Pour une Ethique Chrétienne du Leadership dans les Entreprises haitiennes

Chapitre 3

DES CONCEPTS CLÉS POUR UNE ÉTHIQUE DU LEADERSHIP

3.1 Introduction

C'est un fait réel que la participation de l'être humain dans la gestion de l'entreprise provoque des affrontements et des conflits. Donc un bon leader doit se demander, ce qui est éthique ou plus modestement jusqu'où son comportement est-il éthique dans l'application de son leadership ? S'il veut influencer et bien diriger son entreprise la pratique d'une éthique est fondamentale pour lui. Autrement dit, le leader éthique ne pense pas seulement à la croissance matérielle de l'entreprise, mais aussi à la croissance de l'esprit humain. Il part des besoins des gens. Ce n'est pas seulement sa croissance personnelle qui lui importe mais celle des autres. Car le leadership ne consiste pas à indiquer aux subalternes ce qu'il faut faire, c'est plutôt la capacité de poser des actions, de les faire exécuter, et d'atteindre des objectifs déterminés.

Nous croyons qu'il existe des principes d'éthique du leadership pouvant appliquer à toutes les entreprises. Car la gestion des personnes est indubitablement le domaine du management, où l'éthique est incontournable^79(*). De plus aucune structure ne peut subsister sans une éthique et une bonne compréhension des concepts autorité et pouvoir. Le leader est appelé à gérer son autorité. Car c'est un droit de commander, de diriger les subordonnés et d'utiliser les ressources de la manière la plus économique et la plus efficace possible. Son autorité ne doit pas être comprise uniquement en termes de pouvoir mais en termes d'une relation entre deux individus.

Dans le but de nous aider à articuler des principes d'éthique du leadership pouvant s'appliquer aux entreprises haïtiennes, nous allons définir quatre concepts : éthique, autorité, pouvoir, et leadership. Nous admettons que la bonne pratique de ces quatre concepts incite l'entreprise à atteindre ou à s'approcher vers une gestion participative et moderne qui toutefois n'apporte pas toutes les solutions aux problèmes d'abus d'autorité et de leadership.

3.2 L'éthique

Le mot « éthique » est d'origine grecque, ethos qui signifie « moeurs habitudes, comportements ». Sa première apparition dans la langue française est datée de 1265^80(*). C'est Cicéron qui traduira « éthique » par « morale » en latin, mot qui vient lui-même de mores signifiant « moeurs »^81(*). La langue française utilisera le terme « morale » pour la première fois en 1530^82(*). Pour ce qui est de l'éthique, son vrai questionnement nous vient des Etats-Unis, par contre, il apparaît activement en France dans les années 1980^83(*). Selon l'Encyclopédie du protestantisme l'éthique se caractérise par une insistance singulière sur la primauté de la personne^84(*). Le protestantisme entre en éthique par le majestueux portail de la personne humaine, de sa vocation et de sa liberté^85(*). L'amour et le désintéressement que procure l'Evangile portent l'individu à agir de façon correcte avec ses semblables. C'est un comportement qui est au dessus de tout ce que la loi ou la morale exige. Car l'homme est fait à l'image de Dieu (cf. Mt. 5.48)^86(*).

L'éthique est un terme très commun, touchant notamment plusieurs disciplines comme la biologie, la finance, la politique, les médias, l'environnement, la publicité, le commerce international, pour ne citer que ceux-là. C'est la science de la morale, et l'art de diriger la conduite. Elle est l'étude des traits, des gestes et des buts de l'être humain^87(*). La première moitié du vingtième siècle amplifiera le règne du libéralisme économique^88(*). Nous verrons à cette date l'émergence d'une puissance économique comme les États-Unis. Cette période sera marquée par une date très importante, 1945, année de la publication de la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme, exprimant le respect de la dignité humaine. Elle semble constituer en un minimum éthique dans les rapports entre individus et entre individus et organisations^89(*). Cette date influencera les comportements dans le monde et provoquera des changements dans tous les domaines où il existe des êtres humains.

3.2.1 L'éthique et la dignité d'autrui

Dans un sens plus large, l'éthique réfléchit sur la personne humaine et sur son interaction avec la nature et les autres hommes, sur la liberté, sur la responsabilité et sur la justice. En ce domaine une attitude qui ne soit ni guindée ni désinvolte est nécessaire^90(*). En d'autres termes, prendre son interlocuteur au sérieux sans vouloir créer une tension hiérarchique. Ce qui revient à dire de ne pas nous abuser de notre autorité. Ni de vouloir humilier ses subalternes à tout pris ni les condamner à tout bout de champs.

