Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la sonar

2. Typologie des compétences

Les compétences peuvent aussi être classées suivant une logique qui distingue la catégorisation suivante^18(*) :

- les compétences générales ou transversales, c'est-à-dire celles qui ne sont pas

spécifiques à un métier, donc qui sont utiles dans de nombreux emplois (exemple: savoir mettre en oeuvre les méthodes de synthèse) et qu'on va, par conséquent, retrouver souvent dans les référentiels de compétences ;

- les compétences professionnelles, c'est-à-dire celles qui sont propres à une

filière de métier (exemple : connaître les différentes méthodes pédagogiques et leur mode d'usage, constitue une compétence professionnelle parce qu'elle n'est, à priori, utile qu'aux métiers de formation). Elles contribuent à faciliter la mobilité d'un domaine à l'autre ;

- les compétences spécifiques, c'est-à-dire celles qui sont propres à une structure, un domaine et qu'on ne retrouve pas ailleurs (exemple : connaître la procédure de gestion des incidents techniques propres à telle structure). Elles sont nécessaires pour exercer les activités qui constituent le noyau du domaine. L'utilité de cette dernière catégorisation réside dans la préoccupation de gestion de la mobilité ou du recrutement. Son intérêt est la distinction des emplois généralistes qui se caractérisent par le fait qu'ils requièrent surtout des compétences générales ou transversales, par opposition aux emplois de spécialistes qui requièrent une majorité de compétences professionnelles.

- les compétences collectives font référence aux compétences des différents postes de travail, et sont liées à la qualité d'interface qui existe entre les situations de travail, donc entre les individus qui les occupent. Elles sont constituées de trois catégories d'éléments^19(*) qui sont d'abord la complémentarité des membres de l'équipe de travail, ensuite la possession d'un langage ou d'un vocabulaire commun de représentation partagée des finalités, des priorités et des objectifs de l'unité de travail et enfin la capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble, c'est-à-dire à coopérer.

En plus de la croissance actuelle et future du rendement, le développement des compétences accroît le sentiment d'appartenance que les employés témoignent à l'organisation et améliore leur perception dudit sentiment, c'est la culture d'entreprise.

* ¹⁸ BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, Editions d'organisation, 1998 p. 155.

* ¹⁹ BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, Editions d'organisation, 1998, p. 160.