Mise en place d'outils de classification d'emplois

Pôle Sciences du travail et de la société
Spécialité Hommes et organisations
Chaire de Fonction personnel, gestion et développement/AGP
82, boulevard Sébastopol - 75003 PARIS

Titre RNCP Niveau II, Responsable des Ressources Humaines

MISE EN PLACE D'OUTILS
DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS

Rédigé par :	Paul GOMIS, auditeur au CNAM de Paris
Sous la direction de :	Béatrice DAUBERVILLE, maître de conférences au CNAM
Maître de stage :	Régine DIEFENTHAL, directrice des Ressources humaines

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS 1

INTRODUCTION 2

1. L'ASSOCIATION ET SON SECTEUR D'ACTIVITE 3

1.1. LE SECTEUR DU TRAVAIL SOCIAL 3

1.2. L'ASSOCIATION PAR RAPPORT AU SECTEUR EN REFERENCE 6

1.2.1. Historique de l'Association Emmaüs 6

1.2.2. L'Association Emmaüs, aujourd'hui 6

2. LE CADRE DE LA STRUCTURE FONCTIONNELLE DU STAGE 13

2.1. PRESENTATION SOMMAIRE DE LA DIRECTION RH 13

2.2. MISSIONS DE LA DIRECTION RH ET ORGANISATION INTERNE 14

3. LES TRAVAUX EFFECTUES ET LES APPORTS DU STAGE 15

3.1. ACCOMPLISSEMENT DES MISSIONS ET ACTIVITES 15

3.1.1. Les outils de classification des emplois 15

3.1.2. Tâches périphériques 24

3.2. LES APPORTS DU STAGE 26

3.2.1. Compétences nouvellement acquises 26

3.2.2. Difficultés rencontrées et solutions apportées ou envisageables 26

3.2.3. Vie en société 28

CONCLUSION ET PRECONISATIONS 29

BIBLIOGRAPHIE 31

DOCUMENTS ANNEXES 32

REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à celles et ceux qui m'ont beaucoup appris et encouragé avant et pendant la période de notre stage, et même à celle et ceux qui ont eu la gentillesse de faire de cette expérience professionnelle un moment très profitable en notre faveur.

Aussi, nous remercions spécialement notre professeur au CNAM, Béatrice DAUBERVILLE, dont la rigueur intellectuelle et la pédagogie nous ont énormément apporté durant toute l'année de notre formation au « Titre RNCP, niveau II - Responsable des Ressources Humaines ». Elle fut d'ailleurs à l'origine de notre entrée en ce stage, puisque c'est elle qui nous a si gentiment transmis l'annonce de l'offre du stage en question.

Nous tenons également à dire merci à Régine DIEFENTHAL, notre maître de stage à l'Association Emmaüs, qui nous a guidés, voire accompagnés, durant tout le stage, avec beaucoup de patience et d'attention. Sa compréhension, sa disponibilité et son esprit d'ouverture ont été très bénéfiques pour nous, puisque nous ayant permis de travailler de façon autonome et avec beaucoup d'initiatives de notre part.

Enfin, nous remercions l'ensemble des salariés du siège de l'Association Emmaüs pour le soutien moral et les encouragements à des moments difficiles au cours de ces trois mois de travail que nous avons vécus avec eux. Qu'ils trouvent ici l'expression de notre très sincère reconnaissance.

Aux nôtres que nous aimons tant, nous voudrions dire ici tant de belles choses, pour leur patience et leur compréhension, relativement au temps que nous avons à consacrer à ce travail, n'ayant pu ainsi partager certains moments familiaux avec eux.

INTRODUCTION

Du 1^er juillet au 30 septembre 2008, nous avons effectué un stage au sein de l'Association Emmaüs¹, sise au n° 32 de la rue des Bourdonnais, à Paris 1^er. Au cours de ce stage, au sein de la direction des Ressources humaines (DRH), nous avons pu nous occuper du projet de mise en place d'outils de classification des emplois.

Notre stage à la direction des Ressources humaines de l'Association Emmaüs a consisté essentiellement, comme ci-dessus mentionné, en la mise en place d'outils de classification des emplois². Cette mission implique naturellement la conception et l'élaboration de tels outils. Par ailleurs, force est de reconnaître que les emplois en vigueur dans l'Association Emmaüs ont jusqu'ici été classés sans avoir recours à une méthode de classification « poste par poste ». Du coup, les nouvelles missions et activités attribuées aux emplois existants ne peuvent être facilement encadrées, aujourd'hui, selon la réalité des situations professionnelles. Il va donc falloir prendre en compte la Convention collective nationale de la FEHAP³ pour reprendre l'ensemble des métiers existants et appliquer outils et méthodes aux fins d'une classification reconnue par tout le personnel de l'Association Emmaüs.

La classification des emplois est un aspect fondamental pour tout système de gestion des ressources humaines. Dans une organisation complexe de grande taille, comme l'Association Emmaüs, la classification peut procurer un moyen de regrouper les types d'emplois similaires, de façon à ce qu'ils puissent être classés par niveaux de difficulté et être distingués d'autres emplois de nature différente. Lorsque les emplois en question auront finalement été définis et classifiés de façon adéquate, les différents acteurs de la gestion des ressources humaines seront mieux outillés pour déterminer quelles sont les compétences nécessaires pour exécuter tel ou tel autre travail.

L'élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la
pratique journalière des tâches auxquelles nous étions affectés. Enfin, les entretiens que nous

¹ C'est une association régie par la loi du 1^er juillet 1901. Sa constitution a été publiée au Journal officiel du 17 mars 1954.

² C'est la « hiérarchie des emplois et, en règle générale, des postes, établie le plus souvent en référence à une grille construite a priori. Les classifications sont définies par une convention collective, pouvant aussi résulter d'une évaluation par le biais d'une méthode », in DONNADIEU G. & DENIMAL Ph., Classification- qualification : de l'évaluation des emplois à la gestion des compétences, 2^ème éd. Editions Liaisons, Rueil- Malmaison, 1994.

³ Fédération des établissements hospitaliers et d'assistance privés à but non lucratif, sise au n° 179 de la rue de Lourmel, à Paris 15^e.

avons pu avoir avec certains salariés des différents services de l'association nous ont par ailleurs permis de mettre ce rapport en cohérence.

En vue de rendre compte, de manière plus ou moins fidèle et détaillée, des trois mois passés au sein de l'Association Emmaüs, il apparaît logique de présenter, à titre préalable, l'environnement économique du stage, à savoir le secteur du travail social (1), puis d'envisager le cadre du stage, soit la DRH, tant du point de vue structurel que fonctionnel (2). Enfin, il sera précisé les différentes missions et tâches que nous avons pu effectuer au sein de cette même direction, ainsi que les nombreux apports que nous en avons tirés (3).

1. L'ASSOCIATION ET SON SECTEUR D'ACTIVITE

Avant toute présentation de l'organisme qui a bien voulu nous accueillir en stage (1.2), nous nous proposons d'aborder, en premier lieu, son secteur d'activité professionnelle (1.1).

1.1. LE SECTEUR DU TRAVAIL SOCIAL4

Dans une conception purement formelle, les pratiques professionnelles des acteurs associatifs du travail social et la place qu'ils occupent dans le champ social, en particulier, auprès des personnes vivant dans la pauvreté et l'exclusion, ont beaucoup évolué en fonction des politiques publiques successives et des missions qui sont les leurs.

En effet, le secteur du travail social a toujours été, depuis de très nombreuses années, un
spectre d'intervention d'urgence sociale⁵, à charge des associations d'accueil et de réinsertion
sociale, qui, par ailleurs, sont essentiellement tributaires des subventions publiques. On peut

⁴ Ce secteur s'entend naturellement ici de son caractère privé à but non lucratif.

En 1959, les Nations-Unies définissent la notion de travail social comme étant « une activité visant à aider à l'adaptation réciproque des individus et de leur milieu social, cet objectif est atteint par l'utilisation de techniques et de méthodes destinées à permettre aux individus, aux groupes, aux collectivités de faire face à leurs besoins, de résoudre les problèmes que pose leur adaptation à une société en évolution, grâce à une action coopérative, d'améliorer les conditions économiques et sociales », in http://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_social.

⁵ Pour Xavier EMMANUELLI, qui en est le premier définisseur, « l'urgence sociale qualifie toutes les opérations entreprises comme des sauvetages, lorsque la personne est considérée comme une victime en perdition et que sa vie semble en danger, à court ou à moyen terme », in Stéphane RULLAC, éducateur spécialisé, responsable de projet à BUC Ressources et docteur en anthropologie : « Place et missions des professionnels de l'accueil de nuit dans les secteurs d'hébergement d'urgence », Les Cahiers d'UNIFAF, Paris, décembre 2007 (p. 7).

citer, parmi ces organismes, notamment à titre d'exemple, le Secours catholique, l'Association Emmaüs et l'Armée du Salut.

La lutte contre l'exclusion est une question de solidarité nationale. Dans un pays développé [comme la France], l'attention portée aux plus démunis est le révélateur du niveau de solidarité d'une société. A ce titre, elle relève avant tout d'un choix politique.

Aussi, l'actuel gouvernement Fillon s'accorde avec un certain nombre d'associations⁶, pour ne pas admettre que, dans la France d'aujourd'hui, il y ait des personnes vivant dans la rue, dans des hébergements inadaptés ou dans des logements indignes. Un engagement fort, en partenariat, tant en matière d'hébergement qu'en matière de logement, est imminemment nécessaire pour faire face à la situation on ne peut plus déplorable de ces personnes en cause.

D'un point de vue juridique, la refonte du Code de la famille et de l'aide sociale (CFAS)⁷, opérée en 1999-2000, se traduit par l'achèvement de la codification⁸ de l'ensemble des lois et règlements, et par le changement de son intitulé, soit Code de l'action sociale et des familles.(CASF), qui traite, dans son livre II, de la pauvreté et des exclusions.

La loi du 2 janvier 2002 vient traduire et conforter la nouvelle place qu'ont prise les notions de pluridisciplinarité, de réseau et d'évaluation. Elle reconnaît « des champs institutionnels visant tout à la fois des interventions de qualité sur des missions spécifiques, et des articulations effectives au service de la personne, dans des perspectives très larges de soins et d'amélioration de la qualité de vie ».

Mais, il a fallu attendre, de façon particulière mais non moins curieuse, la survenance de
récents bouleversements sociaux⁹ pour que les pouvoirs publics se mobilisent davantage, en

⁶ Ces organismes s'entendent plus particulièrement ici de ceux d'entre eux qui intègrent la FNARS (fédération nationale des associations de réinsertion sociale).

