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La problematique du changement:entre concepts et realités

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par Abdessamed Dr Bengouffa
ENSP d'Alger - diplome de praticiens medical inspecteur 2005
  

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Recommandations

L'approche théorique confortée par les résultats de l'enquête menée sur le terrain a fait apparaître le décalage existant entre les nouveaux concepts apportés par la réforme et la réalité du terrain qui révèle la non préparation du Personnel de Santé.

Au travers des lectures précédentes, il transparaît que le changement passe un apprentissage de nouvelles formes d'action collective et qui suppose l'acquisition de nouvelles capacités. Ce processus nécessite du temps et la mise à disposition de moyens tout au long de ce processus.

Donc, au regard des éléments précédents, nous pouvons confirmer que : «  Le changement ne se décrète pas, il s'anticipe, se prépare, s'accompagne ».

L'objectif de ce chapitre est de dégager des axes de réflexions qui nous permettront, avec le temps imparti, de réduire les résistances ( ou les non-acceptation) du changement imposé « d'en haut », par la préparation et l'accompagnement. Au vu de l'approche théorique et de l'étude du terrain il transparaît de façon claire un certain nombre de thèmes clés, incontournables et impératifs dans toute réussite du changement souhaité, qui seront étudiés ci après.

Néanmoins, ceci reste tributaire d'un certain nombre de conditions indispensables dans la mise en oeuvre des Réformes par l'institutionnalisation des différentes Dispositions contenues dans le Rapport Préliminaire du Conseil National de la Réforme Hospitalière afin de réussir à mettre en oeuvre le changement souhaité.

Autrement dit, il est plus que nécessaire d'inscrire le changement dans un Projet Institutionnel et de construire un environnement propice à son développement.

Parmi les thèmes clés qui ont surgi à travers notre approche théorique confortée par les résultats enregistrés sur le terrain, nous notons :

- L'information - Communication ;

- La formation ;

- Amélioration des Conditions du travail ;

- La valorisation Financière ;

- L'intéressement.

Donc, on peut avancer à dire qui si l'individu constitue un frein au changement, il en est sans nul doute le vecteur, à condition qu'on arrive à mettre en place un plan d'actions qui doit s'inscrire dans une politique institutionnelle permettant la création d'un environnement favorable à l'épanouissement et à l'acceptation du changement par l'individu.

Par notre modeste travail, ici présent, et afin de respecter rigoureusement les objectifs, que je me suis assigné, ce plan d'actions doit s'articuler principalement sur trois principaux axes, qui de mon simple avis, sont incontournables, pour la préparation de l'élément humain engagé dans un processus de changement.

Ces trois axes sont :

1) Information - Communication

2) Formation

3) Accompagnement

1) Premier Axe : Information - Communication

«  La réussite de la mobilisation collective autour d'un projet de changement suppose une phase d'explication des raisons de l'entreprise de Modernisation, une connaissance des caractéristiques du système de Santé, ainsi qu'un diagnostic partagé de la situation de l'hôpital, des enjeux de son évolution, des défis qu'il doit relever, enfin une appréciation de l'importance des efforts à réaliser » citation extraite du livre intitulé «  Réussir le changement de l'hôpital »par George Arbuz et Denis Debrosse .

L'objectif est de rendre l'information accessible à tous, tout en étant attentif à répondre aux questions des professionnels de Santé. A partir là, il devient nécessaire de mettre en oeuvre, destiné à ces professionnels, une politique d'information sur les problèmes de Santé mais aussi sur les enjeux de la Réforme du système de Santé.

Cette politique d'information, d'ailleurs ne peut être fondée sur un seul moyen de Communication, ni être confiée à une seule personne.

En effet, la communication ne doit pas être négligée car elle représente un facteur de réussite ou d'échec important. Plus elle sera organisée et plus elle permettra de limiter le phénomène de « Rumeur » qui est souvent générateur de résistances et de non-acceptation du changement souhaité. Comme disait George Nizard : «  Comment favoriser le changement (...) ? Par l'ouverture aux idées, l'exposition aux informations, la liberté laissée à des acteurs qui ont envie d'oeuvrer au sein du système, l'autonomie accordée aux sous-ensembles »..

Dans le même ordre d'idée, il est important que chacun ait une idée précise des thèmes abordés par la réforme, des enjeux sous jacents, des atouts ainsi que des opportunités et de pertinence de sa mise en oeuvre. Comme le souligne Micher Crémadez dans son livre : « les Clés de l'évolution du monde hospitalier », je cite : «  Un professionnel dans ce genre d'organisation peut opposer, à tout changement dont il ne verrait pas la nécessité, une force d'inertie pratiquement incontournable ».

Cependant, il ne s'agit pas de distribuer de l'information il est nécessaire que le message soit compris. Pour cela, il faut «  adapter les systèmes d'information à une stratégie, c'est le mode de décodage et la valeur relative de chaque type d'information », citation tiré du livre de Mr Thévenot intitulé «  la culture d'entreprise ».

