un objectif clairement défini qui engage la responsabilité du travailleur peut constituer aussi une incitation puissante à l'action.

De nouvelles « modes » de management sont nées dans ce sillage : management participatif, empowerment, management stratégique, etc.

Dans le domaine du changement, le mouvement du développement organisationnel a cherché, à partir des années 1970, comment changer sans provoquer l'apparition de la résistance au changement. Ce courant a voulu familiariser l'organisation avec l'idée que le changement et l'apprentissage sont des mécanismes naturels et essentiels, en recherchant collectivement avec tous les individus concernés ce qui fait obstacle au bon fonctionnement de l'organisation. L'idée sous - jacente était que l'employé ne peut être traité comme simple objet de sa propre transformation, mais doit être considéré avant tout comme un sujet.

Reposant sur un management de nature participative, le développement organisationnel a néanmoins fait l'objet de nombreuses critiques, en raison de ses dérives (production de désordre et de revendications, peu d'effets réels sur la structure formelle de l'organisation) ou de ses objectifs.

De l'Ecole de l'OST, qui considérait l'individu comme un agent, agi par l'organisation et totalement interchangeable, à l'Ecole des relations humaines, qui a reconnu dans l'individu un sujet unique et original, modelant la situation par sa personnalité, le statut des membres de l'organisation a donc fortement évolué.

Le courant stratégique et systémique de Michel CROZIER a tenté de dépasser ces deux visions antagonistes à travers les concepts «  acteur » et de « système » en permanente interaction : chaque individu a sa stratégie personnelle et joue son propre jeu dans le système d'action dont il fait partie.

Il est donc indispensable aujourd'hui de prêter une attention particulière aux membres de l'organisation, qui peuvent jouer un rôle actif. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de changement, ou les individus doivent faire l'apprentissage de comportements nouveaux :

· Le changement est un apprentissage :

« Les équipes hospitalières (...) ne peuvent, sans une sensibilisation et une préparation, changer du jour au lendemain leur manière de concevoir le futur de leur institution ».

Cette citation, extraite de l'ouvrage «  Réussir le changement » de DEBROSE et ARBUZ, montre que le processus de changement doit privilégier les phénomènes d'apprentissage, octroyer du temps pour changer, permettre aux acteurs de s'engager progressivement.

CROZIER et FRIEDBERG ont particulièrement insisté sur la dimension d'apprentissage du changement également, en soulignant que toute action de changement implique la découverte et l'acquisition de nouvelles capacités collectives, de nouveaux modes de raisonnement. Cette idée les a conduits à prôner le processus participatif : «  le changement ne peut se réduire à une décision hiérarchique. Celui ci doit être accompagné d'un apprentissage de nouveaux modes de relation ».

Enfin, Renaud SAINSAULIEU s'est inscrit dans la même perspective en matière de sociologie du travail, en affirmant que le changement ne peut résulter que d'initiatives locales, fondées sur un apprentissage progressif d'autres pratiques de production et de gestion : les actions de changement ne doivent pas être décidées ex- nihilo mais reposer sur les réactions des individus aux sollicitations de leur environnement.

Pour résumer toute cette dialectique en quelques idées fondamentales, le Responsable peut aider ses employés ou ses collègues à réaliser et à vivre le changement, s'il est conscient que «  la rhétorique seule n'est plus suffisante pour s'adjoindre le concours des employés au processus de changement  » (Gérard Ouimet ET Yvon Dufour).

Le changement souhaitable ne pourra être obtenu que s'il y a une appropriation des évolutions en cours par les acteurs concernés, c'est à dire s'ils adhérent volontairement à l'expérience du changement et s'ils sont partie prenante dans ce processus.

Le changement proposé initialement (devient alors) leur changement vécu et ressenti ».

Cette appropriation est certainement un processus lent et coûteux, mais sans elle, les nouvelles orientations décidées «  d'en haut » risquent fort de créer du malaise, de rester des voeux pieux et de ne pas se traduire en actes, les pratiques demeurant à l'état de statu quo. Or, en matière de management, la réflexion s'est sans doute trop souvent focalisée sur une conduite du changement de nature unilatérale et relativement descendante, au détriment de l'appropriation du changement par les individus concernés.

Mais quelles sont les variables déterminantes dans le processus d'appropriation du changement ?

Les analyses sociologiques donnent quelques éclairages sur cette question : le degré d'appropriation du changement serait lié à l'aspect cognitif (vision, croyances, savoir et savoir-faire) au niveau de l'individu et de l'organisation, ainsi qu'a la méthodologie de changement mise en oeuvre ; l'appropriation serait plus ou moins rapide selon la nature du changement, le «  métabolisme » de l'organisation, la personnalité des dirigeants , les ressources et les jeux internes.

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