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Le management par la valeur financière : une approche nécessaire à la démarche stratégique( Télécharger le fichier original )par Hervé DORNIER ESSEC - Mastere Gestion Financière Controle 2008 |
5.2. Proposition d'une méthodologie de déploiementL'idée, très simple, est de calculer une VAN pour chaque option stratégique qui tienne compte : - d'une valeur terminale le cas échéant, - d'une prime de risque, fonction de la nature du projet. Dès lors il devient possible de comparer des options stratégiques entre-elles, aussi différentes qu'un investissement en capacité de production et l'acquisition d'une firme concurrente. Dans le premier cas la valeur terminale sera proche de zéro à la fin de la période d'amortissement. Dans le second cas, la valeur terminale représentera une partie importante de l'ensemble des flux. Par ailleurs, autant l'investissement en capacité de production aura un risque limité, autant le second projet sera affecté d'une importante prime de risque. En effet, Le taux d'échec des fusions est probablement supérieur à la moitié, voire au trois quarts si on évalue la réussite de telles opérations à l'aune de la création de valeur boursière qui en résulte, autrement dit aux parcours boursiers comparés des actions des entreprises avant leur fusion et du nouvel ensemble constitué après fusion. 16(*) Trop souvent, les coûts supplémentaires induits par la coordination et la direction d'organisations beaucoup plus vastes sont structurellement méconnus ou sous-évalués : il n'entre pas dans l'intérêt des cabinets spécialisés dans ce type d'opérations de les mettre véritablement en évidence. Afin de tenir compte du risque inhérent à chaque option stratégique, la rentabilité attendue par l'actionnaire pourrait être ainsi modélisée :
La difficulté consiste à estimer la valeur que doit prendre la Prime de Risque du Projet (PRprojet). Une solution consiste à comparer les projets entre eux, et à les classer selon différents critères (savoir-faire, maturité, innovation, connaissance du marché, etc.) pour, au final obtenir un classement des projets selon le seul critère du risque. L'illustration suivante fait ainsi la synthèse des trois projets de l'entreprise BLINI. Le risque associé au projet d'acquisition d'une entreprise concurrente est affecté d'une prime de risque trois fois supérieure à celle du projet d'extension d'une des lignes de production. Le troisième projet, à savoir la campagne publicitaire télévisée, figure dans ce récapitulatif pour mémoire compte tenu du fait que le calcul opéré cherchait non pas à estimer le payback du projet mais à déterminer le volume additionnel nécessaire à l'équilibre financier du projet (VAN = 0). Illustration - synthèse des options stratégiques La détermination des variables (ß, Rf,Rd,Vcp et Vdf) fait l'objet de l'Annexe A.
Ce type de synthèse permet de comparer des projets très différents dans leur nature, dans leur risque, dans leur durée, dans leur montant. Il offre une mise en perspective, et ce faisant amène une ouverture d'esprit là ou bien souvent les Décideurs sont dans une logique de « go/no go » par rapport à un seul et unique projet. Son intérêt réside aussi dans l'examen des hypothèses, bien plus que dans les résultats, que l'on sait éminemment variables. L'outil doit permettre de nourrir la réflexion stratégique, en mettant à l'épreuve des chiffres chaque investissement, y compris (et surtout) ceux dont la modélisation est la moins aisée. La limite de la méthode, réside au final moins dans les critiques évoquées au chapitre précédent, que dans une utilisation dévoyée, au service d'une décision d'investissement déjà entérinée. C'est la raison pour laquelle, il est préférable de confier la responsabilité du déploiement de la méthode à une personne rodée à l'exercice, bénéficiant d'une grande autonomie et d'une certaine indépendance d'esprit. Cette personne dédiée aurait en charge de recueillir les données, et de proposer en toute objectivité un Business Plan pour chaque option stratégique envisagée. Une synthèse, regroupant l'ensemble des projets du groupe, serait ensuite rédigée. Ce document serait, en lui-même, porteur