De façon générale, dès lors que l'éthique s'engage à réfléchir sur le rapport existant entre les hommes et le monde, elle a le souci de l'autonomie de la personne. Cette autonomie à notre sens est la condition première d'un leadership éthique et de toute analyse objective des faits. L'autonomie se manifeste lorsqu'un individu choisit dans sa pratique du leadership de s'affranchir, autant que faire se peut de ses conditionnements. Dans la mesure où cette opération suppose une lucidité certaine permettant de juger objectivement et de décider de l'orientation à prendre. La responsabilité envers autrui comme personne. Cette responsabilité se traduit en fonction des besoins fondamentaux de l'être humain dans les trois dimensions du respect de la justice et de la reconnaissance.^91(*)

3.2.2 L'éthique et les valeurs de tous les jours

L'éthique est considérée comme l'ensemble des conceptions morales se reflétant dans la façon dont on applique les valeurs dans les activités de tous les jours. Du point de vue individualiste, le comportement conforme à l'éthique, est celui qui sert le mieux les intérêts à long terme de l'individu^92(*). Du point de vue moraliste, le comportement juste sur le plan éthique est celui qui respecte les droits fondamentaux universels^93(*); Des principes comme la déclaration des droits de l'homme, résumant aux droits à la vie, à la liberté et à un traitement juste devant la loi. En ce qui concerne les entreprises l'éthique représente la dimension de la pensée et du comportement devant guider les normes et les principes d'une bonne conduite.

Du point de vue de la justice sociale, le comportement conforme à l'éthique est celui qui se fonde sur le traitement juste et impartial de toutes les parties intéressées, quelle que en soit sa race, sa culture ou sa position sociale^94(*). Donc les dirigeants et les gestionnaires doivent ainsi veiller à ce que les activités de leur organisation concilient les impératifs de la productivité et les objectifs de la responsabilité sociale^95(*). Le respect des droits de l'homme et celui du respect de la dignité humaine doit constituer le fondement même des relations sociales dans l'entreprise.^96(*) En ce qui a trait au comportement du leader, c'est l'ensemble des activités et surtout des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subalternes. Ainsi la première caractéristique du leadership doit être son caractère collectif.

3.2.3 Pourquoi associer l'éthique au leadership ?

Associer l'éthique au leadership, c'est prouver qu'aucune structure ne peut subsister sans ces qualités et ces caractéristiques que l'on attribue à ceux qui ont la capacité d'exercer une influence donnant lieu à l'atteinte des objectifs. L'éthique n'est pas inconditionnelle ni à sens unique, elle est un principe de réciprocité^97(*). Tout ce que vous voulez que les hommes fassent pour vous, faites-le de même pour eux (Mt 7.12). Un comportement conforme à l'éthique est dicté non seulement par des obligations légales mais aussi, plus largement, par un code moral reflétant les valeurs partagées par l'ensemble de la société^98(*). Elle s'avère un gage d'efficacité à terme et constitue même l'intérêt supérieur de l'entreprise^99(*).

3.3 L'autorité

D'après l'encyclopédie de l'Agora, l'étymologie du mot « autorité »  nous vient du latin autoritas^100(*). En général, ce terme fait référence au droit que détient quelqu'un de commander. L'idée même d'autorité a pour conséquence qu'une minorité doive l'exercer dans l'intérêt du groupe^101(*). Il semble qu'il doit y avoir un meneur et un suiveur. Pourtant la crédibilité de l'autorité repose sur la cohérence entre la gestion quotidienne et les valeurs sur lesquelles elle s'appuie^102(*). Cela ne doit jamais être compris comme une attitude de vouloir écraser l'autre car l'autoritarisme ne renforce pas mais affaiblit l'autorité à long terme^103(*).

3.3.1 Le concept « d'autorité » dans le cadre de notre étude

Le concept d'autorité peut être compris de différentes façons. Toutefois, « l'autorité » qui nous intéresse dans notre étude est l'autorité hiérarchique. Selon Weber, le terme hiérarchique associé au concept d'autorité, reflète la répartition de l'autorité parmi les fonctions organisationnelles^104(*). Elle désigne les liens directs verticaux entre supérieurs et subalternes, au sein d'une entreprise^105(*). Elle appartient à celui ou ceux qui, à divers échelons de l'entreprise ont le droit de prendre des décisions stratégiques^106(*) ou administratives^107(*). Elle est descendante dans tous les secteurs de l'organisation, et s'applique au personnel subalterne immédiat^108(*). L'autorité est le droit de commander, de prendre des décisions et de se faire obéir^109(*). C'est le pouvoir de commander ou de diriger des subordonnés^110(*). C'est d'être capable d'utiliser les ressources de la manière la plus économique et la plus efficace possible^111(*). Ainsi une entreprise permet à un individu d'exercer une certaine autorité en raison de sa position hiérarchique dans l'entreprise. C'est-à-dire le titre que ce dernier détient au sein de l'organisation.^112(*) Maintenant essayons de voir sommairement, ce que dit la théorie organisationnelle sur la notion d'autorité pour pouvoir mieux en apprécier sa pratique dans les entreprises haïtiennes.

