Objectifs et méthodes du flux tendu au niveau de la production et du financement

4 - Réduction des cycles administratifs :

Sur le plan du financement, la réduction des temps de cycle passe inévitablement par la réduction non seulement du temps de cycle de production mais également par la réduction du cycle administratif.

Le cycle administratif regroupe l'ensemble des opérations de gestion. La valeur ajoutée est moins perceptible car elle n'est pas directement liée à la fabrication des produits. Mais ce cycle est rapidement générateur de dépenses indirectes qui affectent les coûts des activités de l'entreprise. Le cycle administratif comprend des tâches de conception, d'industrialisation, d'achat et de lancement des produits.

Il est possible d'évaluer la performance de ces cycles administratifs via deux types de

ratios :

· Le ratio d'incertitude

· Le ratio de tension des flux

Le ratio d'incertitude est le rapport entre les durées de l'horizon de production et de l'horizon commercial connu par la production. Si ce rapport est inférieur à 1, la fabrication se fait à la commande, si en revanche ce rapport est supérieur à 1, la fabrication se fait par anticipation.

Le ratio de tension des flux permet de mesurer l'efficacité des temps constituant l'horizon. Il est calculé comme le rapport entre le délai de l'horizon de production et la somme des temps technologiques. L'objectif étant d'obtenir un ratio le plus proche possible de 1 traduisant une fluidité des flux de production sur l'horizon d'étude.

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B - Les méthodes de réduction des gaspillages :

Afin d'identifier rapidement les différentes sources de gaspillage dans l'entreprise, l'entreprise peut mettre en oeuvre une méthodologie d'analyse, appelée Value Stream Mapping qui consiste à réaliser une cartographie du processus incluant l'ensemble des flux circulants lors de la réalisation des différentes phases du processus de fabrication.

Cette cartographie du processus permet rapidement de mettre en évidence sur quel levier l'entreprise doit jouer pour contribuer à réduire les gaspillages dans sa production et ainsi gagner en productivité et en compétitivité.

En fonction des sources de gaspillage identifiées, l'entreprise mettra en oeuvre les méthodologies adéquates pour résoudre les problèmes observés.

1 - La surproduction et la gestion des stocks :

a - Le Kanban :

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. La méthode Kanban a été créée par Taiichi Ohno chez Toyota dès 1958 et s'est développée au Japon particulièrement après la seconde guerre mondiale. L'objectif principal de cette méthode est d'éviter la surproduction en permettant de produire :

· Le produit demandé (caractéristiques spécifiques)

· Au moment où il est demandé (ni avant ni après)

· Dans la quantité exacte requise (ni plus ni moins).

Au niveau de la production, la méthode Kanban se traduit par le principe que chaque poste ne doit produire que ce qui est requis par le poste directement aval, ce dernier agissant de même en ne produisant que ce qui est requis par le poste le suivant directement et ainsi de suite jusqu'à la fin du processus de fabrication.

Cependant, pour être en mesure de produire le juste nécessaire au poste aval, il était indispensable d'imaginer un système de communication et d'informations entre les différents postes de travail. La méthode Kanban, basée sur un système d'étiquetage a été mise en place dans cet objectif.

La méthode Kanban est aussi bien applicable en interne pour piloter la production de l'ensemble des postes de travail de la ligne de fabrication qu'au niveau externe pour gérer avec les fournisseurs les besoins en approvisionnements de matières premières, pièces de rechanges, composants et en aval de la production pour la distribution des produits finis vers les différents clients et revendeurs.

En fonction des besoins de l'entreprise, la méthode Kanban se décline selon deux types principaux :

· Le kanban spécifique

· Le kanban générique

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Au niveau de la production, si l'on considère une ligne de production constituée de plusieurs postes de travail successifs selon le schéma suivant :

La méthode Kanban spécifique consiste à superposer au flux physique d'en-cours circulant entre les différents postes de travail, un flux inverse d'informations où chaque poste fournit les « ordres de fabrication » au poste amont.

Si l'on réduit l'observation de cette méthode à ce qui se passe entre deux postes de travail successifs numérotés 1 et 2, la méthode Kanban se traduit par les étapes suivantes :

· Le poste 2 consomme des pièces conçues par le poste amont, numéroté 1 pour sa fabrication de pièces. Il détache alors une étiquette « Kanban » qu'il adresse au poste 1 afin de l'informer. Cette étiquette constituant alors pour le poste 1 un ordre de fabrication précis.

· Lorsque le poste 1 a terminé de produire le contenu de l'ordre de fabrication ainsi reçu, il adresse au poste demandeur, le poste 2, la production correspondant à l'ordre de fabrication reçu par Kanban soit de la même manière en attachant au container contenant les produits une étiquette Kanban soit via le planning Kanban du poste sous forme d'affichage d'informations de pièces à usiner pour le poste 2.

