Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

SECTION 3. L'EVALUATION

Comme terme synonymes utilisés, nous avons : la notation, la cotation ou l'appréciation du personnel. L'évaluation est donc « un jugement sur des activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans une organisation »^56(*). Ce jugement doit idéalement se baser sur des critères explicites et de normes établies de façon que l'évaluation puisse formuler une opinion globale et objective sur la performance de l'évalué. Il y a lieu de noter que l'évaluation est une notion subjective. Il est donc conseillé aux chefs d'entreprise d'appliquer la collégialité lors de l'opération d'évaluation pour arriver à un résultat objectif.

III.3.1. Méthodes d'évaluation

Il existe plusieurs types de formulaires remis aux supérieurs, ainsi que les procédures qui les accompagnent. Parmi ces méthodes, nous pouvons énumérer celle de l'échelle de l'évaluation, dont nous retenons également sept variables^57(*) :

o Le classement par rang : consiste à dresser une liste des employés allant du meilleur employé au médiocre en fonction d'un critère donné ;

o La comparaison par paire : c'est une autre façon de classer les employés du meilleur au médiocre et chaque individu est comparé à tour de rôle avec chacun des autres membres du groupe, et chaque fois qu'il sort victorieux de cette comparaison, l'évaluateur alloue un signe + dans sa rubrique ;

o Distribution imposée : c'est une autre variable de la méthode par rang, à la seule exception qu'ici les individus sont classés par groupe. 10% des meilleurs, 50% des pires et ainsi de suite ;

o Evaluation ouverte : l'évaluateur ici doit remplir un formulaire presque vierge en décrivant dans ses propres termes le rendement de l'employé sous certaines rubriques telles que : Connaissance du travail, attitude envers les supérieurs, etc. ;

o Incident critique : il consiste pour l'évaluateur à tenir une sorte de journal dans lequel il note régulièrement bons ou mauvais qu'il observe chez ses employés ;

o Liste des comportements : tout comme dans l'incident critique sauf qu'ici, après avoir recensé et analysé un grand nombre des comportements positifs ou négatifs, on peut établir une liste des plus importants comportements et leur attribuer une pondération indiquant jusqu'à quel point ils sont bons ou mauvais.

o Direction par objectif : ici, le patron et les employés se rencontrent régulièrement pour préciser le contenu des tâches et responsabilités ; les deux parties s'entendent sur les objectifs précis et mesurables que l'employé doit atteindre et sur l'aide dont il aura besoin ; après un temps, les deux parties se rencontrent et parviennent à s'entendre sur le rendement de l'employés par rapport à ces objectifs, et sur les causes éventuelles de l'échec ; le processus pourra recommencer pour une autre période.

* ⁵⁶ H. MAKINDU, Cours de Séminaire, Op.cit.

* ⁵⁷ H. MAKINDU, Op.cit.