3.3.2 Le modèle mécaniste de l'autorité

Le terme autorité a été utilisé pour la première dans la littérature sur les organisations par Max Weber. Il s'inscrit au modèle mécaniste qui peut être interprété comme la gestion scientifique du travail, de l'américain Frédéric Taylor, la gestion administrative du travail du français Henri Fayol et le modèle bureaucratique de l'allemand Max Weber. C'est la théorie classique du management prônant l'utilisation de règles ou des méthodes strictes, dans un cadre impersonnel où les travailleurs sont plus motivés par les gains économiques que par des relations interpersonnelles^113(*). Dans ce modèle classique il faut une unité de commandement, une limitation de l'éventail de supervision et de contrôle, et une centralisation de la prise de décisions. Ainsi, le commandement administratif doit être strict et formel, et de cela dépendent un meilleur fonctionnement et le succès de l'entreprise^114(*). C'est la manière idéale, disent-ils, d'organiser le travail, dans l'entreprise, le one best way^115(*). Cette dernière est perçue comme une grande machine, gouvernée par des lois universelles.

Taylor, l'un des tenants du modèle mécaniste, avait acquis avant sa mort la réputation de grand ennemi du travailleur^116(*). Il soutient que le travailleur n'est pas là pour penser^117(*), car dit-il dans l'entreprise il y en a d'autres qui pensent pour lui. Il est un exécutant. C'est la vision mécaniste de l'organisation. Il ajoute que le profit de l'entreprise, la hausse des salaires pour les employés, se fera grâce à l'augmentation de la productivité^118(*). Fayol quant à lui, suggère que la fonction de direction générale se résume en cinq primitifs : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il ajoute que cinq autres éléments garantissent la marche de l'entreprise : ce sont des fonctions technique, commerciale, financière, de sécurité et comptable. Toutefois il est clair que la fonction du personnel n'est curieusement pas mentionnée dans ce décompte^119(*).

Max Weber l'autre tenant de la théorie classique, maintient que l'autorité accorde au titulaire de la fonction certains droits légitimes dont celui de guider d'autres et celui de punir ou de récompenser^120(*). C'est l'exercice de l'autorité dans un cadre hiérarchique rigide. Malgré sa conception rigide de l'autorité, admettons que le modèle bureaucratique de Weber était plutôt une alternative morale et rationalisée. Il voulait apporter une solution à la pratique habituelle du népotisme et des abus de pouvoir qui étaient monnaie courante pendant la période féodale et préindustrielle d'où sont issues les organisations modernes^121(*).

En définitive, selon l'approche classique du management, l'exercice de l'autorité est planifié, formel et rigide. C'est la productivité et l'efficacité qui priment sur le facteur humain. L'organisation apparaît comme une immense machine : une entité complexe composée de rouages et de pièces qui s'imbriquent  parfaitement les unes dans les autres^122(*). L'uniformité des comportements s'obtiendra en grande partie grâce à la loyauté et à la docilité^123(*).

3.3.3 Contestation du modèle mécaniste de l'autorité^124(*)

Avant de contester le modèle mécaniste de l'autorité, nous devons mentionner que la déshumanisation accablante du travail issue des propositions de Taylor a permis un formidable développement de l'économie. Il faut également mentionner qu'on était au début du 20^ième siècle et les conditions économiques et sociales étaient différentes^125(*). Toutefois, plusieurs groupes ont vivement critiqué ce modèle mécaniste avec sa pratique rigide de l'autorité. Dans le cadre de notre étude, nous allons nous limiter à quatre groupes.

Un premier groupe soutient que l'autorité n'existe pas de manière inattaquable, elle doit être acceptée et le patron à son tour dispose d'un choix restreint d'alternatives^126(*). Ensuite, il y a les humanistes qui priorisent le facteur humain et la favorisation de l'interaction entre les individus sur une base d'influence mutuelle, c'est-à-dire la pratique de l'autorité par un groupe d'individus. Enfin les adeptes de la théorie de la contingence et le modèle organiciste qui pensent qu'il doit y avoir une flexibilité dans la prise de décision et la pratique de l'autorité. D'après eux on doit démocratiser l'entreprise en pratiquant une gestion participative. Voyons en détail les différents points de vue de ces groupes sur la pratique de l'autorité.

3.3.3.1 L'autorité doit être reconnue et acceptée par le subalterne

La vision classique du pouvoir a été d'abord contestée par Barnard,^127(*) Simon^128(*) et Merton^129(*). Ils pensent que l'autorité n'existe pas de manière inattaquable, elle doit être reconnue et acceptée par le subalterne. Barnard précisément voit les entreprises comme des instruments de progrès social justement parce qu'elles fonctionnent grâce à la coopération d'individus travaillant à un but commun et non sous l'empire de l'autorité^130(*) Pour ce groupe le décideur ou le patron, c'est-à-dire celui qui exerce l'autorité, dispose d'un choix restreint d'alternatives^131(*). Il tend à prendre des décisions dans une « rationalité limitée » selon les termes de March et Simon^132(*). Ceci revient à dire que pour les tenants de cette approche contestataire de l'approche classique, les décideurs ne disposent pas d'autorité absolue dans leur gestion de l'organisation. Le concept de zone de différence fut également introduit car l'autorité existe en fonction du consentement ou de la « Zone d'indifférence »^133(*) des individus qui la subissent et non pas de celui qui désire l'exercer^134(*).

