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Le Knowledge Management: fondements et gestion de projet

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par Karim Hamadache
Institut Supérieur de Gestion et de Planification - Master management 2006
  

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I. Les facteurs environnementaux

1. La mondialisation

1.1. Approche d'une définition3

«La mondialisation est un processus non linéaire d'uniformisation, d'homogénéisation,

de standardisation planétaire des actes de produire, de consommer et de répartir».

«Dans une formulation moins savante, le contexte mondialisé d'aujourd'hui rend compte

de l'importance du degré de contagion internationale des principes mouvants de l'économie libérale».

1.2. Caractéristiques essentielles4

1.2.1. Le marché mondial

La mondialisation du marché signifie, qu'en principe, tout acteur économique peut exercer son activité à n'importe quel endroit de la planète dans les mêmes conditions. Si l'établissement d'un tel marché n'est pas encore accompli, il n'existe aucune certitude non plus sur sa fatalité. Néanmoins, quelques tendances sont assez caractéristiques :

La constitution de grands ensembles régionaux (UE, ALENA ...etc.) ;

L'accroissement du volume des échanges commerciaux internationaux ;

1 Il s'agit de : Peter F. Drucker, Esther Dyson, Charles Handy, Paul Saffo et Peter M. Senge.

2 Drucker P F., Dyson E., Handy C, Saffo P et Senge P M., Looking Ahead: Implications of the Present, Harvard Business Review, Boston, Septembre-Octobre, 1997, p.18.

3 Adapté de : Boudjema R., La mondialisation : concept et réalité. Les Cahiers du CREAD, Alger, n°61, 3ème

trimestre 2002, pp.49-69.

4 Adapté de Boudjema R., Cours de stratégie à l'international, document de lecture, ISGP, Alger, 2006.

11

L'apparition d'acteurs agissants à un nivaux global, échappant ainsi au contrôle des

Etats. Ce sont les firmes transnationales, les institutions financières internationales et

la mafia internationale ;

Le développement des moyens de communication et de transport.

Pour les entreprises, cela signifie que le marché mondial est érigé en moteur de la croissance durable.

Remarque 1 : les conditions du marché dépassent le cadre d'une législation des affaires, le marché mondial suppose surtout une homogénéisation des manières d'être et de consommer.

Remarque 2 : la standardisation brutale imposée par le processus de mondialisation soulève des résistances caractérisées par la résurgence des nationalismes et des régionalismes ainsi que par l'apparition de nouveaux types de communautés réclamant le droit à la différence

(alter mondialistes, gays...etc.)

Remarque 3 : ces courants qui s'opposent à l'hégémonie du standard, alimentent encore plus la mondialisation.

1.2.2. La complexité

Caractérisée par le nombre élevé de produits, de segments de marché, de technologies, de canaux de distribution et de communication et d'acteurs économiques. La relation qu'entretiennent ces éléments est aussi complexe puisqu'elle n'est ni causale ni unique. L'une des conséquences de ce phénomène est le raccourcissement du cycle de vie du produit avec introduction rapide de nouveaux produits et obsolescence accélérée des anciens.

1.2.3. L'incertitude

C'est l'impossibilité de prévoir les changements qui se produisent dans l'environnement ainsi que les résultats des actions de l'entreprise dans celui-ci. De plus en plus, l'incertitude porte sur le court terme _si ce n'est sur le présent. L'entreprise ne peut plus prétendre à une intelligence suffisante des situations de gestion ou à une connaissance entière de l'information indispensable. Du même coup, la planification stratégique perd de sa substance dans un environnement incertain.

1.3. Implications

1.3.1. Implications du marché mondial

Pour une firme qui doit coordonner ses activités au niveau mondial, un système d'information performant est nécessaire. Il doit répondre notamment à ces challenges :

Assurer la communication entre des filiales géographiquement dispersées afin de créer une synergie pour pouvoir profiter des économies d'échelle, produire à moindre coût et conquérir des parts de marché ;

Etre à l'écoute des différents acteurs : clients, fournisseurs, autorités locales, ONG...etc. ;

Répondre aux impératifs de veille technologique, concurrentielle et commerciale.

12

Si ces impératifs semblent plus puissants pour des firmes globales, les entreprises agissant localement ne sont pas dispensées de telles préoccupations. Elles ne peuvent faire l'économie d'une vision globale de leur environnement qui passe par la mise en place d'un système d'intelligence économique.