Tous s'accordent sur la nécessaire mise en place d'une stratégie d'information et de Communication, ayant pour objectif de sensibiliser, d'expliquer, de convaincre, de persuader et de faire adhérer afin de rendre possible la participation de tous les acteurs de la Santé et à tous les niveaux de la hiérarchie Sanitaire.

En outre, il est primordial que cette stratégie ne doit en aucune manière occulter le Retour d'information. Ce retour d'information est décisif pour la définition des problèmes, le suivi et l'évaluation des résultats dans le domaine qui nous intéresse.

2) Deuxième Axe : La Formation

Une démarche de changement ne peut s'instaurer de façon durable sans être soutenue par une démarche de formation. Ces deux démarches doivent être accordées. Malheureusement, force est de constater qu'il n'existe pas à ma connaissance une réelle politique de formation pour accompagner les réformes. Certes, des actions de formation ont été réalisées, mais elles s'ajoutent les unes aux autres de façon ponctuelle, sans s'inscrire dans une véritable stratégie.

Autrement dit, il n'y aura pas de démarche de changement, s'il n'y a pas de Politique Nationale de Formation.

La démarche du changement et la démarche de formation nécessaire à sa mise en OEuvre doit se référer à des conceptions et à des méthodes qui ne doivent pas s'improviser.

Dans ce cadre, un certain nombre de disposition devraient être prises afin de Faciliter une Stratégie de formation dans tous les Etablissements.

a) La formation des Cadres de Direction et des Médecins :

En effet, la mise en oeuvre des Réformes est tributaire à l'engagement et à l'implication des Directeurs et des Médecins. Or, ce ne sont pas quelques conférences, ni même quelques brèves journées ici et là, d'information et de sensibilisation, qui permettent l'acquisition des connaissances et des méthodes indispensables à la compétence requise pour une démarche de changement initiée par les différents thèmes de la Réforme Hospitalière.

Donc, pour préparer l'avenir, une véritable formation doit être envisagée.

Ainsi, pour les Cadres gestionnaires la formation initiale doit comportait des programmes composés d'un enseignement théorique et méthodologique conséquent sur les conceptions de la Santé, sur le management participatif, sur la réflexion Stratégique, sur l'animation de projet, sur les méthodes et Stratégies de formation.

Cette formation de base devrait être complétée par une formation continue en cours d'emploi pour réactualiser les connaissances dans ces domaines.

Pour les Médecins Spécialistes occupant, ou appelé à occuper, des postes de Chefs de Service, une formation importante dans ces mêmes domaines doit être prévue, ainsi que dans les principales méthodes de gestion utilisées à l'hôpital.

b) La formation des Responsables de formation :

Au moment où nos Etablissements de Santé se trouvent en attente de transformation décisive par la mise en place des réformes de notre Système de Santé, il devient urgent que les responsables de formation soient suffisamment préparés à une mission primordiale mais difficile pour l'avenir de nos Etablissements.

En effet, une formation appropriée et préparée avec la participation des cadres de direction ayant déjà acquis une solide expérience dans le domaine de la formation, devrait être créer afin de répondre aux demandes exprimées par les établissements pour exercer les fonctions de responsables de formation.

Celle ci doit être ouverte non seulement pour les cadres gestionnaires, mais également aux Médecins et aux responsables paramédicaux qui souhaiteraient se consacrer à la formation.

Parmi les domaines de connaissances indispensables à une compétence de responsables de formation à l'hôpital, on cite : l'évolution des conceptions et des pratiques de Santé, leur approche philosophique, l'évolution des professions de Santé, la psychologie ainsi que la psychosociologie du changement, les nouvelles approches en sociologie des organisations, l'évolution des pratiques du management, la démarche Stratégique, les méthodes de formation ainsi que la gestion de celle-ci.

En conclusion, la formation est restée une fonction secondaire dans la plupart de nos établissements. En effet, même les objectifs institutionnels actuels de formation restent des réponses au coup par coup à des Besoins sectoriels, peu intégrés à une vue d'ensemble des changements attendus et nécessaires.

Donc, il est temps pour que la formation soit considérée comme une exigence collective et que sa mise en oeuvre ne peut plus se faire selon le modèle habituel, mais nécessite une démarche stratégique globale et participative.

Il y va de l'avenir de nos hôpitaux mais aussi de l'avenir des pratiques de Santé.

3) Troisième Axe : l'Accompagnement

Les bouleversements induits par le changement qui implique la mise en place de nouvelles règles de fonctionnement, une modification des connaissances engendre une dimension émotionnelle non négligeable chez les Professionnels de Santé, nécessitant impérativement la mise en place d'un accompagnement de ces derniers.

Cet accompagnement, par expérience, se traduit par le fait d'être à l'écoute de l'autre, de ses désirs, de ses souhaits, de ses capacités ou potentialités, ce qui lui permettra à faire les bons choix aux bons moments.