3.3.4 Le Mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines se préoccupe des aspects individuels et relationnels dans les organisations. Il a pris naissance en réaction des classiques avec les travaux du sociologue américain d'origine australienne Elton Mayo et de ses disciples^135(*). Ce courant a débouché sur une vision plus large des organisations où surgissent des comportements imprévus et inattendus qui renvoient à des normes où à des valeurs échappant à la dimension formelle des classiques.^136(*) Le facteur humain, préconise-t-il, doit être pris en compte dans la prise de décision et la gestion de l'entreprise. Les humanistes reprochent aux classiques d'avoir négligé cet aspect au déterminant de la productivité. Ils soutiennent également que c'est l'ambiance de travail qui est le facteur déterminant. Aussi la productivité ne se décrète pas, elle doit se construire grâce à des rapports de confiance et non d'autorité^137(*)

3.3.4.1 L'interaction entre les individus

Plus libéraux dans la vision humaniste sont Argyris,^138(*)MacGregor^139(*), Likert^140(*) et Maier.^141(*) Likert proposa de favoriser l'interaction entre les individus en vue de faciliter la résolution des problèmes, et de faire fonctionner l'organisation sur une base d'influence mutuelle plutôt qu'à partir d'un réseau formel de relations, tel que préconisé par les classiques^142(*). Pour lui, il faut prendre en compte les valeurs personnelles dans les relations interindividuelles au sein d'une organisation comme une condition essentielle d'efficacité de la structure. C'est ce qu'il appelle le système participatif, par groupe, qui s'avère être plus efficace que le système autoritaire exploiteur, le système autoritaire paternaliste ou le système consultatif. Il faudrait donc décentraliser ou démocratiser l'exercice de l'autorité au sein de l'entreprise.

Douglas McGregor l'un des auteurs les plus connus du mouvement des relations humaines proposa la théorie X et la théorie Y. Il estime que l'on doit chercher la meilleure conciliation possible entre les objectifs organisationnels et de ceux des différents acteurs^143(*). En d'autre terme une bonne cohésion entre l'organisation et l'individu portera des fruits pour les deux entités. Selon la théorie X, qui reprend les hypothèses implicites de la conception classique de l'organisation, l'individu est naturellement peu enclin à travailler. Il souhaite éviter les responsabilités, et préfère être dirigé et contrôlé.

En ce qui concerne la théorie Y, qui est une alternative à la théorie X, la collaboration humaine dans l'organisation ne se trouvent pas dans la nature humaine mais dépendent de l'ingéniosité de la direction à découvrir des moyens de faire fructifier le potentiel des personnes. Les hypothèses qui sous-tendent cette théorie sont : l'homme en soi n'est pas passif, mais il le devient du fait de son expérience dans l'organisation; il dispose, pour assurer ses responsabilités des capacités nécessaires, il lui suffit de les découvrir et de les développer.

3.3.5 La vision organiciste et contingente de l'autorité

La vision organiciste conçoit l'organisation comme un système vivant^144(*). Les éléments sont constamment en interaction les uns d'avec les autres. Ils ne peuvent vivre l'un sans l'autre. Ce sont des organismes sociaux ouverts. Donc cette vision représente la souplesse par comparaison avec le modèle mécaniste où la rationalité économique fait place aux considérations humanistes^145(*). Il n'y a pas de pouvoir rigide, et la participation est de mise.

En ce qui concerne le modèle contingent, c'est la flexibilité et la vision à faire adapter l'organisation à son environnement interne et externe^146(*) Ce sont des chercheurs tels que Burns et Stalker^147(*), Urdy^148(*), Hall^149(*), Woodward.^150(*) Burns et Salker expliquent que les structures organisationnelles s'adaptent aux différents types d'environnement. C'est-à-dire la détermination du type de management adéquat à adopter pour différents environnements donnés ^151(*). En d'autres termes, quel est le management qui peut être adapté à des personnes et à des contextes différents, contrairement à la théorie classique où il y avait une forte centralisation de la prise de décision et qui était caractérisée par des règles formelles ^152(*).

De la même manière, Woodward estime que le type de production détermine les différents niveaux hiérarchiques et l'étendu du contrôle au sein d'une organisation^153(*). C'est ainsi que Mintzberg^154(*) suggère  une stratégie « agressive » du type « entrepreneur », en d'autres termes une gestion simple, comme des commerces de détails où nous pouvons analyser l'ensemble de la production et où les tâches sont simples, doit correspondre à un processus de décision flexible ainsi qu'à des procédures souples. En revanche une stratégie planifiée où les tâches sont plus complexes demandera une prise de décision formalisée et fera appel à des règles technocratiques.

3.4 Le pouvoir

Pour plusieurs auteurs modernes intéressés à l'étude du pouvoir au sein des organisations, c'est la définition du chercheur américain en sciences politiques Robert Dahl qu'ils considèrent en tout premier lieu : « le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A»^155(*). Avec cette définition nous voyons tout de suite que tout pouvoir s'inscrit dans une relation^156(*). C'est évident que l'organisation est comprise comme un lieu de pouvoir, car c'est un terrain propice à l'exercice des relations de pouvoir. On suppose que le pouvoir est souvent exploité à des fins personnels^157(*). Il est défini comme la capacité de faire quelque chose. En d'autres termes c'est la capacité à produire ou de modifier les résultats ou effets organisationnels^158(*). Il est assujetti à l'autorité accordée à quelqu'un dans une situation donnée. C'est la capacité d'influencer l'autre et c'est une puissance de droit ou de fait, détenue sur quelqu'un ou sur quelque chose^159(*).