1.3.2. Implications de la complexité

Pour répondre au raccourcissement du cycle de vie des produits et afin d'introduire de nouveaux produits plus rapidement les entreprises performantes ont recours à deux stratégies :

a. L'innovation :

La R&D est considérée comme le lieu par excellence de production de l'innovation. Selon le courant de l'information processing view, la R&D a pour fonction de transformer les données de la technologie et du marché en nouveaux produits et nouvelles connaissances5 . Les connaissances sont au coeur des activités de R&D, elles en constituent les «entrées» et les

«sorties»6 . La dimension cognitive de ces activités est fondamentale et elles ont pu, à ce titre, être caractérisées en tant qu'activités de «traitement cognitif»7 . Pour certains auteurs, la R&D

peut être considérée comme un système d'apprentissage8 . De façon plus générale, Rothwell R. définit l'innovation comme un «processus d'accumulation de savoir-faire»9 .

Le nombre des technologies parmi lesquelles une entreprise doit faire un choix a augmenté considérablement. Les bases technologiques pour une industrie changent rapidement et de manière imprévisible. Dans beaucoup d'industries le spectre des technologies à prendre en compte pour un produit donné est de plus en plus large. Aucune compagnie aujourd'hui ne peut faire de la recherche dans toutes les disciplines pertinentes comme l'avait fait IBM et AT&T dans les années 1970 et au début des années 1980.

Au même moment, les sources des nouvelles technologies ont proliférées. Toute compagnie doit rester à l'écoute de ces sources et toutes les compagnies doivent contrôler constamment les endroits d'où pourrait venir la prochaine révolution technologique.

Le jeu compétitif a changé : l'avantage va souvent aux entreprises qui savent choisir entre

un nombre important d'options technologiques et pas nécessairement à celles qui les créent10 .

5 Tushman M L. et Moore P., Readings in the management of innovation, Ballinger publishing company, 1988,

Moenaert R K. et Souder W E., An analysis of the use of extrafunctional information by R&D and marketing personal: review and model, Journal of Product Innovation Management, 1991, cités par Simoni G., Capitaliser

les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.3, disponible sur Internet.

6 Simoni G., ibid., p.4.

7 Zhang T., Facteurs déterminants de la performance des projets de recherche et développement : Un modèle intégrateur et un système à base de connaissances. Thèse de doctorat en sciences de gestion, Programme

doctoral IAE/ESSEC, sous la direction de Tarondeau J. C., 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

8 Carlsson B., Kean P. et Martin J., R&D organizations as learning systems, Sloan Management Review,

1976, pp.1-16, cité par Simoni G., ibid., p.4.

9 Rothwell R., Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends, In Dogson M. et Rothwell R. (ed.), The handbook of industrial innovation, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

10 Adapté de Iansiti M. et West J., Technology Integration: Turning Great Research into Great Products,

Harvard Business Review, Boston, May-June 1997, pp.69-79.

13

b. La flexibilité :

La flexibilité se veut une réponse à la complexité et à l'incertitude. Elle concerne les structures organisationnelles et les processus de développement de nouveaux produits. C'est

ce deuxième point qui sera abordé maintenant, le premier fera l'objet d'un long développement dans la section consacrée aux nouvelles formes organisationnelles.

L'environnement actuel confronte le processus de développement des nouveaux produits

à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement alors même que le produit est en phase de développement. Un processus de développement flexible permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande et de la technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif avant le lancement du produit.

Dans l'approche traditionnelle, le futur produit est conçu, développé et transféré à la production selon des phases bien articulées et séquentielles. Typiquement, le processus débute par la détermination des besoins du client et le choix de la technologie, les spécifications détaillées sont arrêtées et approuvées. A ce moment l'attention se tourne vers la transposition industrielle et les modifications se réduisent au minimum.

Au contraire, dans un processus flexible, tout engagement ferme sur les caractéristiques

du produit est retardé au maximum. Les phases de conception et de transposition se chevauchent au lieu de se suivrent. Ce qui permet d'intégrer les nouvelles données du marché

et de la technologie et opérer des changements moins coûteux11 . (Voir figure 1 : Deux approches pour le développement des produits).

11 Adapté de Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, pp 109-117.

14

Figure 1: Deux approches pour le développement des produits

Approche Traditionnelle

Début du projet Arrêt de la conception

Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

Approche Flexible

Début du projet Arrêt de la conception Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

La rapidité est un concept subtil dans ce modèle. Le lead time total _le temps pour atteindre les objectifs du projet_ est clairement important mais les temps de conception et

de réponse sont importants en eux-mêmes. Le temps de conception est la fenêtre d'opportunité pour inclure de nouvelles informations et optimiser l'adéquation entre la technologie et son application. Le temps de réponse est le temps où cette fenêtre est fermée, l'architecture du produit est arrêtée et le projet est incapable de réagir aux nouvelles informations. Bien que le lead time soit approximativement le même dans les deux processus, l'approche flexible a un temps de réponse plus court et elle est préférable dans un environnement changeant.

Source: Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, p 110.

15

1.3.3. Implications de l'incertitude

Nous soutenons que l'incertitude qui caractérise l'action d'une entreprise dans son environnement est due à son incapacité d'élaborer une représentation adéquate d'elle-même et

de cet environnement, représentation qui rendrait compte des relations de causalité qu'entretiennent les différents éléments du système entreprise-environnement.

