2.2 Le diagnostic du
système d'information
« Un système d'information est un ensemble
organisé de ressources technologiques et humaines visant à aider
la réalisation des activités de l'organisation» Nurcam &
al (2006 :2). Cette définition rejoint celle donnée par Reix
(2000 :75) à savoir « un système d'information est
un ensemble organisé de ressources : matériels, logiciels,
personnel, données, procédures permettant d'acquérir,
traiter, stocker, communiquer des informations dans les
organisations ». Toutefois avec le développement des
logiciels, l'automatisation permet le traitement et la production facile de
l'information. Il faut dire que le logiciel ne constitue pas en lui-même
le SI.
Un SI est formé de toutes les politiques,
procédures et pratiques qui fondent les opérations d'une
organisation et le personnel interagissant avec cette information
combinés au logiciel et au matériel informatique. Dans tous les
cas, l'automatisation présente des avantages pour les organisations
notamment l'amélioration de la précision des données,
l'augmentation de la vitesse de traitement, la génération
d'états plus utiles et fiables et enfin l'amélioration de la
productivité.
Pour un système de financement
décentralisé SFD en quête d'efficacité et
d'efficience, l'une des stratégies clés à adopter par les
dirigeants est la conception et la mise en place d'un système
d'information pouvant permettre la collecte, le traitement et la fournitures
d'informations « fiables » permettant la prise de
décisions tant stratégiques qu'opérationnelles.
2. 3 L'identification des
activités.
Selon
Lorino (1991:49) « le premier pas dans la mise en place de
système de gestion par les activités, consiste à
identifier les activités ». Il s'agit de trouver ici une
cartographie significative des principales activités se déroulant
au sein de chaque entité. Donc la phase d'identification des
activités doit être menée avec minutie.
Si
pour Lorino (1991 :53) « les sources possibles sont les
organigrammes, les définitions de postes et de fonctions, les gammes et
nomenclatures, les documents de procédures, le découpage des
sections budgétaires, les analyses effectuées dans le cadre de
projets tels que la qualité totale ou le juste à
temps » il n'en demeure pas moins que la source la plus importante
est au niveau des opérationnels qui détiennent
l'exhaustivité de leurs activités au quotidien. En effet
« ce n'est que par un dialogue direct avec les professionnels que la
notion d'activité peut être construite. L'activité
représente une unité de gestion perçue par ceux qui en
sont membres et non décrétée par une instance
supérieure. » (Mevellec, 2003 :100). Il y a lieu de les
impliquer.
Toutefois, selon Boisvert (1998 :32) deux
démarches président à l'identification des
activités :
·
Partir des processus pour aboutir aux tâches : identifier d'abord
les processus, les décliner en activités et après en
tâches.
·
Partir des tâches pour aboutir aux processus : identifier d'abord
les tâches, les regrouper en activités puis après en
processus.
D'après toujours ce dernier Boisvert
(1998 :33) la première méthode est la plus
appropriée pour une aide à la prise de décisions
stratégiques si les besoins d'information ayant conduit à la
conception et à l'implantation de la CPA sont d'ordre managérial
alors que la deuxième méthode est plus indiquée si
l'information dont on a besoin est destinée à
l'amélioration des activités opérationnelles.
Ravignon & al (2001 :244) estiment que six
étapes sont nécessaires pour élaborer la liste des
activités :
-
établir une première liste d'activités
-
valider la liste d'activités (s'assurer que chaque activité
identifiée est significative et représentative soit parce qu'elle
crée de la valeur pour les clients, soit parce qu'elle consomme beaucoup
de ressources et s'assurer aussi que le nombre d'activités n'est pas
trop important)
-
identifier tous les attributs de chaque activité
-
recenser les temps passés et les quantités produites pour chaque
activité (faire prendre conscience aux acteurs de l'enjeu)
-
regroupement des activités (exemple : regroupement en processus
organisationnels ou en famille d'activités ou par grandes fonctions).
Alors
que Lorino (1991) propose quatre étapes :
-
élaboration d'un modèle « cadre » à
partir de flux et fonction en utilisant une méthodologie d'analyse
structurée ;
-
analyse descendante des niveaux hiérarchiques pour aboutir au niveau de
détail souhaité ;
-
validation de l'analyse par questionnaires et interviews ;
-
élimination et regroupements d'activités.
Dans le cadre de la présente étude nous avons
opté pour la méthode décrite par RAVIGNON.
La
liste des activités ainsi établie doit présenter un
degré de détail suffisant sans excès. Il importe aussi de
séparer les activités qui se caractérisent par des
comportements de coûts différents afin de disposer d'une
information plus précise sur les objets de coûts et ainsi
permettre l'amélioration du processus de prise de décision.
Enfin
KOLH & al (2000) recommande aux IMF de prendre pour analyse une semaine ou
un mois « typique » pour estimer la répartition
du temps de travail, particulièrement sur le terrain.
Après avoir établi la liste des
activités, il faut passer à l'identification des ressources
consommées.
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