En tant que collectif, ces associations ont proposé « une série de mesure comprenant des principes fondamentaux, des conditions pour réussir et des engagements », in Etienne PINTE, député des Yvelines,

« Propositions pour une relance de la politique de l'hébergement et de l'accès au logement », rapport de mission au Premier-ministre, du 29 janvier 2008 (p. 2).

⁷ La première édition de ce code datait de 1938.

⁸ La codification permet notamment de créer un document unique dans une matière du droit, de rassembler des normes dispersées, législatives et réglementaires, qu'elle coordonne, et de clarifier le droit et l'actualiser en abrogeant les textes obsolètes, incompatibles ou contraires à la Constitution, aux engagements, communautaires ou internationaux.

⁹ L'on sous-entend ici les récentes actions menées, notamment, par l'association « Les Enfants de Don Quichotte » et le mouvement du Canal Saint-Martin.

vue de l'amélioration des conditions de vie des personnes vivant dans la pauvreté et dans l'exclusion.

C'est ainsi que le gouvernement français a mis en oeuvre le PARSA¹⁰, signé le 8 janvier 2007. Ce dispositif priorise, de ce fait, l'accueil et l'hébergement des personnes sans abri : « Toute personne accueillie dans un centre d'hébergement d'urgence devra se voir proposer, en fonction de sa situation, une solution pérenne, adaptée et accompagnée si nécessaire, dans le parc public social, dans le parc privé conventionné, dans un CHRS¹¹, un CADA¹², un LogiRelais (résidence hôtelière à vocation sociale), une maison relais¹³ ou un hébergement de stabilisation¹⁴ ».

De même, le Parlement a voté, dès le premier trimestre de 2007, la loi DALO¹⁵, instituant le droit au logement et à l'hébergement opposables : « Toute personne accueillie dans une structure d'hébergement d'urgence doit pouvoir y demeurer, dès lors qu'elle le souhaite, jusqu'à ce qu'une orientation lui soit proposée. Cette orientation est effectuée vers une structure d'hébergement stable ou de soins, ou vers un logement, adaptés à sa situation »¹⁶.

¹⁰ Id est, plan d'action renforcé pour les sans-abri.

¹¹ Id est, centre d'hébergement et de réinsertion sociale. En ce qui concerne l'association Emmaüs, ces types de centre disposent de projets d'établissement spécifiques. Les locaux y sont adaptés pour des durées de séjour relativement longues ; l'admission s'y fait sur entretien et repose sur un contrat de séjour, l'accompagnement social y étant conséquent. Il y en a six (4 à Paris, 1 au Pré Saint-Gervais, et 1 en Loir-et-Cher).

¹² Id est, centre d'accueil de demandeurs d'asile. Ce type d'établissement offre un lieu d'accueil aux demandeurs d'asile, pendant la durée de l'étude de leur dossier de demande de statut de réfugié. Cet accueil prévoit leur hébergement, ainsi que leur accompagnement administratif, social et médical.

¹³ Anciennement appelée « pension de famille », une maison relais est une petite structure adaptée, d'une moyenne de 17 logements privatifs associés à des espaces collectifs, dans lesquels les résidents habitent sans limitation de durée (cf. également, circulaire DGAS/SDA, n° 2002-595 du 10 décembre 2002). Il en existe, pour l'association Emmaüs, 6 à Paris, 1 à la Courneuve, et 1 à Blois.

¹⁴ Relativement à l'association Emmaüs, l'on parlera plutôt de « centre d'hébergement d'urgence et de stabilisation », lequel est ouvert 24 heures sur 24 et où les personnes hébergées peuvent cheminer pour élaborer un projet individuel d'insertion sociale. L'on en compte 3 à Paris, 2 à Epinay-sur-Orge, 1 à Créteil, et 1 à Vincennes.

¹⁵ Loi n° 2007-290, du 5 mars 2007.

¹⁶ D'après le « Rapport public thématique sur les personnes sans domicile », rédigé par la cour des Comptes et publié le 8 mars 2007, le droit au logement se distingue ainsi du droit à l'hébergement : « Dans l'hébergement, l'occupant n'a pas de titre d'occupation. Une participation aux frais d'hébergement peut lui être demandée, fixée en fonction des ressources, mais les aides personnelles au logement sont rarement mobilisées ; il n'a pas droit non plus au maintien dans les lieux. Dans le logement, en revanche, les occupants ont un titre d'occupation (bail, contrat de résidence) avec une garantie de maintien dans les lieux ; ils paient un loyer ou une redevance et bénéficient des aides personnelles au logement. Les limites juridiques entre hébergement et logement ne coïncident pas avec les frontières des dispositifs... », in Stéphane RULLAC, op. cit. p. 10.

1.2. L'ASSOCIATION PAR RAPPORT AU SECTEUR EN REFERENCE

1.2.1. HISTORIQUE DE L'ASSOCIATION EMMAÜS

C'est pendant la Résistance qu'Henri GROUES prend le surnom d'abbé Pierre. En 1949, alors député de Meurthe-et-Moselle, il vit dans une maison délabrée qu'il restaure à NeuillyPlaisance¹⁷. Cette maison, lieu de rencontres, devient une auberge de jeunesse internationale qu'il baptise « Emmaüs ». Le mouvement Emmaüs¹⁸ naît de cette initiative, dont le but est « d'agir pour que chaque homme, chaque société, chaque nation, puisse vivre, s'affirmer et s'accomplir dans l'échange et le partage, ainsi que dans une égale dignité »¹⁹.

En novembre 1949, Georges LEGEAY est accueilli à l'auberge ; il devient le premier « compagnon d'Emmaüs ». C'est la naissance de la première communauté et du mouvement Emmaüs. L'Association Emmaüs²⁰ est créée dans la foulée. Elle s'installe, en 1954, au n° 32 de la rue des Bourdonnais, dans le 1^er arrondissement de Paris, son siège actuel.

1.2.2. L'ASSOCIATION EMMAÜS, AUJOURD'HUI

L'Association Emmaüs, membre du mouvement Emmaüs, d'Emmaüs France²¹ et d'Emmaüs International²², se veut engagée, à son échelle, dans la lutte contre la pauvreté et la misère, contre l'oppression et l'exclusion. Elle revendique une place libre et digne pour chacun dans la société. Elle agit par l'accueil et le soutien aux personnes les plus socialement exclues, par la rencontre interpersonnelle et par tous les moyens institutionnels à sa disposition, afin de promouvoir une société [plus]fraternelle.

Pour faire face à l'augmentation très conséquente de ses activités et pour s'inscrire dans les orientations décidées, lors de l'assemblée générale de ses adhérents, en 2007, l'Association Emmaüs a alors engagé un processus de réorganisation interne.

¹⁷ C'est une commune du département de Seine-Saint-Denis (93).

¹⁸ Il s'agit d'un ensemble d'associations locales, animées des mêmes valeurs et de la même force militante et regroupées au sein d'Emmaüs International. Toutes agissent auprès de personnes en situation d'exclusion.

¹⁹ Extrait du manifeste universel du mouvement Emmaüs.

²⁰ L'Association Emmaüs fait « partie de la branche des structures d'action et logement d'Emmaüs France, qui regroupe les structures qui fondent principalement leur activité dans les domaines du logement et de l'habitat au service des sans-logis et mal-logés et de la lutte solidaire contre l'exclusion sociale et les atteintes à la dignité humaine liées à la pauvreté », note de Stéphane RULLAC, op. cit., p. 7 (extrait du projet associatif de l'Association Emmaüs).

²¹ Cet organisme fédère l'ensemble des associations du mouvement, en France.

²² Elle est fondée par l'Abbé Pierre, et se constitue en mouvement laïque de solidarité pour la justice, dont les racines se trouvent dans les communautés d'accueil de personnes blessées par la vie.

La nouvelle organisation, qui s'est déjà mise en place en 2008, permet de renforcer le pilotage de proximité, afin d'assurer une présence plus grande sur les territoires²³, tant vis-à-vis des personnes accueillies que des interlocuteurs et partenaires locaux. Elle vise également à assurer une meilleure gestion des ressources humaines et une conduite du projet associatif et de ses activités transversales²⁴, et, enfin, à mieux intégrer la démarche qualité, conçue comme une stratégie globale. Sa traduction concrète, qui est actuellement en train de se formaliser, passe par plusieurs transformations (voire par l'embauche de certains cadres dirigeants) pour la mise en place de ses sept directions de territoire, d'une direction administrative et financière (DAF), d'une direction des Ressources humaines, d'une direction des Interventions sociales et solidaires (DISS), en sus des postes de délégué général, de délégué général-adjoint et de délégué à la Vie associative.

Il reste à mettre en place, en ce second semestre 2008, l'accompagnement indispensable à tout changement organisationnel, ainsi que les adaptations rendues nécessaires dans certains services, afin d'être en conformité avec le nouveau contexte. Ce lourd « chantier » devrait être finalisé avec une redéfinition des procédures de fonctionnement et de décision avant la fin de l'année 2008.

S'étant donnée comme ambition de conduire un programme de travail global sur la qualité, l'Association Emmaüs est en phase de mettre en place les outils opérationnels pour atteindre et évaluer les orientations qu'elle s'est fixées, notamment en ce qui concerne les ressources humaines. L'objectif, ici, est de mobiliser toutes les compétences pour répondre aux missions sociales et associatives de l'établissement.

Ainsi, en matière de gestion des ressources humaines de l'Association Emmaüs, il va donc s'agir, grosso modo, de :

o mettre en oeuvre une politique de gestion des ressources humaines, salariées et bénévoles ;

o développer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

o avoir une politique sociale dynamique ;

o assurer un management des équipes de salariés, de bénévoles, de compagnons, de stagiaires ;

²³ L'Association Emmaüs compte actuellement sept directions de territoire (cf. organigramme, en annexe IV).

