INTRODUCTION
Objectifs du mémoire
Le développement du pouvoir des actionnaires au sein des
entreprises (CHAPITRE 1) incite les Dirigeants à piloter
désormais en considération de la richesse créée
pour l'actionnaire.
La matière est souvent là (Budget, P&L, PMT,
Calculs de Payback ou de TRI), mais la synthèse finale consistant
à relier la performance économique à l'accroissement de la
valeur de l'entreprise est rarement faite.
Nous pensons, à l'instar de la refonte IFRS à
l'égard de la comptabilité, que les outils du Contrôle de
Gestion doivent être adaptés afin de rendre compte de la
performance financière, au travers d'indicateurs parmi lesquels figure
l'emblématique Economic Value Added (EVA), créé et
déposé en tant que marque par le cabinet Stern Stewart and Co
(CHAPITRE 2).
Au-delà de rendre compte, il devient crucial, à
mesure que se multiplient les plans d'attribution d'actions et de
stock-options, de piloter l'entreprise non plus au regard du seul EBITDA Budget
mais aussi en considération de la valeur créée.
Ainsi serons-nous amenés à identifier les
inducteurs de valeurs, c'est-à-dire les paramètres clés
qui auront une incidence, du strict point de vue de la théorie, sur la
valeur (CHAPITRE 3). Puis nous verrons que la valeur n'est pas que la
résultante des efforts internes entrepris pour la développer.
Elle est aussi le fruit de la rencontre d'une offre et d'une demande. C'est une
des limites du Management par la Valeur Financière que nous
évoquerons au CHAPITRE 4.
Partant, il nous appartiendra de circonscrire le
périmètre de déploiement du Management par la Valeur
Financière, compte tenu des limités évoquées et des
avantages qu'il procure aux Dirigeants. Clairement, son usage pourra s'inscrire
dans une démarche d'élaboration et de validation de la
stratégie de l'entreprise (CHAPITRE 5).
Contexte
« Alfesca aims to be the leader in selected convenience
and healthy food categories with the focus on convenience, fine-seafood and
regional- speciality products in major European markets. » (rapport
annuel 2006/07)
Le groupe Alfesca (617 me de CA en 2006/07) s'est
spécialisé dans la production de produits alimentaires, dits
« festifs » (saumon, foie gras, crevette, tarama, blinis).
Il évolue sur des marchés en forte croissance ainsi qu'en
témoigne l'évolution de ses ventes :
Le groupe dispose d'un portefeuille de marques
« leaders », parmi lesquelles figure Labeyrie :
Le groupe est implanté en Europe, et réalise
l'essentiel de son activité sur le marché
européen :
La société Blini (30 me de CA), en tant que filiale
du groupe ALFESCA, coté à la bourse de Reykjavik, doit
satisfaire aux exigences des actionnaires, exigences traduites par un plan
d'attribution d'actions à l'horizon 2009-2010.
Ce plan d'attribution prévoit qu'un tiers des actions sera
distribué sous réserve de la réalisation des EBITDA Budget
des exercices 2007 à 2009, et que les deux tiers restants seront
distribués si le cours du titre dépasse un certain seuil à
l'horizon 2009-2010.
La société Blini jouit d'une bonne situation
financière et est leader sur son marché. De fait, elle dispose
d'un large éventail d'actions pour prospérer :
investissement de capacité et/ou de productivité, croissance
externe, renforcement de sa notoriété via un plan
média.
Ainsi a-t-elle obtenu, dans le cadre de son budget
07-08 :
- v une capacité d'investissement de 2 Me au titre de
l'amélioration de son outil de production,
- v une enveloppe « Media » de 700 ke.
- v par ailleurs, la société Blini vient de finaliser
l'acquisition d'une société concurrente Le Traiteur Grec (10 Me
de CA).
Quels seront les impacts de ces décisions sur la valeur de
l'entreprise ? Dans quelle mesure ces décisions permettront-elles
à Blini de contribuer aux objectifs de valorisation du groupe ?
Répondre à ces questions revient à
réintroduire au sein d'une entité opérationnelle le point
de vue de l'actionnaire.
| 
