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La problematique du changement:entre concepts et realités

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par Abdessamed Dr Bengouffa
ENSP d'Alger - diplome de praticiens medical inspecteur 2005
  

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Commentaires et Discussions

"Les Ressources Humaines ont cette particularité : elles ne s'usent que si l'on ne s'en sert pas."

Françoise Kourilsky.

Au final,190 questionnaires ont été recueillis, soit un taux de retour satisfaisant supérieur à plus de 73% . Ce taux de retour a été beaucoup plus important au niveau du Secteur Sanitaire de Ben Badis (29,50%) au regard des autres Etablissements Sanitaires de la Wilaya.

En outre, en remarque une forte participation du Corps Médical et Paramédical, toutes fonctions confondues.

La répartition des participants à l'enquête entre les différentes unités est de la manière suivante : Unité Hospitalière 47,9%, Unité Extrahospitalière 39,5%, Unité Administrative 12,6%.

Pour des raisons méthodologiques,l'analyse des résultats est abordé par rubrique :

a) Information - Communication :

La lecture que nous pouvons faire concernant cette première rubrique relative à l'information et la communication est que le moyen le plus usité pour s'informer sur les réformes a été principalement les journaux.

Donc, il ressort, de cette première observation, que l'information parvenue au personnel relative à l'existence des réformes a transité par un moyen externe à l'environnement hospitalier. D'ailleurs, ceci est confirmé par le fait que la majorité de ce personnel interrogé n'a pas eu l'occasion de prendre connaissance des différents thèmes de la Réforme et donc n'a pas pu se faire une idée claire sur les grandes orientations apportées par celle- ci.

En effet,les médias n'ont accès qu'à des informations généralistes destines au grand public, alors que le personnel de santé a besoin d'informations plus précises sur les reformes.

Ce qui nous amène à penser que ce personnel questionné n'a pas eu l'occasion de mieux s'informer sur les réformes ou tout simplement, que les moyens d'information et de communication restent insuffisants afin de faire, parvenir l'information requise aux personnels concernés.

D'autre part, il ressort qu `il existe des disparités dans l'acquisition de cette information. En effet, le corps administratif, constitué principalement par les gestionnaires, sont plus informés que le Corps technique, qu'il soit Médical ou Paramédical. Ceux exerçant dans les Unités Extrahospitalières se trouvent les moins informés.

Pour ce qui est des sujets abordés par la Réforme, la majorité des participants se sont intéressés à celui relatif à la qualité des Soins et l'Amélioration de la prise en charge avec une légère avance pour le Corps technique.

Le financement des Structures a été d'un grand intérêt pour le Corps Administratif par rapport au Corps technique.

Concernant le Statut des Personnels, ce thème a intéressé beaucoup plus le Corps Médical, qu'autres.

Tout ceci, reflète un Déficit d'information des Personnels questionnés et conforte l'expérience personnelle acquise en tant que chargé du comité de Pilotage des Réformes au niveau Wilaya ( voir Problématique).

De plus, il est à remarquer que les disparités existantes, en matière d'acquisition de l'information relative aux réformes, entre les différentes catégories professionnelles, reflètent une insuffisance avérée d'un travail de proximité dans le domaine de la Communication, par les gestionnaires. Ce qui peut laisser place à la rumeur, à la désinformation, au manque d'explication, générant ainsi l'inquiétude, la méfiance, le doute aboutissant à l'apparition de comportements de résistances.

Ce manque d'information n'est il pas utilisé par les acteurs pour justifier un désaccord,une tristesse, un refus ? .

De plus, le Corps technique reste rattaché à son système de référence, reflété par son intérêt exclusif au thème abordant la Qualité des Soins et l'Amélioration de la prise en charge.

Ceci nous interpelle à ce que la Dimension Psychosociale et Anthropologique doit impérativement être prise en charge dans la façon de communiquer, surtout en matière de communication de Proximité.

Dans ce contexte, Mohamed Mebtoul explique que « c'est donc à partir de ces éléments au centre de son système de référence que le personnel soignant donne un sens aux dysfonctionnements identifiés dans son espace de travail ». Nous retiendrons qu'il ne s'agit pas de nier la différence culturelle mais au contraire de l'affirmer afin que chaque type d'établissement, chaque Unité qu'elle soit hospitalière ou extrahospitalière, soit reconnu dans sa spécificité.

