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Calcul et analyse des coà»ts par activités à  l'agence PAPME ( Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises )

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par Mathieu AHAN
Centre africain d'études supérieures en gestion - Diplôme d'études supérieures spécialisées en audit et contrôle de gestion 2004
  

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2.2 Le diagnostic du système d'information

«  Un système d'information est un ensemble organisé de ressources technologiques et humaines visant à aider la réalisation des activités de l'organisation» Nurcam & al (2006 :2). Cette définition rejoint celle donnée par Reix (2000 :75) à savoir « un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériels, logiciels, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations dans les organisations ». Toutefois avec le développement des logiciels, l'automatisation permet le traitement et la production facile de l'information. Il faut dire que le logiciel ne constitue pas en lui-même le SI.

Un SI est formé de toutes les politiques, procédures et pratiques qui fondent les opérations d'une organisation et le personnel interagissant avec cette information combinés au logiciel et au matériel informatique. Dans tous les cas, l'automatisation présente des avantages pour les organisations notamment l'amélioration de la précision des données, l'augmentation de la vitesse de traitement, la génération d'états plus utiles et fiables et enfin l'amélioration de la productivité.

Pour un système de financement décentralisé SFD en quête d'efficacité et d'efficience, l'une des stratégies clés à adopter par les dirigeants est la conception et la mise en place d'un système d'information pouvant permettre la collecte, le traitement et la fournitures d'informations « fiables » permettant la prise de décisions tant stratégiques qu'opérationnelles.

2. 3 L'identification des activités.

Selon Lorino (1991:49) « le premier pas dans la mise en place de système de gestion par les activités, consiste à identifier les activités ». Il s'agit de trouver ici une cartographie significative des principales activités se déroulant au sein de chaque entité. Donc la phase d'identification des activités doit être menée avec minutie.

Si pour Lorino (1991 :53) « les sources possibles sont les organigrammes, les définitions de postes et de fonctions, les gammes et nomenclatures, les documents de procédures, le découpage des sections budgétaires, les analyses effectuées dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps » il n'en demeure pas moins que la source la plus importante est au niveau des opérationnels qui détiennent l'exhaustivité de leurs activités au quotidien. En effet « ce n'est que par un dialogue direct avec les professionnels que la notion d'activité peut être construite. L'activité représente une unité de gestion perçue par ceux qui en sont membres et non décrétée par une instance supérieure. » (Mevellec, 2003 :100). Il y a lieu de les impliquer.

Toutefois, selon Boisvert (1998 :32) deux démarches président à l'identification des activités :

· Partir des processus pour aboutir aux tâches : identifier d'abord les processus, les décliner en activités et après en tâches.

· Partir des tâches pour aboutir aux processus : identifier d'abord les tâches, les regrouper en activités puis après en processus.

D'après toujours ce dernier Boisvert (1998 :33) la première méthode est la plus appropriée pour une aide à la prise de décisions stratégiques si les besoins d'information ayant conduit à la conception et à l'implantation de la CPA sont d'ordre managérial alors que la deuxième méthode est plus indiquée si l'information dont on a besoin est destinée à l'amélioration des activités opérationnelles.

Ravignon & al (2001 :244) estiment que six étapes sont nécessaires pour élaborer la liste des activités :

- établir une première liste d'activités

- valider la liste d'activités (s'assurer que chaque activité identifiée est significative et représentative soit parce qu'elle crée de la valeur pour les clients, soit parce qu'elle consomme beaucoup de ressources et s'assurer aussi que le nombre d'activités n'est pas trop important)

- identifier tous les attributs de chaque activité

- recenser les temps passés et les quantités produites pour chaque activité (faire prendre conscience aux acteurs de l'enjeu)

- regroupement des activités (exemple : regroupement en processus organisationnels ou en famille d'activités ou par grandes fonctions).

Alors que Lorino (1991) propose quatre étapes :

- élaboration d'un modèle « cadre » à partir de flux et fonction en utilisant une méthodologie d'analyse structurée ;

- analyse descendante des niveaux hiérarchiques pour aboutir au niveau de détail souhaité ;

- validation de l'analyse par questionnaires et interviews ;

- élimination et regroupements d'activités.

Dans le cadre de la présente étude nous avons opté pour la méthode décrite par RAVIGNON.

La liste des activités ainsi établie doit présenter un degré de détail suffisant sans excès. Il importe aussi de séparer les activités qui se caractérisent par des comportements de coûts différents afin de disposer d'une information plus précise sur les objets de coûts et ainsi permettre l'amélioration du processus de prise de décision.

Enfin KOLH & al (2000) recommande aux IMF de prendre pour analyse une semaine ou un mois « typique » pour estimer la répartition du temps de travail, particulièrement sur le terrain.

Après avoir établi la liste des activités, il faut passer à l'identification des ressources consommées.

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