Le développement des représentations de l'entreprise dans la science économique a conduit progressivement à la considérée comme une machine de traitement de l'information12 . «Ainsi s'est développée l'image implicite d'une organisation dotée d'un corps physique (la structure) dans lequel circuleraient, en y subissant divers traitements, des flux d'information multiples et changeants»13 . Le fonctionnement optimum de cette machine suppose qu'elle crée une représentation fidèle de son environnement en respectant les conditions économiques du marché, c'est-à-dire un traitement rapide, voir instantanée du plus grand nombre d'informations. Cette double description en termes physique et informationnel n'est pas sans rapport avec la conception du problème du rapport du corps et de l'esprit et de

la solution qu'on en donne. Nous verrons que c'est la prévalence des solutions matérialistes qui constitue le fondement philosophique de cette représentation.

«La conception informationnelle de l'entreprise envisage le traitement de l'information comme un processus ascendant : les éléments d'information disponibles sont collectés et assemblés de manière à produire du sens»14 . On trouve des éléments explicites de cette conception dans le «modèle du système humain de traitement de l'information» de Newell A.

et Simon H.15 , le «processus de prise de décision» de Simon H.16 ou encore le «modèle économique de gestion de l'information» de Reix R.17 Cette conception ascendante du processus informationnel est en rapport direct avec les thèses computo-représentationnelles

qui ont prévalu en psychologie cognitive et en intelligence artificielle (IA) symbolique. Pour s'en convaincre, rappelons que Simon H., prix Nobel d'économie, est l'un des fondateurs de ces deux disciplines.

Une nouvelle approche cognitive de l'entreprise s'est développée depuis quelques années. Cette approche se propose d'expliquer le rapport entre la «réalité extérieure» et la «réalité intérieure» de l'entreprise. Les bases de ce nouveau paradigme se trouvent dans les développements récents en sciences cognitives et qui se traduisent par le passage :

D'une solution matérialiste du problème du rapport du corps et de l'esprit à une solution fonctionnaliste largement admise ;

D'une vision computo-représentationnelle de la pensée humaine à une vision connectionniste.

12 Voir sur ce point Le Moigne J-L., Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris, 1974, reprenant les travaux de Galbraith J., Organization Design. An information processing view. Sloan working

paper, Cambridge, Mass. M.I.T, 1969, cité par Dupuy Y., Kalika M., Marmuse E. et Trahand J., Les systèmes

de gestion, Vuibert, Paris, 1989.

13 Laroche H., L'entreprise close : une approche cognitive, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P.,

Vuibert, Paris, 1997, p.171.

14 Laroche H., ibid., p.174.

15 Newell A. et Simon H., Human Problem Solving, Printice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1972, reproduit par

Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4ème édition, 2004, p.23.

16 Simon H., Administration et processus de décision, Economica, Paris, 1983, reproduit par Reix R., ibid., p.13.

17 Reix R., ibid., p.32.

16

D'une IA symbolique à une IA connectionniste18 .

Selon la conception de l'école cognitive, l'esprit impose une interprétation de l'environnement, il construit son univers. Cette construction se fait selon des structures mentales dites schémas, terme le plus utilisé en psychologie ou encore cartes, terme utilisé par Weick K E.19 . Huff opère une distinction entre cartes cognitives qui identifient les facteurs essentiels pour le dirigeant et celles qui indiquent les rapports entre ces facteurs20 .

Cette construction est aussi sociale. L'hypothèse sous-jacente est que personne dans l'entreprise ne «voit» l'environnement, c'est l'organisation qui le construit à partir d'informations riches et ambiguës. On trouve un bon exemple dans les travaux de El Sawy O

A. et Pauchant T C.21

Pour la stratégie de l'entreprise, les implications sont nombreuses. Nous proposons quelques points ci-dessous22 :

Abandonner la règle selon laquelle l'organisation devrait s'adapter à son environnement. Dans un secteur donné, le dirigeant ne peut se contenter de s'adapter aux tendances : ce sont ses actes qui font la tendance ;

Repenser les contraintes, les menaces et les occasions ;

Envisager différemment le rôle de la stratégie comme acte d'imagination et de création ;

Créer le contexte. En répondant à des questions tels que : qui sommes-nous ? Sur quoi mettons-nous l'accent ? Que faisons-nous ? Que ne faisons nous pas ?

Favoriser des réalités multiples par de nouvelles interprétations de faits connus ;

Tester et expérimenter.

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"I don't believe we shall ever have a good money again before we take the thing out of the hand of governments. We can't take it violently, out of the hands of governments, all we can do is by some sly roundabout way introduce something that they can't stop ..."   Friedrich Hayek (1899-1992) en 1984