²⁴ Ces activités dépendent de la direction des Interventions sociales et solidaires (cf. liste des services et activités par direction, en annexe V).

o développer le dialogue social et favoriser l'écoute et l'expression des équipes. Les ressources humaines

Nombre de salariés au 31/12

	2005	2006	2007
Total Salariés, CDI & CDD	338	338	431
	0,3%	0%	27,5%
...dont
CDI	261	263	341
CDD	77	75	90
...dont
CIE	3	2	3
CEC	4	2	0
CAE	35	23	25
CAV	1	1	1
PROF	1	1	1
COP	1	1	1
VAC	1	1
CRE		2	1
Parité hommes/femmes
Sur total	66/34	62/38	56/44
Sur encadrement	5 3/47	5 3/47	51/49

(Source Association Emmaüs : Rapport à l'Assemblée générale du 13 mai 2008)

Le tableau ci-dessus montre l'évolution des effectifs de l'Association Emmaüs, entre les années 2005 et 2007 ; il affiche également la répartition du personnel par type de contrat de travail durant cette plage temporelle. Toutefois, le récapitulatif d'informations sur l'ensemble du personnel, au 30 juin 2008, que nous avons élaboré et fait évoluer, du point de vue qualitatif et quantitatif, et qui nous a servi de document de travail de base durant notre stage, les salariés de l'Association Emmaüs, sous contrat à durée indéterminée (CDI), constituent un nombre de 366, soit 79,22% de l'effectif total de l'établissement, alors que le personnel sous contrat à durée déterminée (CDD) représente 96 salariés, soit 20,78% du même effectif total.

EMMAUS EFFECTIF 2007

450 440 430 420 410 400 390 380 370 360 350

					437 434 430 431
					426 423
			416	413	419
		405
381	387

janv-07 févr-07 mars-07 avr-07 mai-07 juin-07 juil-07 août-07 sept-07 oct-07 nov-07 déc-07

Source : Association Emmaüs, in dossier « Effectif par année, suivi graphique ».

En comparant les données du tableau sur les ressources humaines à celles du graphique ci- dessus, l'on peut constater que, de 2006 à 2007, l'Association Emmaüs a connu une augmentation considérable de son effectif budgétaire, soit d'une moyenne de 11,20%. Cet effectif budgétaire représente l'ensemble des emplois autorisés par la délégation générale de l'Association Emmaüs, et est voté, en assemblée générale, par le conseil d'administration. En effet, ce sont 84 emplois qui ont été créés pendant cette période, sachant, par ailleurs, que, au 30 juin 2008, l'Association Emmaüs comptait 462 salariés, dont 96 sous contrat à durée déterminée (soit 20,77% de l'effectif total). Sur ce total du personnel, 61 salariés font partie de l'encadrement de l'établissement, soit 13,2 1% de l'effectif total, dont 13 postes de cadre dirigeant (y compris ceux qui, quoique déjà nommés, n'avaient encore pas effectivement pris fonction).

L'Association Emmaüs affiche une bonne politique de parité hommes-femmes, en ce sens que son taux de féminisation est de 45,89% pour 212 femmes salariées, contre 54,11% chez les 250 hommes de l'établissement. La classe d'âge des 40-50 ans est la plus représentée dans la structure de la pyramide des âges du personnel ; elle se caractérise par une faible représentativité féminine et d'une moyenne d'âge d'environ 47 ans.

Les emplois opérationnels, comme d'ailleurs ceux occupés par les cadres de l'Association Emmaüs, sont répartis par métier, par regroupement de métiers et par filière (ou famille professionnelle), en vertu de la convention collective nationale de la FEHAP, du 31 octobre 1951, révisée en 2003.

Il s'agit ici de faire mention des emplois des salariés non cadres, et exclusivement ceux du coeur de métier de l'Association Emmaüs, c'est-à-dire la filière éducative et sociale²⁵. La grande part représentée par ce personnel en l'espèce est de 86,79% du total de l'effectif, soit 401 salariés au statut d'employé, au 30 juin 2008. Dans ladite filière éducative et sociale, nous comptons 9 intitulés d'emplois : animateur d'activités culturelles et loisirs, aide médicopsychologique, animateur socio-éducatif (niveau 1, puis niveau 2), moniteur éducateur, moniteur d'atelier (niveaux 1, 2, puis 3), éducateur technique, assistant [de service] social, conseiller en économie sociale et familiale, éducateur spécialisé.

D'après les dernières statistiques de l'Association Emmaüs, en 2007, celle-ci compte 219 adhérents, 431 salariés²⁶, 113 compagnons, 416 bénévoles et 30 436 donateurs.

Les adhérents constituent la personne morale associative. Ils règlent une cotisation annuelle, déterminent la politique générale de l'association et élisent entre eux les membres du Conseil d'administration.

Les salariés contribuent à l'action sociale et au fonctionnement de l'association. La réorganisation en vigueur de cette dernière va permettre une structuration organisationnelle beaucoup plus professionnelle, ainsi qu'une utilisation et une amélioration des compétences par le biais d'une politique active de formation collective. Les salariés de l'Association Emmaüs sont juridiquement régis par la Convention collective nationale de la FEHAP²⁷, du 31 octobre 1951.

La notion de compagnon est une notion statutaire propre au mouvement Emmaüs. Les
compagnons constituent le centre d'activité de l'association ; ils sont logés, nourris et éclairés,

²⁵ De ce fait, nous ne prétendons sous-estimer ici l'intérêt que portent, sans nul doute, les emplois des personnels cadres et non cadres des autres filières, ainsi que celui de chef de service éducatif (emploi de cadre).

²⁶ D'après les données obtenues du Service Paie, l'Association compte, en fin août 2008, un nombre de 447 salariés - tous contrats de travail confondus -, dont 204 femmes. A noter, de passage, au travers de ce nombre du personnel féminin, l'aspect quantitativement paritaire entre les femmes et leurs collègues, hommes.

²⁷ Cette convention a été modifiée en 2003.

tout en bénéficiant d'une allocation financière et d'un accompagnement. Ils sont tous déclarés à l'Urssaf, indépendamment de leur situation administrative.

Spécialistes dans des secteurs d'activité divers et variés, ou généralistes, ou encore simples représentants de la société civile, les bénévoles donnent de leur temps à titre gratuit, en agissant directement dans de nombreux domaines d'intervention. Leur volontariat peut être, soit occasionnelle, soit régulière, soit permanente.

Afin de témoigner de leur solidarité en faveur des personnes sans-abri, les donateurs sont pour le mouvement Emmaüs, en général, et pour l'association, en particulier, un élément essentiel. En effet, leurs dons permettent de développer des actions et opérations non financés par les pouvoirs publics, mais aussi de faire des aides individuelles et personnalisées. En complément des legs et donations, les dons en question sont investis dans l'optimisation de la qualité des centres d'accueil ou d'hébergement.

Avant de terminer cette description sommaire des acteurs, nous nous permettons ici de mentionner, non dans une moindre mesure, les personnes accueillies dans les centres susvisés, puisqu'elles constituent la raison d'être de l'Association, le carrefour de son projet. Leur implication et leur expression sont favorisées, afin que ces personnes, généralement appelées « sans-abris », puissent conquérir leur autonomie et [re]devenir, elles-mêmes, actrices de leur vie personnelle.

L'Association Emmaüs est actuellement en phase finale de sa réorganisation, son équipe de direction étant officiellement et totalement mise en place depuis le 1^er septembre 2008. Nous distinguons les directions stratégiques, d'une part, et les directions opérationnelles, d'autre part.

> Les directions stratégiques, qui se trouvent toutes au siège de l'établissement, sont les suivantes :

· la délégation générale, qui fait autorité directe sur le service Communication, est dirigée par Didier CUSSERNE ;

· la délégation générale adjointe, qui a en charge la mission Qualité, est sous la responsabilité de Patrick ROUYER ;

· la délégation à la Vie associative, elle, est occupée par Xavier VANDROMME ;

· la direction administrative et financière : elle intègre différents services : Comptabilité, Contrôle de gestion, Patrimoine et travaux, et, enfin, Informatique ; Laurent LEFLOND en est le directeur ;

· la direction des Ressources humaines se compose du service Paie, du Bénévolat, de la Formation, et, finalement, de l'Accueil ; Régine DIEFENTHAL²⁸ , notre maître de stage, en est la directrice ;

· la direction des Interventions sociales et solidaires²⁹, qui chapeaute les missions Logement, Emploi, Santé, Culture et Citoyenneté, ainsi que l'atelier Formation de base, le service Accompagnement RMI et la Communauté des services. Cette direction est occupée par Dominique LELIEVRE.

> Les directions opérationnelles, elles, supervisent directement les différents centres³⁰ de l'association :

· la direction du Territoire Paris-Sud, dirigée par Rachid BENFERHAT, se situe au 26 de l'avenue de l'Observatoire, à Paris 14^e ;

· la direction du Territoire Paris-Est, dirigée par Maurice GARREAU, se trouve au 21 de la rue Le Bua, à Paris 20^e ;

· la direction du Territoire Paris 10/11, dirigée par Frédérique KABA, est située au 52 de la rue des Vinaigriers, à Paris 10^e ;

· la direction du Territoire Paris-Centre, sous la responsabilité de Pascale GAUTIERGUALINO, se trouve au 32 de la rue des Bourdonnais, à Paris 1^er ;

· la direction du Territoire Paris-Ouest/92, sous la responsabilité de Jean-Michel MAUCOLIN, est située au 63 de la rue de la Chapelle, à Paris 18^e ;

· la direction du Territoire Val-de-Marne, dirigée par Maryse VARET, se trouve au 14 de la rue Docteur Ramon, à Créteil (94) ;

· la direction des Territoires en développement, sous la responsabilité de Jean SOULEYREAU, se situe au 64 de l'allée Monthion, aux Pavillons-sous-Bois (93).

²⁸ Elle est, depuis le 1^er . avril 2008, la première directrice des Ressources humaines, à l'Association Emmaüs. Avant elle, c'est l'actuel chargé de mission Logement qui faisait fonction de responsable des Ressources humaines et dépendait alors de la direction administrative et financière.

²⁹ La DISS peut, à notre sens, être considérée comme une direction de nature hybride, compte tenu de ses dimensions non seulement stratégique mais aussi hautement opérationnelle.

³⁰ Il s'agit des maraudes, des centres d'accueil, des centres d'hébergement d'urgence précaire (CHUP), des centres d'hébergement d'urgence et de stabilisation (CHUS), des centres d'hébergement d'urgence et de réinsertion sociale (CHURS), des centres d'hébergement et de réinsertion sociale (CHRS), des centres d'hébergement spécifiques, des hôtels sociaux, des maisons-relais, et des résidences et appartements d'insertion.

Pour terminer cette présentation de l'équipe de direction, administrativement dénommée CODIR (comité de direction), soulignons qu'elle se réunit, en principe, tous les lundi matin, au siège de l'établissement.

2. LE CADRE DE LA STRUCTURE FONCTIONNELLE DU STAGE

Notre expérience professionnelle au siège de l'Association Emmaüs a été essentiellement vécue au sein de la direction des Ressources humaines, que nous allons immédiatement présenter ci-après (2.1) avant de décrire sommairement les missions qui lui sont attribuées et la façon dont elle est organisée (2.2).