Pour cela, les gestionnaires doivent se mettre à l'écoute de chaque acteur, instaurer une communication de proximité permettant ainsi à chacun de poser des questions et obtenir des réponses aux problèmes spécifiques.

2) FORMATION :

L'étude des différents axes abordés par cette rubrique, fait ressortir en premier lieu que les Professionnels de Santé questionnés pensent qu'ils n'ont pas été préparés aux nouvelles notions introduites par les réformes, hormis le personnel administratif.

Ceci rejoint le fait constaté, au préalable, que ce dernier est plus informé et donc peut être plus préparé à ces nouvelles notions .Tout ceci reste à parfaire ; nous y reviendrons plus tard dans le chapitre abordant les recommandations.

D'autres parts, l'analyse démontre que les meilleurs moyens qui permettront de se préparer aux nouvelles notions restent les réunions d'informations et les formations adaptées à chaque thème abordé et à chaque Corps et cela pour la plupart des Participants.

Ceci démontre qu'il existe un déficit en matière de communication et de formation au niveau des Etablissements de la Wilaya. De plus, il est à remarquer que concernant les réunions d'information, ces moyens sont beaucoup plus sollicités par les Secteurs Sanitaires qui couvrent le milieu rural que ceux couvrant le chef lieu de Wilaya, tel que le CHU et le Secteur Sanitaire de Sidi-Bel-Abbès.

De ce questionnaire et de l'expérience personnelle vécue en tant que chargé du comité de Pilotage, il transparaît que la formation est jugée nécessaire par les nombreux acteurs de notre actuel système de Soins. Ainsi, il est à retenir que la formation devient un élément facilitant l'adaptation, donc venant renforcer les réunions d'informations destinées à l'ensemble des Personnels. De plus, il est plus que souhaitable que des rencontres avec les membres de la Direction, au sein des différentes unités de Soins ainsi que des Services, au plus proche des équipes doivent êtres instaurés. En effet, nous notons à travers notre expérience vécue que les rencontres de travail régulières favorisent l'acceptation du changement. En travaillant ensemble, les Professionnels de Santé développent une culture commune, apprennent à se connaître, harmonisent leurs pratiques favorisant ainsi leur adhésion au projet du changement.

Mais pour avoir une véritable efficacité, la formation doit correspondre aux besoins des Personnels et susciter leur mobilisation

En outre, il ressort qu'informer, communiquer, former ne suffirait pas pour réussir le changement. En effet, la majorité des Professionnels de Santé, toutes catégories confondues, pensent que l'amélioration des conditions de travail est une des conditions qui peut être à l'origine de la réussite du changement, suivie par la valorisation financière.

Dans le même contexte, l'étude ici présente, a fait émerger, ainsi de façon notable que l'amélioration des conditions de travail est sollicitée par la majorité des Professionnels de Santé surtout et en particulier exerçant dans des Etablissements où pénibilité des tâches et travail contraignant est leur lot quotidien(CHU SBA et S.S.du chef lieu de wilaya).

En effet, l'organisation et les conditions de travail présentent autant de dysfonctionnements qui font obstacle ou pouvant influer négativement dans la mise en place des conditions nécessaires à la réussite du changement demandé- Donc, cette réussite doit passer par une réflexion prioritaire sur ces dysfonctionnements.

Autrement dit, on peut avancer à dire que la réussite du changement requiert la mise en place d'éléments concrets pour donner aux employés des raisons de faire mieux, de s'engager et de participer. En effet, l'introduction de l'intéressement peut permettre d'encourager matériellement, intellectuellement ( par la compréhension des enjeux sous jacents)et psychologiquement les individus à participer au changement.

D'ailleurs, P.Durieux définit l'intéressement comme « un moyen de gestion capable de donner l'initiative au producteur de Soins en l'associant matériellement au progrès, à l'optimisation de l'organisation, en éveillant sa curiosité, en lui faisant appréhender la notion de partage des responsabilités et des ressources. »

En ce sens, l'intéressement est à la fois un instrument incitatif et un moyen pour récompenser les équipes qui accomplissent le plus d'efforts ou sont sujets à des contraintes professionnelles et de pénibilité évidente.