Ce mode de fonctionnement consiste pour chaque poste à ne produire que lorsque cela est requis par le poste aval donc la production du poste amont est pilotée directement par les besoins de l'aval, il s'agit donc d'une gestion en flux tirés.

Cependant dans un processus de production, la difficulté réside dans le fait que généralement un poste de travail réalise une étape de production pour différents types de produits. Cela conduit pour un poste de travail à recevoir différentes demandes de production venant de différents postes de travail et pour des productions différentes. Il s'agit alors d'une part de gérer les priorités entre les différents postes demandeurs et de limiter les risques d'erreurs. Dans la mesure du possible, l'entreprise devra impliquer les bureaux d'étude dans la mise en place de la méthode Kanban afin de standardiser les produits pour réduire les types de produits différents à réaliser pour chaque poste de travail afin de ne pas dépasser la dizaine de références différentes. Si cela n'est pas possible, la méthode de Kanban spécifique sera très difficile à mettre en oeuvre et on préférera alors adopter la méthode de Kanban générique et conserver un mode de gestion traditionnel avec de réels ordres de fabrication.

Les outils Kanban utilisés par la méthode du Kanban spécifique se présenteront sous la forme d'étiquettes attachées à un container contenant un certain nombre d'informations plus ou moins variables d'une entreprise à une autre mais on retrouvera à minima les informations suivantes :

· La référence de la pièce fabriquée

· La quantité à produire (capacité du container)

· L'adresse ou la référence du poste amont fournisseur

· L'adresse ou la référence du poste aval demandeur ou client.

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Parfois pour faciliter la lecture des informations d'autres supports que l'étiquette ou un marquage au sol sont utilisés pour mettre en oeuvre la méthode Kanban, le principe de fonctionnement restant néanmoins inchangé, on parle alors de Kanban spécifique à emplacements. Le Kanban spécifique à emplacements consiste à matérialiser physiquement les emplacements entre le poste fournisseur et le poste client mettant en évidence par un simple coup d'oeil pour chaque référence de produit les emplacements pleins (avec container) et les emplacements vides.

Le système Kanban spécifique à emplacements présente généralement les avantages supplémentaires suivants :

· Une bonne lisibilité et intelligibilité tant par le poste fournisseur que par le poste client.

· Aucune manipulation d'étiquettes donc limite les risques d'oubli et donc d'erreur.

Mais il est moins flexible que le système par étiquettes car il est plus difficile, si la quantité à stocker varie, de rajouter des emplacements supplémentaires que de rajouter des étiquettes.

Afin de mettre en oeuvre un tel système il est nécessaire de pouvoir dimensionner la capacité des containers en fonction des besoins de l'entreprise, des caractéristiques de fabrication du produit (délai de production, délai de consommation,...) des caractéristiques du produit (poids, taille, volume,...) afin de garantir la fluidité de la ligne de fabrication.

De façon générale, un container doit recevoir environ un dixième de la consommation journalière du produit par le reste du processus de production. Mais cette valeur sera généralement réajustée par l'expérience.

Il s'agit enfin de déterminer le nombre de Kanban à mettre en place pour chaque type de produit en fonction de sa consommation par le processus de production, de son délai d'obtention, de la capacité des container ainsi que d'un facteur variable déterminé en fonction de performance de l'entreprise afin de pallier les éventuels aléas de production. Une formule permet de donner une approximation du nombre de Kanban à utiliser dans un processus de fabrication :

N +

DL G

=

C

Où : N = Nombre de Kanbans

D = Consommation moyenne de produits par le client par unité de temps L = Délai de mise à disposition des produits

G = Facteur de gestion permettant d'absorber les aléas et les changements de série C = Nombre de pièces contenues dans un container (Capacité).

Cette formule est néanmoins très aléatoire d'une entreprise à une autre. Elle dépend largement du facteur G (que l'on devra chercher à minimiser) en améliorant principalement les éléments suivant :

· Les temps de changement de série

· Les temps de chacun des cycles

· La fréquence des pannes et leur gravité (durée)

· La quantité de pièces non conformes

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Le Kanban générique est basé sur le même principe que le Kanban spécifique mais permet de gérer la fabrication de produits contenant un grand nombre de références différentes. A la différence du Kanban spécifique qui nous donne des informations tant relatives aux caractéristiques du produit à réaliser qu'à sa quantité, le Kanban générique ne fournit qu'une autorisation de produire pour le poste amont. Le reste des informations relatives aux références des produits à réaliser sera contenu dans le programme directeur de production. Le Kanban générique présente les avantages principalement d'être plus simple à mettre en oeuvre et de pouvoir s'appliquer à des produits mêmes plus complexes. Il facilite le suivi des flux physiques et permet comme le Kanban spécifique de fluidifier le processus de production en adaptant le lancement d'ordre de fabrication aux besoins réels des postes avals.

La méthode Kanban permet à la fois de limiter les risques de surproduction et de minimiser les stocks.