D'autant plus que ces mêmes Professionnels de Santé sont aussi les premiers acteurs du processus du changement. Pour y contribuer dans les meilleures conditions, ils doivent apprendre à maîtriser une somme de connaissances et de techniques relatives à la conduite du changement. Pour y arriver, il est impératif qu'une communication de proximité soit instaurée d'une part et d'autre part de privilégier la formation adaptée à chaque thème et à chaque Corps.

Cet accompagnement est nécessaire pour les aider à accepter le changement et à faire évoluer leurs façons de faire et leur comportement, et demande par certains moments qu'il soit individuel.

a) La Communication de Proximité :

En effet, la Communication est l'élément qui facilite, voire qui rend possible la mobilisation, la participation, de diminuer ou de supprimer les résistances et de mettre en exergue les enjeux sous jacents des Réformes.

Cette Communication doit avoir comme objectif principal de clarifier la vision qui va guider le changement. Il ne suffit de se limiter « à la simple information ».

La Communication doit porter sur l'ensemble des éléments abordés dans la mise en oeuvre du processus des Réformes, chaque professionnel de Santé doit avoir une connaissance et une compréhension aussi complète que possible sur ce processus entamé.

C'est cette façon de faire, devrait être la plus honnête, qui pourra produire le déclic attendu afin de les faire contribuer activement et de réduire leurs inquiétudes.

Mais cela, reste insuffisant. En effet, il faut que cette Communication serve en plus à Informer tous les acteurs de l'avancement du processus et cela tout au long de la durée du changement.

Ceci permettra à chaque professionnel de Santé d'acquérir une connaissance globale et claire du changement, réduisant ainsi les effets négatifs produits par la « rumeur ».

Ainsi, chacun pourra évaluer le chemin parcouru et celui restant à parcourir, d'appréhender les écarts avec les prévisions arrêtées et donc se situer par rapport à l'avancement général.

C'est par ces actions de Communication qui permettront la réussite du changement par implication de tout à chacun.

Dans ce sens, si on arrive à instaurer une stratégie de Communication qui est ouverte, réceptive et interactive elle facilitera l'engagement du Personnel de Santé dans le changement.

En effet, selon  F. Kourilsky« Les problèmes de résistance au changement résultent le plus souvent de Communications inappropriés. ».

Autrement dit, le personnel responsable doit pouvoir accompagner humainement le Changement. Il doit notamment faire preuve d'écoute, il doit être connu pour ses valeurs et qu'il soit vigilant quant aux messages qu'il véhicule.

Concernant ce dernier point, le message, pour être compris correctement, il doit tenir compte du cadre de référence du Récepteur. Autrement dit, il est souhaitable que le message soit ciblé, c'est à dir,e il faut que les informations à transmettre soient sélectionnées et adaptées en fonction des professions et des Secteurs d'activités destinataires.

De plus, la Communication permet la valorisation des efforts individuels ou de groupe qui se sont inscrits dans la dynamique du changement.

Enfin, la Communication a besoin d'être à la fois verticale, horizontale et diagonale ; descendante, ascendante et transversale ; Globale, locale et partielle.

Tout cela suppose la mise en place indéniable d'une organisation et la mise à disposition de moyens voués exclusivement à la Communication.

b) La Formation Adaptée :

L'apport théorique cumulé à l'expérience personnelle a mis en exergue que la préparation de l'individu doit passer inexorablement par la formation.

Ce qui nous fait dire que celle ci reste un puissant vecteur d'adaptation de l'individu aux réalités de l'heure. Seulement, cette formation doit répondre aux besoins des individus, tout en permettant une certaine interactivité et qu'elle fasse apparaître «  un retour sur investissement ».

C'est à dire, il faut que les acteurs mettent en pratique leurs apprentissages pour faire évoluer leur situation de travail.

De plus, la formation est souvent utile pour apaiser les inquiétudes, encourager l'ouverture au changement, extraire les individus de leurs comportements routiniers et susciter ainsi leur mobilisation et donc leur participation à ce processus.

En outre, j'insiste sur l'importance du contenu de la formation en conduite du changement. Celui ci doit être défini en fonction de la nature du processus du changement et de son intensité. Tout en tenant compte du niveau de responsabilité des acteurs et de leur rôle dans la hiérarchie hospitalière. Elle doit être proposée d'abord aux principaux acteurs impliqués dans le processus du changement puis généralisé à l'ensemble du personnel de Santé.

Ce qui permettra de créer un environnement professionnel propice à l'acceptation par l'individu tout en lui facilitant l'adaptation au changement et à l'accélération de celui ci.

De ce qui précède, nous pouvons dire que la formation et la Communication constituent des leviers essentiels d'accompagnement pour faire évoluer les attitudes et les comportements, permettant ainsi une plus grande acceptation du changement par les individus. Pour pouvoir réussir dans ce sens, il faut aboutir à ce que « le chef d'hier doit aujourd'hui laisser place à la personne ressource, au stratège et au Pédagogue ». (F.Kourilsky )

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