3) Perception au changement :

Cette rubrique présente un Bilan mitigé reflété par la nature des réponses avancées par les participants, traduisant ainsi l'état d'esprit des professionnels de Santé quant à l'appréhension du changement et à leur hésitation dans son acceptation.

En effet, les principaux thèmes retenus dans le Cadre de l'appréhension du changement par les différents participants restent principalement l'amélioration de notre système de Soins, en premier lieu et en second lieu, une plus grande rigueur dans la prise en charge des malades.

Cette dernière proposition est partagée par les différents professionnels de Santé. Quant au thème relatif aux meilleures réponses aux besoins de Santé de la population : Ce sont le CHU SBA et le Secteur Sanitaire de Telagh, deux grands pôles hospitaliers de la Wilaya, qui ont retenu ce thème dans la plupart de leurs réponses.

Ceci reflète la difficulté du Personnel questionné à se positionner personnellement sur la finalité apportée par le changement dans le cadre de la mise en oeuvre des reformes. Cela s'explique, en partie, par le fait observé que ce changement est appréhendé différemment selon que le personnel exerce en milieu hospitalier ou en milieu extrahospitalier.

De plus, dans la deuxième partie de cette rubrique, le personnel questionné, dans sa grande majorité, se trouve réticent à la plupart des domaines abordés par la réforme et leurs éventuelles conséquences induites par celle ci.

En outre, on peut constater que les réponses à cette question relative aux réticences présentent un aspect qu'on peut qualifier de paradoxale ou contradictoire.

En effet, prés des trois quarts du personnel n'ont pas peur du changement. Par contre les sentiments restent partagés parmi les participants dans la mise en oeuvre de la contractualisation.

Tout cela conforte les faits constatés au préalable dans les précédentes rubriques, que le personnel n'a pas été informé suffisamment et qu'il n'a pas bénéficié d'une formation adéquate pour qu'il puisse appréhender le changement de façon correcte.

Donc, on peut en déduire que ce personnel n'a pas été préparé de façon suffisante pour qu'il puisse accepter le changement. Tout cela, reflète l'existence au sein de ce personnel d'un malaise.

En effet, celui ci se trouve partagé entre les anciennes façons de faire et les nouvelles normes comportementales qu'il doit adopter.

Toute cette charge émotionnelle induite par la dynamique du changement est générée par le manque d'information sur les enjeux, l'incertitude face à l'avenir, l'insuffisance des moyens pour mettre en oeuvre les changements exacerbe le sentiment de Désarroi chez l'individu et donc peut être source de résistance, ou de démotivation, qui est une autre forme de résistance ou de non-acceptation.

Cet Etat d'esprit favorise le cloisonnement, bloquant ainsi les personnes, compliqué par-dessus tout par un fonctionnement organisationnel obsolète.

Au vu de ce qui précède, les analyses sociologiques tout comme les enseignements de Terrain ont mis en évidence l'importance de l'acceptation du changement par les professionnels de Santé.

Il s'agit d'une condition nécessaire pour parvenir à la réussite du changement. Cette perspective nous incite à considérer que le changement ne peut se décréter ou provenir d'une conduite unilatérale dirigée du haut vers le bas. Mais, il doit être considérer comme une démarche consistant avant tout à créer un environnement favorable à l'acceptation du changement, qui sera basé principalement sur la préparation de l'élément humain moteur de toute dynamique d'évolution dans toute entreprise.

Ceci dit, nous constatons qu'il existe réellement un décalage entre les nouvelles notions abordées par la Réforme et la Réalité du Terrain illustré par la non préparation du Personnel de Santé.

En effet, le terrain a mis en exergue un déficit d'information, un manque de Communication, l'indispensable formation adaptée à chaque corps et à chaque thème, l'amélioration des conditions de travail et la valorisation financière responsable, en grande partie, de cette situation de «  démission » de la part des professionnels de santé.

Tous ces éléments, abordés par notre présente étude, tracent lisiblement les grands axes sur lesquels doit se fonder la préparation de l'élément humain, gage de toute réussite du changement.

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