3.4.1 L'utilisation abusive du pouvoir

Nous connaissons la maxime énoncée par Lord Acton : « le pouvoir tend à corrompre, et le pouvoir absolu corrompt absolument ». La tentation du pouvoir absolu est l'un des pires vertiges dont puissent s'emparer un dirigeant d'entreprise^160(*). Ce comportement débouche habituellement sur l'abus du pouvoir, qui est l'utilisation de ce dernier à des fins personnelles. Il ne doit pas également être utilisé comme un bien accumulatif qu'on utilise à un certain moment pour faire mal aux personnes qui nous entourent^161(*). Le fait de détenir un certain pouvoir ne nous donne pas carte blanche pour son utilisation à notre guise. Ce comportement d'abus a souvent pour conséquence, la détérioration du bien-être physique et psychologique de la personne subissant ce pouvoir^162(*).

3.5 Le leadership

Dans l'ouvrage The Effective Management of Volunteer Programs, Marlene Wilson reprend les propos de Nicholas Murry Butler, l'ancien président de l'université Columbia aux Etats-Unis, et déclare :

Il y a un petit groupe de gens qui font que les événements arrivent. Il y a un groupe, un peu plus important, qui regardent arriver les événements, et il y a un groupe beaucoup plus important qui n'ont aucune idée de ce qui se passe^163(*).

Tout cela pour dire qu'un bon leadership représente quelque chose d'indispensable en management. C'est la manière efficace de diriger. Un leader est quelqu'un qui agit de façon à aider un groupe à atteindre ses objectifs. Son but premier est bien sûr l'accomplissement de la mission de l'entreprise c'est-à-dire sa raison d'être. La bonne vision attire les gens^164(*). Néanmoins le bien-être des collaborateurs doit être sa deuxième priorité. Car sans eux il n'existe pas de leader^165(*). Nous dirions que le bien être de ceux qu'il dirige doit toujours prendre le pas sur son bien-être.^166(*)Il doit être en mesure d'utiliser les capacités de chaque collaborateur afin d'entraîner son groupe à atteindre les buts organisationnels.

3.5.1 Diriger ,c'est collaborer avec les autres

Woodrow Wilson, un ancien président des Etats-Unis, déclare ceci : « je me sers non seulement de mon cerveau, mais aussi de tous ceux que je peux emprunter » . Il ajoute que sans ce soutient la grandeur et le succès d'une entreprise ne sont qu'une illusion^167(*). Donc le leadership implique la présence de suiveurs. C'est le fait qu'un groupe de gens consente à être influencé qui fait de celui-ci un leader. Les gens habituellement ont tendance à suivre ceux ou celles en qui ils voient un moyen de satisfaire leurs propres désirs et besoins. Le leader doit savoir qu'il a besoin des autres pour réussir. Car personne ne peut réussir seul.

L'une des meilleures qualités d'un vrai leader est son influence. Il doit être capable d'attirer les autres^168(*). Le vrai leader sait comment exécuter efficacement le pouvoir. Ses subalternes le respectent parce qu'il est un homme non à cause de son titre ou de son autorité. Ce qui donne à son leadership de l'importance aux yeux de ses subordonnées. Il faut s'impliquer avec conscience dans son travail car le pouvoir s'exerce non seulement sur les hommes mais avec les hommes. Le leader construit des relations avec ses collaborateurs car aucune fonction du leadership n'échappe à cette règle^169(*).

3.5.2 Diriger, c'est d'aider les autres à satisfaire leurs besoins professionnels

Le leadership est aussi la faculté de déterminer la nature et l'importance des besoins humains, de concevoir des façons de les satisfaire, et d'administrer en vue de susciter les réactions voulues. C'est également une habileté à inspirer, c'est-à-dire porter les subalternes à mettre tout en oeuvre, et à consacrer toutes leurs aptitudes pour la réussite d'un projet. Le leader est quelqu'un qui est en mesure d'aider les autres à satisfaire leurs besoins de statut, d'argent, de pouvoir ou de fierté d'accomplir quelque chose d'utile, et de fait rendre les rôles assumés dans l'entreprise plus intéressants, plus motivants pour les participants et plus productifs pour l'entreprise. Le leadership désigne également un processus permettant d'influencer les autres dans le but d'obtenir leur appui et leur engagement dans la poursuite d'un objectif qui peut aller même au delà des besoins de l'organisation.

En définitive, le leadership constitue donc un aspect important dans l'art de la gestion et un élément nécessaire si on veut obtenir la contribution voulue. Dans ce cas, le leader crée et maintient un environnement susceptible de faciliter le rendement de ses collaborateurs.