2.1. PRESENTATION SOMMAIRE DE LA DIRECTION RH

Très récemment créée par le conseil d'administration, la direction des Ressources humaines (DRH) est une fonction dont la mission est de faire en sorte que, dans le cadre de la réorganisation en cours de l'association, cette dernière puisse toujours être au maximum de sa performance. La réalisation de cette finalité peut se traduire par trois principales missions, à savoir : avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne place³¹, maîtriser les coûts humains, faire vivre une culture³². Pour ce faire, toutes les politiques de gestion des ressources humaines sont orientées vers un seul but : avoir un nombre adapté d'effectifs, qui possèdent les qualifications adéquates pour assurer la pérennité opérationnelle des différentes structures de l'association.

Dirigée par une jeune femme d'une quarantaine d'années³³, entrée en fonction depuis avril 2008, la DRH doit à la fois, c'est-à-dire au-delà même de sa propre mission, prendre en compte les contraintes économiques de l'établissement et ses exigences financières et comptables, ainsi que les caractéristiques inhérentes à la nature humaine des salariés, voire des bénévoles.

³¹ La locution anglicisée est : « The right man at the right place ».

³² Eléonore MARBOT, in « Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines », Pearson Education, Paris, 2007.

³³ Dans le cadre de notre stage, nous sommes directement rattachés à la directrice des ressources humaines.

L'activité · Gestion du personnel : salaires, horaires, congés, formation... · Préparation et saisie de la paie · Instruction des embauches et préparation des contrats de travail · Préparation du plan de formation · Préparation et mise en oeuvre de la politique salariale et suivi budgétaire · Prospective sur le développement du personnel et des compétences · Suivi et mise en oeuvre des dispositions légales et conventionnelles		En 2007 : · Gestion de la forte croissance des effectifs (+ 27,5%) · Recrutement et accompagnement de la transformation des métiers de l'urgence · Réalisation du bilan social · Développement de la politique de formation collective, et accompagnement des nouveaux cadres, chefs de service · Accord sur le congé individuel de formation · Gestion de litiges et de conflits · Consolidation des entretiens annuels personnalisés

(Source Association Emmaüs : Rapport à l'Assemblée générale du 13 mai 2008)

2.2. MISSIONS DE LA DIRECTION RH ET ORGANISATION INTERNE

La DRH assure la coordination des règles statutaires et la mise en oeuvre des orientations de gestion arrêtées par la délégation générale de l'Association Emmaüs. A ce titre, elle a en charge, en particulier, l'ensemble des activités de base de la gestion des ressources humaines : planification des effectifs, analyse et évaluation des emplois, rémunération directe et avantages sociaux, recrutement et sélection, évaluation de la performance, formation professionnelle continue, gestion des carrières³⁴.

La DRH anime les relations sociales dans le cadre institutionnel par la gestion des instances consultatives du siège associatif (comité d'établissement, délégation du personnel, délégation syndicale, etc.).

Du point de vue organisationnel, la direction des ressources humaines de l'Association Emmaüs est actuellement constituée de :

~ un service Ressources humaines, qui est composé de six salariés, dont un cadre. Ce dernier est le responsable de la paie ; il est secondé dans ses fonctions par un gestionnaire de la paie. Ensuite, il y a une gestionnaire des ressources humaines, qui,

³⁴ In « Gestion des ressources humaines », 2^ème éd., De Boeck Université, Les Editions 4L Inc., Montréal, 2001.

elle, s'occupe des aspects tant administratifs, quant à la rédaction des contrats, qu'opérationnels, notamment en appui juridique pour les chefs de service. Enfin, la chargée de formation participe à l'élaboration du plan de formation de l'établissement et organise la mise en oeuvre des actions de formation y découlant ;

> une secrétaire de direction, chargée de la gestion administrative des arrêts de travail ; > une chargée de bénévolat³⁵.

3. LES TRAVAUX EFFECTUES ET LES APPORTS DU STAGE

Force est, d'abord, de relater ici, de façon plus ou moins détaillée, le travail que nous avons pu faire, à la DRH de l'Association Emmaüs, durant ces trois mois de stage de formation (3.1), et, ensuite, d'envisager de partager avec notre lecteur quelques faits de vie que nous avons jugé intéressants d'inclure dans le présent rapport (3.2).

3.1 . ACCOMPLISSEMENT DES MISSIONS ET ACTIVITES

Au cours de ce stage, nous avons eu l'opportunité de découvrir un métier très intéressant, dans la mesure où celui-ci nous a permis de comprendre, de manière globale, les difficultés que les acteurs de la gestion des ressources humaines pouvaient rencontrer dans l'exercice de leurs fonctions. Pour une meilleure compréhension des tâches que nous avons pu effectuer, il apparaît approprié de traiter, en premier lieu, des outils liés aux missions qui nous ont été confiées (3.1.1), et, dans un second temps, de certaines autres tâches, accessoires mais non moins importantes que celles qui s'inscrivaient directement dans notre responsabilité (3.1.2).

3.1.1. LES OUTILS DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS

Durant le premier mois du stage, nous avons passé le plus clair de notre temps à approfondir nos recherches, notamment documentaires. Ce n'est donc qu'à partir du début des quinze premiers jours du stage que notre opérationnalité a commencé à se mettre en relief. En effet, nous entamions une nouvelle étape de l'expérience : celle de l'identification des emplois existants et du choix de la méthode d'analyse de ces emplois que nous allions proposer à notre maître de stage. En d'autres termes, nous avons spécifié toutes les catégories d'emploi en

³⁵ Ce poste est actuellement occupé dans l'attente de l'arrivée d'une autre personne embauchée sous contrat à durée indéterminée mais qui ne pouvait alors être disponible immédiatement.

vigueur, les représentant sur une liste, en fonction de leur filière (ou famille professionnelle), de leur regroupement de métiers et de leur métier proprement dit, voire du statut et des coefficients de référence conventionnellement dictés. Ce document simple permet quand même d'avoir une vue d'ensemble sur les 37 emplois dénommés à l'Association Emmaüs. En ce qui concerne la technique utilisée, nous avons opté, en accord avec notre maître de stage, pour élaborer un questionnaire d'analyse d'emploi, auquel nous allons ici faire largement référence plus tard.

Il s'est également agi de conceptualiser les moyens à utilisés dans l'association, ainsi que notre interaction avec les différents services de direction. Aussi, est-il ici envisageable de procéder à la définition et aux modes d'utilisation des outils que nous avons personnellement élaborés³⁶.

En matière de classification proprement dite, il était question, entre autres activités, d'élaborer un tableau récapitulatif des types d'emploi conventionnellement prévus (et métiers respectifs), à partir de la CCN-FEHAP 1951. Ce tableau pourrait permettre, le cas échéant, de procéder à une confrontation desdits emplois à ceux en vigueur dans l'Association Emmaüs, en vue d'ajuster les différences terminologiques entre eux et de recaser chaque emploi dans le coefficient de référence hiérarchique correspondant. Le tableau en l'espèce servirait également de base à la redéfinition de la grille des salaires, postérieurement à la validation, par voie hiérarchique, de la qualification des emplois et, en conséquence, de la rémunération directe des compétences professionnelles des salariés.

Qu'il nous soit loisible de souligner ici que, avec l'appréciation concordante de notre maître de stage, ce document a été celui sur lequel nous avons beaucoup travaillé, compte tenu du fait qu'il affiche, en plus de son caractère analytique en termes de données qualitatives, la quasi-totalité d'informations dont il y avait besoin. Disons-le tout simplement : c'était notre « source d'informations » de prédilection.

Relativement à la question de formation professionnelle continue, nous nous sommes attelés à renseigner un certain nombre d'informations dans le tableau récapitulatif des types d'emploi susvisé, en ce qui concerne les salariés. Sont, de ce fait, saisis, d'une part, le plus haut niveau de formation acquis par chaque salarié, et, d'autre part, le niveau minimal de formation

³⁶ Sans aucune prétention démagogique, de notre part, nous tenons à souligner qu'aucun outil de gestion RH, digne de ce nom, ne nous a été remis, les moyens décrits dans le cadre de notre travail ayant fait l'objet de notre propre initiative créatrice, à partir d'une documentation diverse et variée, notamment l'internet.

requis³⁷ pour la tenue de chaque poste alors considéré, et ce, en vertu des dispositions de la CCN-FEHAP 1951.

Nous avons également conçu et élaboré un questionnaire d'analyse d'emploi-type³⁸, aux fins des entretiens individuels à tenir ultérieurement, quant à la définition des fiches de poste. Le questionnaire dont il est ici question se présente, sous forme de grille, et est conçue pour recueillir, le cas échéant, des informations sur l'emploi occupé individuellement par les salariés de l'Association Emmaüs. Il pourrait³⁹ servir à produire une description de poste concise et représentative, qui, à son tour, permettrait de mesurer la juste valeur du poste considéré, à partir d'une méthode d'évaluation fiable et rigoureuse. Par ailleurs, il est important de comprendre que ce questionnaire porte sur les seules exigences de poste, et non sur la personne des salariés de l'Association.

Quoique la structure matérielle de ce questionnaire soit, à l'esprit du lecteur que vous êtes, difficile à imaginer, nous jugeons intéressant toutefois de procéder, hic et nunc, à son explication formelle et brève. En effet, ce dernier comprend sept grandes parties, en sus de l'intitulé du poste, du métier, du statut, de la filière professionnelle et du lieu d'affectation du salarié. Ces parties, constituées de plusieurs questions spécifiques, feraient l'objet de réponses qui serviront d'outils de communication ou, mieux, de dialogue, dans le cadre,

éventuellement, des entretiens individuels mentionnés plus haut.

Ces parties du questionnaire en considération sont les suivantes :

1. la nature du travail : pourquoi le poste en cause existe-t-il et quels en sont les résultats-clés ?

2. la compétence : quelles sont les aptitudes et connaissances requises pour exécuter le travail avec compétence ?

³⁷ Quelques intitulés de diplôme de qualification dans le travail social : CAFME (certificat d'aptitude aux fonctions de moniteur-éducateur, niveau IV), DEES (diplôme d'Etat d'éducateur spécialisé, niveau III), DEASS (diplôme d'Etat d'assistant de service social, niveau III).

A noter, par ailleurs, que le permanent de nuit, dont la fonction ne requiert pas une qualification particulière, est aujourd'hui appelé à se former (au niveau V), eu égard à la reconnaissance en cours de ses compétences indispensables qui sont implacablement au carrefour des métiers du travail social.