de valeur ; En ce qu'il : v permettrait d'arbitrer sur le critère de la création de valeur, v permettrait d'avoir une vision immédiate des risques associés (et de constituer une sorte de portefeuille diversifié), v permettrait de faire bénéficier l'ensemble des entités d'un groupe d'une piste stratégique mise en avant par l'une d'entre elle (et d'enrichir ainsi la réflexion stratégique), v donnerait une lisibilité financière à la stratégie du groupe, pour toutes ces raisons, ce document serait de nature, habilement exploité dans le cadre de la communication financière, à fonder des anticipations haussières des marchés sur le titre de la société. Pourvu que ce document soit établi selon des hypothèses réalistes, voire prudentes (nécessitant de fait d'être réalisé sans parti pris et donc par un département extérieur aux apporteurs de projets), il est un outil utile et nécessaire à toute démarche stratégique. Il fonde la valeur bien plus que le budget. Et bien souvent d'ailleurs, les budgets ne sont que la transcription détaillée du Plan à Moyen Terme, sur lequel ils doivent impérativement s'aligner (a minima). Partant, il serait judicieux d'engager en interne un processus de révision permanente du PMT, sur la base du document de synthèse ci-dessus évoqué et des Business Plans qui lui sont associés, processus qui serait infiniment plus porteur de valeur que l'actualisation permanente du Budget, dévoreuse de temps à tous les échelons (car il faut justifier du moindre écart en permanence), et qui induit des comportements de type « nez dans le guidon ». Trop souvent, l'attention se focalise sur un retard et sur les façons de combler ce retard (plans d'actions). Ce faisant, ce temps n'est pas mis à contribution pour saisir les opportunités qui parfois se présentent sur le marché. Au final, le MVF privilégie le long terme sur le court terme, contrairement à l'acception générale. Pourquoi ce décalage ? En raison notamment du fait que les marchés anticipent et sanctionnent immédiatement les perspectives sur le long terme. Ils introduisent une sorte d'effet de loupe, que trop souvent le commun des mortels analyse comme une myopie. Attention donc à ne pas prendre de risques inconsidérés. Attention donc à ne pas vendre aux marchés des perspectives de développement qui soumettront les équipes à une trop forte pression. Les marchés, pour les raisons déjà évoquées, ont tendance à acheter les stratégies ambitieuses. Il est de la responsabilité du Dirigeant de ne pas céder aux sollicitations des marchés, de ne pas exciter leur convoitise, ce afin de ne pas obérer les performances futures du titre. Ici encore, le MVF peut venir en aide au Dirigeant, soucieux de ne pas vendre aujourd'hui un futur improbable. En faisant le lien entre Stratégie et Création de Valeur, le MVF permet au Dirigeant d'instaurer un dialogue avec ses actionnaires, voire de jeter les bases d'un partage de la richesse. Sur ce dernier point, le document de synthèse évoqué plus haut pourra être exploité dans le cadre d'une politique d'attribution d'actions gratuites ou de stock-options. En effet, la somme des VAN des projets correspond à un accroissement potentiel de valeur de l'entreprise, qu'il est possible de traduire en une augmentation du cours du titre. Sur cette base peut être fixé le cours au-delà duquel l'attribution est déclenchée. Inversement, compte tenu des critères d'attribution définis par le conseil d'administration, le Dirigeant pourra juger de l'adéquation de sa stratégie à l'objectif de création de richesse assigné. Par ailleurs, l'une des autres vertus du MVF sera de favoriser l'appropriation par les Managers, bénéficiaires de ces plans, de l'objectif d'accroissement de valeur des actionnaires, en favorisant la transcription de ce dernier en objectifs opérationnels. Illustration- Contribution d'une filiale à l'objectif Groupe de création de valeur La Valeur Globale du Groupe s'exprime ainsi :
Vcp : valeur de marché des capitaux propres (soit la capitalisation boursière) Vdf : valeur de marché des dettes financières (soit la valeur comptable pour simplifier)
* 16 Stratégie Financière - Jack Forget |
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