3.5.3 Diriger, c'est vendre de l'espoir

Napoléon Bonaparte disait qu'un chef est un vendeur d'espoir. Donc le leader c'est quelqu'un savant valoriser les gens, honorant de sa considération des individus et des groupes qui se distinguent^170(*). Le vrai leader donne à ses collaborateurs le sentiment de l'importance de leurs activités. Ce qui leur donne une raison de continuer à faire ce qu'ils font^171(*). Il manifeste son empathie à travers des actions et donne toujours le bon exemple^172(*). Le leader doit comprendre ce qui motive les individus, ce qui leur permet d'accomplir les tâches qu'on leur a confiées, et ce qu'il faut faire pour qu'ils restent loyaux envers l'organisation^173(*). Donc il se consent à écouter les employés, étudier leurs idées, leurs préoccupations tout en sachant les inclure dans la décision finale.

3.5.4 Diriger c'est maîtriser l'heure et le temps

Le leader c'est quelqu'un qui maîtrise l'heure et le temps. Martin Luther le réformateur protestant lorsqu'il clouait ses thèses sur la porte de l'Église de Wittenberg était convaincu que l'Église catholique avait besoin de réforme et que c'était le temps de le faire. Il en est de même pour Mahatma Gandhi lorsqu'il comprit que l'époque du British Raj touchait à sa fin.^174(*) Donc le leader attend l'heure et le temps pour présenter ses projets et pour les faire exécuter.

3.5.5 Diriger c'est savoir ce qu'il faut faire

Warren Bennis, psychologue et conseiller de quatre présidents des États-Unis déclarent que le manager sait ce qu'il doit faire mais le leader ce qu'il faut faire.^175(*)Warren voit dans le leader transformateur de l'organisation, un architecte social^176(*) Pour lui, l'une des caractéristiques essentielles d'un leader, c'est sa capacité de gérer soi-même^177(*). Le vrai leader fait preuve de ténacité, garde son sang froid, et maîtrise ses émotions^178(*). Le signe d'un leader sûr de lui est que ses pairs et ses amis peuvent avoir autant de succès que lui^179(*). C'est quelqu'un qui a une vision de l'avenir et est capable d'imaginer différents scénarios face à une situation nouvelle. C'est un grand communicateur qui sait partager sa vision de l'avenir. Il sait pleinement utiliser ses points forts et limiter ses points faibles. Le leader sait ce qu'il veut, pourquoi il le veut et comment le communiquer aux autres afin d'obtenir leur coopération et adhésion. Il sait comment atteindre ses objectifs, ses buts et comment remplir ensemble la mission de l'organisation.

3.6 Conclusion

Dans ce chapitre nous avons défini les termes éthique, autorité, pouvoir, et leadership. Nous avons démontré q'une bonne application de ces quatre concepts oriente l'entreprise vers une certaine éthique du leadership et vers une gestion moderne et participative. Car le leader éthique pense à la croissance de l'esprit humain. Il essaye de respecter la dignité de l'autrui et représente la dimension de la pensée et du comportement devant guider les normes et les principes d'une bonne conduite. Un bon leadership est indispensable en management. C'est dans cette perspective que les objectifs de l'entreprise vont être atteints.

Lorsque nous constatons les problèmes existant dans les entreprises, c'est évident que la bonne application de ces principes seulement ne résout pas les problèmes d'abus d'autorité. Un autre niveau d'éthique s'avère nécessaire. Une éthique étant basée sur des principes chrétiens, et que le dirigeant ne l'use pas selon son bon plaisir, mais comme interprète de la mission dont il est chargé et qui le dépasse.

Les principes ne sont que des instructions dans la main de Dieu, bientôt rejetés comme inutiles. Le regard libère vers Dieu et vers la réalité telle qu'elle existe en Dieu allie la simplicité à l'intelligence. Car ce qui fait l'individu une personne et la collectivité une communauté est le pouvoir de l'amour^180(*). Cet amour rend le dirigeant tempéré, prudent, et respectueux envers l'autre (1 Tm 3.1-4).

* ⁷⁹ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, L'entreprise et l'éthique, Paris, Éditions du Seuil, 2001, p. 273.

* ⁸⁰ Ibid., p.28.

* ⁸¹ Ibid.

* ⁸² Ibid.

* ⁸³ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op.cit., p. 8.

* ⁸⁴ Encyclopedie du protestantisme, Paris, Editions du Cerf, 1995, p. 1039.

* ⁸⁵ Ibid.

* ⁸⁶ Le Grand dictionnaire de la Bible, Paris, Excelsis , 2004, p.1777.

* ⁸⁷ Pierre, G., BERGERON, et Alfred KAHL, Introduction aux affaires, Québec, Éditeur Gaétan Morin, 1993, p. 72.

* ⁸⁸ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op. cit., p.17.

* ⁸⁹ Ibid.

* ⁹⁰ Tanneguy De Feuilhade DE CHAUVIN , Éthique et pouvoir dans l'entreprise, Paris, ESF, 1991, p. 61.

* ⁹¹ Erick FUCHS, Comment faire pour bien faire, Genève, Labor et Fides, 1995, p. 31.