³⁸ Cf. l'annexe correspondant, dans lequel nous avons éliminé les espaces prévues pour les réponses aux questions.

³⁹ Que notre lecteur soit d'ores et déjà avisé du temps conditionnel que nous employons, de façon régulière, dans cette partie du présent rapport - ceci pour justifier le caractère propositif des résultats des travaux auxquels nous y faisons référence, sous réserve, bien évidemment, que ces derniers viennent à faire l'objet d'adoption et de validation, de la part de notre maître de stage.

3. l'initiative créatrice : quel est le degré de réflexion nécessaire au travail et le type de défis et de problèmes éprouvés ?

4. les conditions de travail : dans quelles conditions psychologiques le travail est-il exécuté ?

5. les modes de coordination du travail : par quels types d'activité le travail est-il fonctionnellement harmonisé ?

6. Autres informations : celles qui ne sont pas couvertes par le questionnaire.

7. les signatures : indiquant que le supérieur hiérarchique direct du salarié et celui-ci ont préalablement discuté et convenu des informations contenues dans le questionnaire.

Après que le questionnaire aura été rempli en bonne et due forme, il serait remis au supérieur hiérarchique direct du salarié, pour commentaires et ratification. Après quoi, le document devrait être acheminé, par ce dernier, à la DRH.

La fiche descriptive d'emploi-type⁴⁰ : outil indispensable de gestion des ressources humaines et cadre de référence commun, la fiche d'emploi-type (de cadre social et éducatif, en particulier, en guise de modèle) décrit les éléments constitutifs d'une situation professionnelle, à savoir, notamment, l'intitulé du poste, son contexte et sa finalité, les missions et activités de l'emploi, les compétences requises.

Inscrite dans une démarche de gestion qualitative des ressources humaines, la mise en place de cette fiche d'emploi permettrait :

· une identification claire des domaines et niveaux de compétences requis pour l'emploi correspondant ;

⁴⁰ Il paraît intéressant de rappeler ici une définition [libre, de notre part] de la notion d'emploi, en distinction de celle de poste, voire de celle de métier. En premier lieu, un emploi correspond généralement à plusieurs postes possibles dans une organisation donnée. C'est un regroupement de postes très proches les uns des autres, dès lors que l'on considère les activités qui sont réalisées ou les compétences mises en oeuvre (exemple : secrétaire de direction, secrétaire de bureau, chef de cuisine, etc.). Alors, un emploi-type, parfois appelé « métier », est un concept dû au CEREQ, et désigne un ensemble homogène de situations de travail suffisamment proches du point de vue des activités mises en oeuvre pour être considérées globalement. L'emploi-type agrège plusieurs postes de travail. En deuxième lieu, un poste correspond à une situation de travail réelle, à un moment donné et dans un endroit donné. Il y a, dans une organisation, autant de postes que d'agents. Enfin, un métier correspond à un ensemble d'emplois qui sont également regroupés, puisqu'ils présentent un certain nombre de points communs, en termes d'activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper (exemple : assistant social, psychologue, etc.).

· de délimiter précisément le champ d'action de la personne susceptible d'occuper l'emploi en question ;

· à toute personne, évoluant ou souhaitant évoluer au sein d'une structure organisationnelle donnée, d'avoir un repère, relativement à un entretien, soit de recrutement (interne ou externe), soit d'appréciation, etc. L'intéressé pourra ainsi recenser ses points forts et les aspects à améliorer sur l'emploi en considération ;

· de se rendre compte des besoins en formation professionnelle continue, nécessaires à toute évolution professionnelle.

Il s'est également agi de concevoir et d'élaborer un tableau synoptique pour la classification des emplois, ou grille à critères classants⁴¹. Cette dernière serait nécessairement accompagnée d'un guide pratique pour la classification. Force est de reconnaître que ces deux outils ont été réalisés de notre propre initiative et, partant, proposés à l'appréciation de la DRH. Ce guide pratique pour la classification serait applicable à l'ensemble des salariés de l'Association Emmaüs, en vertu de la CCN-FEHAP 1951. L'objectif de ce guide serait d'aider l'Association Emmaüs, notamment ses acteurs en matière de gestion des ressources humaines, à mieux reconnaître les compétences, requises et acquises, de chacun de ses salariés, dans une optique de valorisation de leurs métiers, en vue d'optimiser, en son sein, la gestion de leur carrière professionnelle, par l'application de politiques d'ajustement de GRH, notamment la rémunération⁴² des compétences susvisées.

Le système de classification que nous avons adopté se traduit matériellement par l'élaboration d'une grille à critères classants. Ces critères classants, dont la déclinaison par niveaux de classification permettrait de déterminer des plages de coefficients, en constituent la base conceptuelle.

A défaut d'accord d'établissement, quant à la classification des emplois, nous avons proposé un système multicritères fondé sur une approche objective et complète des emplois en vigueur

⁴¹ Selon DENIMAL Ph., « l'idée des critères classants naît dans l'esprit des négociateurs à la suite des expériences réalisées aux Etats-Unis, à partir des années 20, d'abord par l'American Management Association, puis par d'autres associations corporatives dans la décennie suivante. », in « Les classifications professionnelles, 1^ère. éd., Que sais-je, n° 3108, Paris, 1996 ».

⁴² La nouvelle grille de classification n'aura, toutefois, pas d'impact direct sur les niveaux de rémunération actuels, en ce sens qu'elle n'entraîne aucune diminution de la rémunération, à l'exception de la vérification des minima garantis, pour actualisation. En effet, l'objectif de la démarche serait éventuellement de positionner les emplois - et pas leurs titulaires respectifs - les uns par rapport aux autres.

Par ailleurs, force est de souligner clairement qu'il ne pourrait, en aucun cas, y avoir de diminution de salaire réel.

dans l'Association. La grille de classification, dont il est ici question, tiendrait compte de cinq critères de classement, à savoir : le contenu de l'activité, la technicité de l'emploi, la formation et/ou l'expérience, l'autonomie et l'initiative, et, enfin, l'animation et l'encadrement.

Contenu de l'activité : il s'agit de la part de production de l'Association prise en charge par le salarié. En d'autres termes, cette part consiste dans le volume de travail que l'Association confie au salarié pour l'accomplissement de sa mission. Elle s'apprécie par la nature et le volume de l'activité du salarié.

Technicité de l'emploi : inhérent au poste occupé par le salarié, ainsi qu'aux moyens techniques et/ou intellectuels mis à disposition de celui-ci pour effectuer les différentes tâches lui étant confiées, ce critère classant s'entend du degré de complexité et de diversité des problèmes à résoudre, du type de réflexions à conduire et de solutions à mettre en oeuvre, en vue de traiter les situations diverses et variées, rencontrées dans l'exercice de l'emploi.

Formation et/ou expérience : il est ici question, d'une part, du niveau de connaissances théoriques (formation initiale, formation professionnelle continue) du salarié, et, d'autre part, de son savoir-faire acquis reconnu pour tenir l'emploi. Les niveaux du diplôme et/ou de l'expérience correspondent à ceux qui seraient requis dans le cadre d'un recrutement externe.

Autonomie et initiative : le critère d'autonomie s'entend ici de l'aptitude du salarié à s'intégrer de manière individuelle dans ses missions et activités quotidiennes et à moyen terme. Généralement proposée dès l'embauche du salarié par l'employeur, l'autonomie se traduit en termes de niveaux de directive, de délégation et de contrôle.

L'initiative, elle, résulte du fait de l'autonomie et est mesurée selon le déroulement effectif du travail confié au salarié. Cette mesure de l'initiative du salarié a souvent lieu dans le cadre de l'entretien d'appréciation professionnel, annuel ou intermédiaire.

Animation et encadrement : ceux-ci caractérisent, respectivement, la notion de liaisons fonctionnelles et/ou d'activités pédagogiques permanentes (conseil, formation, tutorat, etc.)

auprès du personnel de l'établissement, et la responsabilité hiérarchique par rapport à la dimension des équipes de collaborateurs encadrées et à leurs activités professionnelles.

A chaque emploi correspondrait un niveau de classification, dont la détermination repose exclusivement sur l'analyse des caractéristiques de l'ensemble des missions et activités de l'emploi, cette responsabilité étant à charge de l'employeur.

Déjà inscrits dans le cadre de l'accord de branche, les métiers étant définis par la CCNFEHAP 1951 sont regroupés par filières d'activité, celles-ci étant, à leur tour, organisées autour de la relation avec les personnes sans-abri et les personnes accueillies, lesquelles constituent le coeur de l'activité de l'Association Emmaüs.

Les niveaux de classification seraient au nombre de trois et sont, à leur tour, subdivisés en positions hiérarchiques, comme suit :

· le niveau « E » serait celui des employés. Il serait réparti en quatre positions, soit de « E1 » à « E4 » ;

· le niveau « CM » serait celui correspondant aux cadres⁴³ « managers ». Il se compose de trois positions, allant de « CM5 » à « CM7 » ;

· le niveau « CD », enfin, regrouperait les cadres dirigeants. Il se subdiviserait en deux positions suivantes : la « CD8 » et la « CD9 ».

L'Association Emmaüs se réserverait le droit de se conformer à l'esprit de la CCN-FEHAP 1951, et, partant, devrait prendre en compte, pour le classement des emplois, les différentes étapes suivantes :

1. définir chaque emploi et le rattacher à un niveau de classification

d'appartenance. Pour ce faire, il y aurait lieu d'identifier, de décrire et d'analyser l'emploi considéré, en listant l'ensemble des missions et activités à réaliser dans le cadre de l'emploi en considération ;

⁴³ Le statut acquis de cadre ne peut être remis en cause, étant considéré comme un droit acquis par les salariés en question, à titre individuel, au sein de l'Association Emmaüs. Le positionnement du cadre se situe dans les qualifications à partir d'un coefficient de référence moyen de 508, dès lors que toutes les conditions sont remplies.

2. analyser les critères classants indiqués dans le tableau synoptique de la grille, en référence aux définitions générales des niveaux de classification y étant données ;

3. déterminer le niveau de classification correspondant à l'emploi en question.

La grille à critères classants permettrait de déterminer, pour chaque emploi recensé et décrit, la correspondance de ce dernier à l'un des niveaux de classification, eu égard aux cinq critères de classement prédéfinis. Il s'agirait donc de déterminer, de manière objective et non subjective, la position hiérarchique de l'emploi dans cette même grille de classification.