* ⁹² John R. SCHERMERHORN et al., Comportement humain et organisation,, Québec, Édition du renouveau pédagogique, 2002, p.16.

* ⁹³ Ibid., p.17.

* ⁹⁴ Ibid.

* ⁹⁵ John R. SCHERMERHORN et al., op. cit. p. 18.

* ⁹⁶ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op. cit., p.273.

* ⁹⁷ Amar, VIVIANNE Pouvoir et leadership (le sens retrouvé du travail), Paris,Village mondial, 2000, p. 56.

* ⁹⁸ John R. SCHERMERHORN et al., op.cit., p.16.

* ⁹⁹ Tanneguy, De Feuilhade, DE CHAUVIN, op.cit. p.16.

* ¹⁰⁰ http://agora.qc.ca/encyclopedie/index.nsf/Impression/Autorité, documenté par les auteurs suivants : Jacques MAURITAIN, "On Authority", The Review of Politics, vol. 3, no 2, avril 1941, p. 250-254 (Jacques MARITAIN Center)., Thomas Molnar, Authority and Its Enemies, Arlington House, 1976; 2e édition avec une nouvelle introduction de l'auteur, Transaction Publishers, 1994, John Millar, The Origin of the Distinction of Ranks: or, An Inquiry into the Circumstances which give rise to Influence and Authority,In the Different Members of Society, 1771 (the fourth edition, corrected: Edinburgh:Printed for William Blackwood, South-Bridge Street; And Longman, Huest, Rees, & Orme, Paternoster-Row ,London, 1806) (McMaster University).

* ¹⁰¹ Ibid.

* ¹⁰² WWW.mediation-interculturelle.com, Centre de Médiation Interculturelle, 15, rue du Ruisseau
F-57070 METZ,Tél - Fax : [phone]

* ¹⁰³ Robert SOMERVILLE, L'Éthique du travail, Méry-Sur-Oise, Éditions Sator, 1989, p.113.

* ¹⁰⁴ Jo Mary HATCH, Théories des organisations, Paris, De Boeck Université, 2000, p.180.

* ¹⁰⁵ Max WEBER cité par Pierre G. BERGERON et Alfred L. KAHL, Introduction aux affaires, Montréal, Gaétan Morin, 1993, p. 203.

* ¹⁰⁶ Ces décisions stratégiques sont celles qui sont prises au sommet stratégique de l'organisation par des membres de la haute direction.

* ¹⁰⁷ Les décisions administratives sont celles prises par les cadres intermédiaires ou inférieurs de l'entreprise.

* ¹⁰⁸ Pierre G. BERGERON et Alfred L. KAHL, op cit. p.72.

* ¹⁰⁹ Le Petit Larousse, Paris, Éditions Larousse 1998, p.102.

* ¹¹⁰ Pierre G. BERGERON . op. cit., p.72.

* ¹¹¹ Ibid.

* ¹¹² L. SHIMON et al., Psychologie du travail et des organisations, Boucherville, Gaétan Morin, 1996, p. 200.

* ¹¹³ Ibid., . p. 17.

* ¹¹⁴ Raymond-Alain THIÉTART, Le management, Paris, Presses universitaires de France (PUF), 1999, p. 12.

* ¹¹⁵ J.P HELFER et al, Management : Stratégie et Organisations, Paris, Vuibert, 2000, p. 374.

* ¹¹⁶ Gareth MORGAN, Images de l'organisation, 2^ième édition, Québec, Les Presses de l'Université de Laval, 1999, p .22.

* ¹¹⁷ Diane-Gabrielle TREMBLAY et al , Travail et société : une introduction à la sociologie,Québec,Télé Université, 1992, p.130.

* ¹¹⁸ J. P HELFER et al, Management : stratégie et organisations, Paris, Vuibert , 2000, p. 374.

* ¹¹⁹ Ibid.

* ¹²⁰ J. Mary HATCH, Théories des organisations, Paris, De Boeck Université, 2000, p.180.

* ¹²¹ Ibid, p. 186.

* ¹²² Nicole CÔTÉ et al, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaétan Morin, 1994, p. 21.

* ¹²³ Ibid. p.24.

* ¹²⁴ Le modèle mécaniste est souvent associé à l'approche classique du management qui a pour tenants, Henri FAYOL, Frédérick Wislow Taylor et Max Weber.

* ¹²⁵ J.P HELFER et al, op. cit. p. 375.

* ¹²⁶ Raymond-Alain THIÉTART, op.cit. p. 13.

* ¹²⁷ C. BARNARD, The Functions of the Executive, Cambridge, ,Havard University Press, 1938.

* ¹²⁸ H. A. SIMON, Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1947.

* ¹²⁹ R. K. MERTON, Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1957.

* ¹³⁰ C. KENNEDY, Toutes les théories du management : les idées essentielles des auteurs, les plus cités en management, Paris, Maxima, 1993, p. 41.

* ¹³¹ Raymond Alain THIÉRART, op cit., p. 13.

* ¹³² J.G. MARCH et H  A. SIMON, Les organisations, Paris, Dumond, 1969.

* ¹³³ La zone d'indifférence, c'est l'espace imaginaire au sein duquel l'individu accepte de subir l'autorité d'une autre personne en contrepartie d'un ensemble de compensations (salaires, avantages sociaux etc.).

* ¹³⁴ Nicole CÖTÉ, op. cit., p. 24.

* ¹³⁵ Elton MAYO, The Human Problems of Industrial Civilazation, New York, Macmillan, 1933 et aussi J. F ROETHLISBERGER et W. J. DICKSON, Management and the Workers, Cambridge, Mass. Harvard University Press 1939.

* ¹³⁶ Nicole COTE, op.cit., p. 24.

* ¹³⁷ J.P HELFER et al., op. cit. p. 377.

* ¹³⁸ C. ARGYRIS, Personality and Organization : the Conflict Between System and Individual, New York, Harper & Row, 1947.

* ¹³⁹ D. MC GREGOR, La dimension humaine de l'entreprise, Paris, Gauthier et Villars, 1960.

* ¹⁴⁰ R. LIKERT, New Patterns in Management, New York, MacGraw Hill, 1961.

* ¹⁴¹ N. R. F. MAIER, Psychology Industry, Boston, Houghton Mifflin. 1960.

* ¹⁴² Raymond-Alain THIETART, op.cit.,p.15.

* ¹⁴³ Philipe CABIN, Les organisations : états des savoirs, Paris, Éditions Auxerre, 2002, p. 29.

* ¹⁴⁴ Nicole CÔTÉ, op. cit., p. 27.

* ¹⁴⁵ L. SHIMON et al op.cit. p. 24.

* ¹⁴⁶ Ibid., p. 28.

* ¹⁴⁷ T. BURNS et G. STALKER, The management of Innovation, London, Tavistock, 1961.

* ¹⁴⁸ S. H. Urdy, «Technical and Institutional Factors in Production Organization » American Journal of Sociology, 67, 1961.

* ¹⁴⁹ R. H. HALL« Intra-organizational Structural variation», Administrative Science Quarterly, 7, 3, 1962.

* ¹⁵⁰ J. WOODWARD, Industrial Organizations. Theory and Practice, London, Oxford, University Press, 1965.

* ¹⁵¹ Raymond-Alain THIÉTART, op.cit., p.17.

* ¹⁵² Ibid.

* ¹⁵³ Ibid.

* ¹⁵⁴ Henry MINTZBERG, « Strategy Making in Three Modes », California, Management Review, Winter 1973.

* ¹⁵⁵ Robert A DAHL, «The Concept of Power», New york, Behavior Science, 2, 1957, p. 203.

* ¹⁵⁶ Mary Jo HATCH, op. cit. p.298.

* ¹⁵⁷ Ibid.

* ¹⁵⁸ Henry MINTZBERG, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Éditions d'organisations, 1986, p. 39.

* ¹⁵⁹ Le Petit Larousse , Paris, Éditions Larousse, 1998, p.815.

* ¹⁶⁰ Tanneguy De Feuilhade DE CHAUVIN, Éthique et Pouvoir dans l'entreprise, Paris, ESF, 1991, p. 71.

* ¹⁶¹ Pierre MORIN, Le management et le pouvoir, Paris, les Éditions d'organisation universelle, 1999, ,p. 37.

* ¹⁶² L. SHIMON et al op.cit, p.199.

* ¹⁶³ Marlene WILSON, The Effective Management of Volunteer Programs, Colorado, Volunteer Management Associates, 1976, p. 26.

* ¹⁶⁴ Burt NANUS, Visionary Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1992, p. 18.

* ¹⁶⁵ Pat MESITI, Prenez de l'attitude, ayez la bonne attitude!, dynamique du leadership au 21^ième siècle, Québec, Un monde différent ltée, 2002, p. 21.

* ¹⁶⁶ Ibid.

* ¹⁶⁷ Pat MESITI, op. cit., p. 22.

* ¹⁶⁸ Ibid.

* ¹⁶⁹ Ibid.., p. 183.

* ¹⁷⁰ Manfred Kets DE VRIES, Les mystères du leadership : diriger c'est vendre de l'espoir, Paris,Village mondial, 2002, p. 305.

* ¹⁷¹ Pat MESITI, op. cit. p. 27.

* ¹⁷² Manfred Kets DE VRIES, op. cit. p.305

* ¹⁷³ Pat MESITI, op. cit. p. 21.

* ¹⁷⁴ Manfred Kets DE VRIES, op. cit. p.303.

* ¹⁷⁵ C. KENNEDY, op. cit., p.45.

* ¹⁷⁶ Ibid. p. 46.

* ¹⁷⁷ Ibid. p. 47.

* ¹⁷⁸ Mohed ALTRAD, Écouter, harmoniser, diriger, un certain art du management, Paris, Les éditions d'organisation, 1992, p. 6.

* ¹⁷⁹ Pat MESITI, op.cit. p.188.

* ¹⁸⁰ Marquis w. CHILD and Cater DOUGLASS, Ethics in Business Society, New York, New American Libray, 1980.