Cette analyse de l'emploi devrait être faite en se référant exclusivement à la fiche de description d'emploi correspondante, telle que celle-ci aura été élaborée au sein de l'Association. L'on éviterait ainsi la surqualification professionnelle mal rémunérée ou, à l'inverse, la dévalorisation des compétences nécessaires pour un emploi donné et inéquitablement rémunéré.

De ce fait, et à titre d'exemple, deux emplois ayant le même intitulé, au sein de deux structures de service distinctes, pourraient relever de positions hiérarchiques différentes pour un ou plusieurs critères classants et, partant, être affectés à une classification différente. Aussi, aura-t-il fallu que le contenu de leur activité diffère de façon sensible, en raison d'une organisation également différente du travail en considération.

Dans l'hypothèse où la situation ci-dessus décrite se vérifierait dans une seule et même structure de service, il serait recommandable de distinguer ces emplois en question, par la création d'un autre intitulé pour l'un d'eux, et ce, en fonction du contenu réel de l'emploi.

Le tableau synoptique⁴⁴ de la grille à critères classants devrait être lu :

· horizontalement, de gauche à droite, dans une même position, les cinq critères
se complétant dans leur prise en compte, sans priorité ni hiérarchie entre eux ;

· verticalement, révélant ainsi un échelonnement croissant de l'importance des critères selon les niveaux de classification ou les positions hiérarchiques.

⁴⁴ Elaboré sous Excel, ce tableau, qui est un document annexe, n'est autre que la grille de classification proprement dite.

Il ne pourrait y avoir de concordance « forcée » entre l'actuel coefficient de référence d'un emploi et le nouveau à attribuer. De même, la rémunération actuelle ne devrait pas être prise en compte pour la détermination du niveau de classification ou de la position hiérarchique.

La formation et/ou l'expérience professionnelle, acquises par le salarié, constitueraient des éléments prépondérants, quant aux effets de classification. Aussi, tout salarié, occupant ordinairement des fonctions et/ou effectuant des missions et activités permanentes relevant d'un niveau de classification ou d'une position hiérarchique supérieurs à ceux du classement de l'emploi qu'il occupe réellement, devrait voir son statut positionné dans le niveau ou la position correspondant à ce type de travail.

Plusieurs coefficients de référence intègreraient chacune des positions hiérarchiques de la grille à critères classants, lesquels, à leur tour, feraient l'objet de la détermination de leur moyenne⁴⁵ dans la position considérée. Cette pluralité de coefficients permettrait une certaine souplesse de positionnement des emplois.

L'objectif de la démarche de classification, en dehors de l'aspect rémunératoire, serait de fixer la position hiérarchique de chaque emploi selon les critères classants, les positions étant indépendantes les unes des autres ; d'où l'intérêt téléologique du dialogue entre le salarié et l'employeur, pour chaque emploi faisant objet de classification.

Ainsi, le coefficient de référence final à attribuer à l'emploi en analyse devrait s'obtenir par une simple application de la règle de trois⁴⁶, en fonction de chaque coefficient unanimement décidé par les parties, pour chaque critère classant de la grille.

⁴⁵ Cette moyenne de coefficients de référence ne serait là qu'à titre indicatif.

⁴⁶ Prenons, pour exemple, la classification de l'emploi de moniteur éducateur. L'on suppose que les coefficients intermédiaires, selon les critères classants, sont, respectivement, de 378 (contenu de l'emploi), de 392 (technicité de l'emploi), de 420 (formation et expérience), de 352 l'un (autonomie/initiative, et animation/encadrement).

La somme de ces coefficients étant égale à 1894, le coefficient de référence final pour l'emploi en question s'obtiendrait donc par la moyenne, soit 1894 / 5 = 378,8 (arrondi à 379).

Notre moniteur éducateur, de statut d'employé, verrait sa qualification classée dans la troisième position, selon l'ordre croissant, du niveau correspondant aux employés.

3.1.2. TACHES PERIPHERIQUES

L'élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la pratique journalière des tâches auxquelles nous étions affectés. A ce titre, nous avons également eu à réaliser d'autres tâches, qui n'étaient pas qualitativement moindres, puisqu'elles se rattachent aux activités courantes de la fonction RH, contribuant ainsi à la mise en cohérence de notre travail de stagiaire et, partant, du présent rapport.

De ce fait, il nous a été confié la mission de traiter, en assistance au service de gestion du personnel, de documents de contractualisation de salariés, les uns devant alors être nouvellement intégrés dans l'Association Emmaüs, les autres faisant déjà partie des effectifs du personnel de l'organisme et, partant, devant être affectés à d'autres structures de service. Il était question ici de rédiger, à partir de modèles existants, des contrats de travail individuels, d'une part, adaptés à la situation de ces salariés, ainsi que des avenants à contrat, d'autre part⁴⁷.

De passage, nous voudrions faire mention ici de la typologie de contrats de travail utilisés dans et par l'Association Emmaüs. En effet, il y a, classiquement, les deux contrats très « populaires », à savoir le CDI et le CDD. A l'intérieur de cette dernière catégorie de contrat, il faut également compter d'autres, différents tant de par leur appellation que par leur juridicité.

Il s'agit de :

· le contrat d'accompagnement dans l'emploi (CAE) ;

· le contrat d'avenir (CAV) ;

· le contrat de professionnalisation (CPRO) ;

· le contrat d'apprentissage (CAPP) ;

· le contrat initiative-emploi (CIE) ; et,

· le contrat retour-emploi (CRE).

Il nous semble que cette pluralité de contrat est tout simplement un reflet partiel de
l'augmentation quasi exponentielle du taux de recrutement du personnel pendant ces toutes

⁴⁷ Cette éphémère expérience, mais ô combien intéressante, du point de vue professionnel, a été vécue à une période où le maître de stage et la gestionnaire du personnel étaient, toutes les deux, absentes, pour motifs de congés, pendant deux et une semaines, respectivement.

dernières années. En effet, ce développement quantitatif des effectifs de l'Association pourrait également être traduit par le grand volume des activités du métier de celle-ci à cette même période.

Ainsi, nous avons pu, en une semaine, présenter au service du personnel une trentaine de contrats initiaux et avenants. Ces derniers sont relatifs, d'une part, à une mobilité interne, à caractère horizontal, d'un certain nombre de salariés déjà en fonction dans l'Association Emmaüs, et ce, dans le cadre de la récente restructuration administrative de l'Association, et, d'autre part, à une augmentation de salaire d'une autre strate de personnel, par le biais de points CA attribués. Enfin, les contrats initiaux se référent à des entrées, au sein de l'Association, de personnes nouvellement embauchées dans leurs fonctions respectives.

Comme il est loisible de le remarquer, cette tâche concernant ces contrats de travail et avenants n'en était principalement pas une, eu égard aux missions et activités qui nous ont été confiées. Mais, force est de reconnaître que ce fut avec rigueur professionnelle que nous l'avons efficacement réalisée et en avons présenté le résultat attendu à la gestionnaire du personnel, qui en était responsable.

Il nous a été ponctuellement demandé de procéder au classement de documents. Ceux-ci, relatifs au personnel, devaient être rangés dans le dossier administratif individuel des salariés en question. Il s'agissait, grosso modo, de correspondances épistolaires entre services administratifs de l'Etat et l'Association Emmaüs, concernant les situations diverses et variées desdits salariés, mais aussi de courrier ordinaire émis par ces derniers à l'adresse de leur employeur, etc.

Nous tenons à souligner ici que les deux dernières activités ci-dessus décrites nous ont permis, en quelque sorte, de mettre un visage sur certains noms de salariés de l'Association, et ce, d'autant plus que la plupart d'entre eux nous ayant été personnellement présentés, dès les premiers jours de notre stage, ne nous ont été alors forcément pas familiers.

Par ailleurs, il est arrivé, plusieurs fois, que la directrice des Ressources humaines nous consulte sur des questions non inscrites dans le cadre des missions nous ayant été confiées. Il est vrai que, dès les premiers jours de notre stage, une relation de confiance paraissait tacitement établie entre notre maître de stage et nous - ce qui était, de toute évidence, bon signe. Force est de souligner, de passage, l'autonomie avec laquelle notre maître de stage

nous a permis d'effectuer notre travail, et ce, durant tout le long de cette expérience professionnelle. Des rencontres irrégulièrement espacées étaient fixées, à ce propos, afin de faire le point de l'évolution de notre travail.

3.2. LES APPORTS DU STAGE

Nous avons beaucoup appris au cours de ce stage. Aussi, les apports que nous avons tirés de cette expérience professionnelle peuvent être regroupés autour des trois idées principales ci- dessous décrites :

3.2.1. COMPETENCES NOUVELLEMENT ACQUISES

Durant tout le stage, nous avons pu acquérir des compétences spécifiques, liées à la gestion des ressources humaines. Ce fut réellement tout un ensemble de savoir-faire, dont nous avons pu bénéficier au cours de cette expérience, unique, puisqu'étant la première dans tout notre parcours professionnel, en particulier dans le domaine des ressources humaines.

En effet, nous avons pu acquérir des connaissances théoriques et pratiques spécifiques en gestion des ressources humaines, notamment dans ses activités de base, telles que l'analyse et l'évaluation des emplois, la rémunération, notamment. A force d'avoir recherché des informations de nature diverse et variée, nous sommes aujourd'hui capables d'assurer une veille juridique et sociale et documentaire des ressources humaines, quant à l'obtention de données d'ordre qualitatif et quantitatif. Nous avons également la capacité, le cas échéant, d'émettre des propositions et conseils, auprès d'une direction RH, sur certains aspects de dossiers traitant de ressources humaines. Dans la pratique informatique, l'aide qui nous a été occasionnellement apportée nous a tant bien que mal permis d'élargir nos aptitudes en la matière, en particulier dans l'utilisation du logiciel Excel.

3.2.2. DIFFICULTES RENCONTREES ET SOLUTIONS APPORTEES OU ENVISAGEABLES

Durant toute cette expérience professionnelle, nous avons rencontré des difficultés, liées
essentiellement à une certaine insuffisance d'outils de gestion des ressources humaines. En

effet, nous trouvions d'autant regrettable cette insuffisance d'outils que, à notre avis, ils auraient pu, s'ils avaient été mis à notre disposition dès le début de notre stage, enrichir davantage celui-ci, et, par voie de conséquence, la qualité du présent rapport.

Ces outils de GRH auraient pu être, entre autres, les suivants :

· quant aux procédures d'adéquation : analyse de poste, nomenclature des emplois, évaluation des emplois, système de rémunération, etc. ;

· quant à l'aspect documentaire : données statistiques officielles, revues spécialisées (Liaisons sociales, entre autres), études réalisées sur l'Association Emmaüs, notes des instances de représentation du personnel, etc.

En sus des outils ci-dessus indiqués, il était alors souhaitable si, en amont de notre stage, nous disposions d'autres outils, mais cette fois-ci, de pilotage de la gestion des ressources humaines, à savoir, notamment : un tableau de bord social⁴⁸ ; un bilan social⁴⁹ ; un audit social⁵⁰.

Une autre difficulté se réfère aux structures de la classification des emplois. En effet, la direction des RH aurait dû, avant notre entrée en stage, définir clairement les règles, les procédures et les actions de la démarche de classification des emplois. Cela aurait pu permettre d'assurer la convergence avec les orientations stratégiques arrêtées par la délégation générale de l'établissement et déterminer une méthodologie à utiliser et outils de gestion RH à mettre à disposition.

Dans cet ordre d'idées, il nous paraît important de souligner que l'on aurait dû formaliser, en amont, l'implication directe d'un comité de pilotage « Classification ». Cette instance ad hoc aurait pu être constituée, par exemple, de la directrice RH, du directeur administratif et

⁴⁸ Il présente, d'une part, des indicateurs de situation (effectif, masse salariale, budget de formation, etc.) et, d'autre part, des indicateurs de mouvement (taux de croissance des effectifs, le « turn-over », le taux de promotion, etc.), et ce, en matière d'emploi et de démographie des ressources humaines, de rémunération, de conditions de travail.

⁴⁹ Il permet aux acteurs d'une organisation de faire face aux changements environnementaux, grâce à des indicateurs relatifs à l'emploi, aux rémunérations et charges sociales, aux conditions d'hygiène et sécurité, à la formation, aux relations professionnelles, aux autres conditions de travail et de vie dans l'organisation.

⁵⁰ Outil de contrôle et de pilotage de la gestion sociale, il est voué à la conformité, à la pertinence et à l'efficacité des mesures prises par la hiérarchie de l'organisation ; sa finalité est aussi de suggérer des correctifs éventuels, ainsi que des orientations pour l'adaptation optimale des procédures et des actions, en vue du développement des structures organisationnelles et du personnel. En ce qui concerne le cadre de notre stage, il aurait été souhaitable d'avoir, en particulier, un audit des emplois et un audit des rémunérations.

financier, du responsable Paie, d'un membre du comité d'entreprise, d'un délégué syndical, d'un délégué du personnel et, enfin, du stagiaire RH. La mission dudit comité

« Classification » aurait pu être, notamment, de définir les modalités de passage du système de classification actuellement en vigueur au nouveau, d'apprécier les situations individuelles, de réviser conséquemment les rémunérations.

Sans prétendre stigmatiser qui ou quoi que ce soit, il était regrettable de constater une stagnation de notre travail, entre le 25 août et le 19 septembre 2008. En effet, il aurait fallu trouver du temps nécessaire pour donner suite aux résultats de notre activité et, en conséquence, en définir des perspectives finales pour la durée restante du stage. Or, notre maître de stage a manqué de cette disponibilité temporelle, compte tenu des effets directs de la réorganisation structurelle dans laquelle se trouve l'établissement, c'est-à-dire, notamment, sa présence obligatoire à une myriade de réunions, . ses multiples entretiens avec les candidats à sélectionner pour les emplois alors à pourvoir, etc.

3.2.3. VIE EN SOCIETE

Notre stage à l'Association Emmaüs a été très instructif. Au cours de ces trois mois d'expérience, nous avons ainsi pu observer de près le fonctionnement d'un organisme de ce type. Au-delà, de l'activité de chacune des directions, nous avons pu mieux comprendre comment s'articulent leurs différents services opérationnels. Par ailleurs, les relations humaines entre les salariés de l'Association Emmaüs, indépendamment de l'activité exercée par chacun d'eux, nous ont beaucoup appris sur le comportement à avoir en certaines circonstances.

En revanche, et selon l'avis général des salariés avec qui nous avons tenu, de façon informelle et irrégulière, des discussions de « couloir », l'Association Emmaüs traverse une période un tant soit peu difficile, dans la mesure où le personnel est en train de revendiquer tacitement une clarification des rôles et missions de chacun des salariés et, partant, une redéfinition des tâches à charge. En d'autres termes, les salariés aspirent, entre autres, à une authentique réorganisation du travail au sein de l'établissement et aux effets susceptibles de se produire dans leurs sphères situationnelles socio-économiques, tant individuelles que collectives.

La réponse à un questionnement pareil ne pourrait venir, à notre sens, que de la volonté
politique du sommet hiérarchique de l'établissement, c'est-à-dire de l'ensemble de l'équipe de

direction associative et du conseil d'administration, de mettre en oeuvre une forte action de communication interne forte. qui, de toute évidence, ont lancé le processus de réorganisation interne des structures de l'Association Emmaüs.

CONCLUSION ET PRECONISATIONS

Plus largement, ce stage a été l'opportunité pour nous d'apprendre en partie la pratique de la gestion des ressources humaines, et, de surcroît dans le secteur associatif. Là, il a été question de travailler dans un cercle de personnes qui luttent, de près ou de loin, directement ou indirectement, pour la dignité des plus défavorisés. Au-delà d'avoir enrichi nos connaissances et aptitudes professionnelles, dans le domaine précis du stage, ce dernier nous a permis de comprendre dans quelle mesure nous pourrions élargir notre employabilité dans la fonction RH. En effet, nous sommes convaincus que cette expérience professionnelle va avoir à court terme une importante influence sur notre parcours professionnel.

Ce rapport de stage consacré à la classification a montré quelques enjeux majeurs que la direction des ressources humaines de l'Association Emmaüs devrait, à notre avis, prendre en compte dans son management par les compétences. La question est certes complexe, car elle comprend plusieurs niveaux d'action, avec des problématiques spécifiques qu'il convient de gérer de façon cohérente. L'Association Emmaüs serait, à ce propos, appelée à être en mesure de relever ces différents défis, en vue de pouvoir disposer incontestablement à l'avenir d'un avantage compétitif majeur. La DRH de l'association, qui saura mener à bien ce grand chantier, augmenterait sensiblement son influence et sa crédibilité au sein de toutes les structures de service de direction.

Il semble intéressant de mettre en évidence les questions actuelles qui se posent sur l'avenir du secteur du travail social de l'Association Emmaüs, de savoir comment l'ensemble des acteurs intervenant dans le domaine en question vont quotidiennement mettre leurs forces à contribution pour relever les grands défis qui s'imposent à eux, dans le cadre de leur travail. Au centre de cette question se trouve naturellement le problème de l'harmonisation des emplois à la réalité des missions et activités respectifs. Notre stage a été en effet très bénéfique à cet égard : il aura permis le déclenchement de cette recherche d'harmonisation en fonction des dispositions conventionnelles et de certaines initiatives créatrices que

l'Association aurait, à titre complémentaire, bien voulu avoir, voire réaliser, pour le développement de ses ressources humaines.

Dans les mois à venir, l'Association Emmaüs devra faire face à un choix d'une méthode d'évaluation des postes de l'ensemble de ses salariés, individuellement. Ce choix dépendra alors essentiellement de l'analyse de sa situation actuelle, des points de vue organisationnel, stratégique, culturel, managérial, etc.

A partir et sur le fondement de notre expérience au sein de l'Association Emmaüs, nous nous permettons, somme toute, de faire ici quelques recommandations ci-dessous, relativement à la continuation de la démarche de classification déjà amorcée :

y' constituer une commission « Classification » qui, en étroite collaboration avec la directrice RH, s'occuperait de l'évaluation des emplois-types dans l'ensemble des structures de l'établissement. Il est bien entendu que les membres de cette commission devraient être représentatives de toutes les instances associatives.

y' analyser, de façon approfondie, les postes, tels qu'ils reflètent la réalité des situations professionnelles, et, en conséquence, les regrouper en emplois-types qui, par ailleurs, feraient l'objet de [re]définition et d'hiérarchisation, en vue d'en établir une grille de classification équitable ;

y' rémunérer directement les compétences, en tenant compte de la qualification professionnelle⁵¹ et de la performance (ou résultats) des salariés. Facteur essentiel de motivation et de fidélisation du personnel, cette forme de rémunération devrait impacter positivement sur le comportement nouveau des salariés, tout en tenant compte de la masse salariale disponible, c'est-à-dire des ressources financières (salaires bruts et charges sociales patronales) que l'Association Emmaüs lui consacre.

⁵¹ La qualification résulte du truchement de la formation initiale ou continue et de l'expérience acquise durant le parcours professionnel du salarié. Elle est aussi un effet technique de la classification des emplois, par le biais de l'attribution d'un coefficient hiérarchique. Elle « peut être définie comme un attribut de l'individu lié à un ensemble de capacités, savoirs et savoir-faire pouvant être socialement reconnus. Elle est essentiellement utilisée pour rendre compte des processus de négociation collective qui concourent à la reconnaissance des individus à travers les salaires », in Loïc CADIN & autres, op. cit.

BIBLIOGRAPHIE

I. LES GENERALISTES

u CADIN L. & autres, Gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théorie, Dunod, Paris 2004.

u DENIMAL P., Classification, qualification, compétences, Editions Liaisons, Paris,

2004.

u DONNADIEU G. (sous la direction de Weiss S.), Classification, qualification dans

les ressources humaines, Editions d'Organisation, Paris, 2001.

u GUERRERO S., Les outils RH : les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod, Paris, 2004.

u PERETTI J.-M., Ressources humaines, Vuibert, Paris, 2006.

u THEVENET M. & autres, Fonctions RH - Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson Education France, Paris, 2007.

II. DOCUMENTS DE BASE

u ASSOCIATION EMMAÜS, Rapport du Conseil d'administration, Assemblée générale du 13 mai 2008.

u FEHAP, Convention collective nationale du 31 octobre 1951

III. SITES INTERNET

u http://www.emmaus.asso.fr u http://www.manager-go.com u http://www.e-rh.org

u http://www.rhinfo.com

u http://www.ressources-web.com

DOCUMENTS ANNEXES

u Annexe I, Lettre de motivation de candidature ;

u Annexe II, Convention de stage tripartite ;

u Annexe III, Manifeste universel du mouvement Emmaüs ;

u Annexe IV, Organigramme de l'Association Emmaüs ;

u Annexe V, Liste des services et activités par direction.

Paul GOMIS

29, allée du Buisson Cocher 77700 SERRIS

01.64.17.49.80 - 06.13.80.49.30 [e-mail]

Association Emmaüs
Direction des Ressources humaines
Att. : Mademoiselle Lydie GASPAR, GRH
32, rue des Bourdonnais
75001 PARIS

Serris, le 21 mai 2008

Objet : candidature à stage en ressources humaines.

Mademoiselle GASPAR,

Dans le cadre de ma formation continue (Titre RNCP - Niveau II, Responsable Ressources Humaines), en cycle de cours du soir, au CNAM de Paris, je me permets ici, sur la recommandation de Madame Béatrice DAUBERVILLE, maître de conférences à l'établissement précité, de vous proposer, par la présente, ma candidature au poste de stagiaire en ressources humaines, au sein de l'Association Emmaüs. Elément obligatoire pour la validation finale de ladite formation, le stage en question sera sanctionné par un rapport que je rédigerai et soutiendrai.

Je justifie d'un D. U. Direction Ressources Humaines (Université Paris-Est Marne-la-Vallée) et d'un niveau de maîtrise de droit privé des affaires (Université de Lisbonne, puis de Paris XII Val-de-Marne). Dans le cadre de ma formation en cours de finalisation, j'attends de soutenir, le 10 juin prochain, mon mémoire sur « l'entretien annuel d'évaluation, outil au service de la GPEC », d'une part, et de passer, au même mois, trois autres épreuves d'examen final, d'autre part.

Tout au long de ma vie active, j'ai acquis des éléments de connaissances générales, sur les plans administratif, juridique, économique et organisationnel. Il convient d'ajouter à cela mon expérience, d'une dizaine d'années, dans la gestion administrative de projets de développement social (Fonds européen de développement), au sein de la Délégation de la Commission européenne en Guinée-Bissau. J'ai, par ailleurs, quelque autre expérience dans le domaine associatif, en ce sens que je militais, à Lisbonne, où j'ai vécu pendant cinq années, à « Solidariedade Imigrante », association pour la défense des droits des étrangers (communication et appui juridique). A Dakar, ma ville natale, j'étais alors également membre des antennes locales du Mouvement international ATD Quart-Monde et de Caritas Secours Catholique. Je voudrais donc mettre à profit toutes ces connaissances, théoriques et pratiques, en les appliquant dans des situations de travail en entreprise, notamment en ce qui concerne l'élaboration d'outils de gestion des ressources humaines et l'accompagnement de votre direction dans sa mission.

Ambitieux, polyvalent et pluriculturel de par mes parcours professionnel et de formation, je fais preuve de rigueur et de pragmatisme. Je possède, par ailleurs, des qualités d'écoute, intrinsèquement liées à mon aisance relationnelle et à mon sens du service, ainsi qu'à ma discrétion. Ma capacité d'adaptation et d'organisation, mon dynamisme et mes sens de responsabilités et du travail en équipe, sont également d'autres atouts dont je souhaiterais mettre à contribution au bénéfice de l'Association Emmaüs.

J'espère vivement que ma candidature retiendra particulièrement votre attention.

Me tenant à votre entière disposition pour un entretien d'informations complémentaires que vous jugeriez utile d'obtenir, je vous prie de croire, Mademoiselle GASPAR, en l'assurance de mes considérations très distinguées.

P. GOMIS

Pièce jointe : curriculum vitae

Manifeste universel du Mouvement Emmaüs

Préambule

Notre nom Emmaüs est celui d'une localité où des désespérés retrouvèrent l'espérance. Ce nom évoque pour tous, croyants ou non croyants, notre commune conviction que seul l'amour peut nous lier et nous faire avancer ensemble.

Le Mouvement Emmaüs est né en novembre 1949 par la rencontre d'hommes ayant pris conscience de leurs situations privilégiées et de leurs responsabilités sociales devant l'injustice, et d'hommes qui ne possédaient plus de raison de vivre. Les uns et les autres décidant d'unir leurs volontés et leurs actes pour s'entraider et secourir ceux qui souffrent, dans la conviction que c'est en devenant sauveur des autres que l'on se sauve soi-même.

Pour ce faire se sont constituées des communautés qui travaillent pour vivre et donner. En outre, des groupes d'amis et de volontaires qui luttent sur les plans civique et privé.

Manifeste

I

Notre loi est celle de laquelle dépend, pour l'humanité entière, toute vie digne d'être vécue, toute vraie paix et joie de chaque personne et de chaque société."Servir avant soi qui est moins heureux que soi". "Servir premier le plus souffrant".

II

Notre certitude est que le respect de cette loi doit animer toute recherche de justice et donc de paix entre les hommes.

III

Notre but est d'agir pour que chaque homme, chaque société, chaque nation puisse vivre, s'affirmer et s'accomplir dans l'échange et le partage, ainsi que dans une égale dignité.

IV

Notre méthode consiste à créer, soutenir, animer des milieux dans lesquels tous, se sentant libres et respectés, puissent répondre à leurs propres besoins et s'entraider.

V

Notre premier moyen, partout où cela est possible, est le travail de récupération qui permet de redonner valeur à tout objet et de multiplier les possibilités d'action d'urgence au secours des plus souffrants.

VI

Tous autres moyens réalisant l'éveil des consciences et le défi doivent aussi être employés pour servir et faire servir

premiers les plus souffrants, dans un partage de leurs peines et de leurs luttes, privées et civiques, jusqu'à la destruction des causes de chaque misère.

VII

Notre liberté : Emmaüs n'est subordonné, dans l'accomplissement de sa tâche, à aucun autre idéal que celui exprimé dans le présent Manifeste, et à aucune autre autorité que celle constituée en son sein selon ses propres règles d'organisation. Il agit en conformité avec la déclaration des droits de l'homme, adoptée par les Nations Unies, et les

lois justes de chaque société, de chaque nation, sans distinction politique, raciale, linguistique, spirituelle ou autre. Rien d'autre ne peut être requis de quiconque désire participer à notre action que l'acceptation du contenu du présent Manifeste.

VIII

Nos membres : Le présent Manifeste constitue le fondement simple et précis du Mouvement Emmaüs. Il doit être adopté et appliqué par chaque groupe désirant en être membre actif.

(c) Association Emmaüs 2001 - Mis à jour le 16/12/01

Liste des services et activités par direction

IS00 Adhérents de l'association

IS10 Assemblée Générale de l'association IS20 Conseil d'administration de l'association IS30 Bureau de l'association

DG00 Délégation générale

DG10 Service communication

DG20 Initiatives publiques

DG30 Animation de la vie associative

DG40 Relation mouvement Emmaüs

DG50 Relations partenaires associatifs DG60 Solidarité internationale

DG70 Mission qualité

DG80 Activités projets et développement DA00 Direction administrative et financière DA10 Service comptabilité

DA20 Service contrôle de gestion

DA30 Activité de gestion de la trésorerie DA40 Activité financière

DA50 Activité dons & legs, mécénat

DA60 Service patrimoine & travaux

DA70 Service informatique

DH00 Direction des ressources humaines DH10 Accueil siège

DH20 Service paie

DH30 Formation des salariés & autres acteurs DH40 Gestion des bénévoles

DH50 Institutions représentatives du personnel

DI00 Direction des interventions sociales et solidaires DI10 Mission logement

DI20 Activité "Louez solidaire"

DI30 Mission emploi & cyberespace

DI40 Mission santé

DI50 Mission culture & citoyenneté

DI60 Atelier Formation de Base

DI70 Service accompagnement RMIstes DI80 Communauté de services

0DT1 Direction des territoires en développement 1 84A Centre d'hébergement Prost

199B Espace d'accueil "Emmaüs rencontre PStG" 199D Centre d'accueil "La Halte d'Esteville" 200C Résidence "Jean Jaurès"

203D Appartements en diffus Noisy le Grand

207A Centre d'hébergement Herbilly "Foyer Lataste" 207E Maraude Aéroport de Roissy

207N Maison relais Blois

208E Maison relais Courvilliers

0DT2 Direction du territoire Paris Ouest / 92 193A Centre d'hébergement Pereire

201B Maison relais Taitbout

203C Maison relais Cartier "Michel Lebfevre" 204A Centre d'hébergement Trinité

206B Espace d'accueil "Dimey"

206D Centre d'hébergement Clichy la Garenne

207K Maison relais "Cour Saint Pierre"

208D Centre d'hébergement "Stadium - La Chapelle" 0DT3 Direction du territoire Paris Centre

194B Chambres et appartements en diffus à Paris

198A Accueil de jour "L'Agora"

198C Espace hôtelier et veille sociale

199A Maraude Paris centre

204B Centre d'hébergement Perray Vaucluse "Beaucis"

206C Centre d'hébergement Perray Vaucluse "Flandre"

207J Accueil de nuit "Montesquieu"

207L Maison relais Buci

0DT4 Direction du territoire Paris 10/11 187A Centre d'hébergement Valmy

194A Accueil de jour "La Maison dans la rue Bichat" 199E Hôtel social "Buisson Saint Louis"

200A Centre d'hébergement Louvel Tessier 201A Centre d'hébergement Lancry

207M Maison relais "Sampaix"

208A Maraude Paris nord

208C Espace d'accueil "Le Kiosque"

0DT5 Direction du territoire Paris Est 176A Centre d'hébergement Quai de la Marne 190A Centre d'hébergement Flandre

195A Hôtel social "Les Marronniers"

195B Maison relais "Le Bua"

196C Centre d'hébergement Laumière "But's"

200B Centre d'hébergement Pyrénées

207H Centre d'hébergement Crimée

207I Centre d'hébergement Pyrénées "La Poste" 0DT6 Direction du territoire Paris Sud

186A Centre d'hébergement en hôtel "SARAH" 192A Centre d'hébergement Sainte Anne

197A Centre d'hébergement Aude "Georges Dunand"

197B Centre d'hébergement Malmaisons

198B Accueil de jour "La maison du 13"

198D Hôtel social "Poirier de Narçay" 203A Accueil de jour "ESI Familles"

207F Centre d'hébergement Arago

208B Centre d'hébergement "L'Observatoire" 0DT7 Direction du territoire Val de Marne

195C Espace d'accueil "Maison La Habette"

196A Accueil de jour "Boutique Solidarité Créteil"

196B Centre d'hébergement Vincennes "André Bercher" 199C Centre d'hébergement Créteil "Le Stendhal"

206A Accueil de jour Familles de Créteil

207B Accueil de jour Ivry "L'Etape Ivryenne"

207C Centre d'hébergement Ivry

207D Appartements en diffus Ivry

Source : ASSOCIATION EMMAÜS, Rapport du conseil d'administration, AG du 13 mai 2008.