1.4 Situation actuelle
Si l'on fait un tour dans la bibliographie
spécialisée ou sur Internet, on se rend compte très
rapidement qu'il y a beaucoup d'informations concernant les suites logicielles
de BPM, mais qui sont hélas éparpillées et n'apportent pas
une analyse concrète et détaillée sur la démarche a
suivre pour distinguer un outil d'un autre. Nous sommes donc en face d'une
situation qui n'est sans doute pas inédite mais qui n'a pas
été clairement traitée et identifiée comme telle.
Nous n'avons donc pas de point de repère ou de véritable «
état de l'art », mais nous nous sommes établis sur des faits
pratiques pour en sortir avec des résultats du vécu
présentés dans ce mémoire.
2. La réingénierie des processus
métiers
2.1 Qu'est-ce que le Reengineering ?
Le Reengineering est une doctrine apparue dans les
années 1980 qui prône une rupture totale avec l'ancien
système de gestion des entreprises basé sur le taylorisme et la
théorie de division de travail. Selon les promoteurs de cette
pensée que sont James CHAMPY & Michael
HAMMER, il faut repenser totalement les organisations pour les rendre
plus flexibles et plus performantes et ne pas se contenter de rafistoler un
existant en le mettant « sous perfusion ». Ces auteurs nous proposent
une définition assez claire du Reengineering en insistant sur les mots
soulignés : `...c'est une remise en cause
fondamentale et une redéfinition
radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la
rapidité. ' (HAMMER & CHAMPY ; 1993). A travers plusieurs cas
concret cités dans leur livre référence, ces auteurs
démontrent donc que des résultats impressionnants sont
réalisés lorsqu'on agit sur des processus métiers en les
façonnant comme ils devraient être sans se soucier de ce qu'ils
étaient auparavant, en les modifiant radicalement et ne pas juste
essayer d'en améliorer quelques points déficients. L'organisation
du travail en est bien sûr affecté et devra muter en une
organisation qui repose sur les processus avec des équipes
dédiées et transversales et un (ou plusieurs) responsable(s) de
processus, et ne pas s'appuyer sur des fonctions qui risquent d'alourdir le
fonctionnement de l'activité nouvellement pensée.
Néanmoins, on peut toujours commencer par appliquer un Reengineering
dans un service ou un département pour ne pas risquer de chambouler
complètement la structure fonctionnelle de l'entreprise et limiter ainsi
les risques encourus.
Un autre avantage, et non des moindres, est mis en avant par
J. Akoka et I. Comyn-Wattiau. Il s'agit d'avoir la
possibilité (en reconfigurant ses processus opérationnels) de
« contribuer à l'alignement des processus sur la stratégie
de l'entreprise », ce qui consent aux managers le potentiel pouvoir de
concrétiser plus vite et plus efficacement leurs décisions sur le
terrain.
|
Ces mêmes auteurs (mais aussi Céline
AVERSENG) évoquent des techniques et méthodes qui
peuvent aider a bien mener un Reengineering et qui s'appliquent sur les
facteurs de réussite que sont : les acteurs, les
représentations (des processus), les infrastructures et
systèmes d'information, et enfin la culture de
l'organisation. Celui qui nous intéresse ici est le système
d'information, ou comment les technologies nouvelles peuvent aider les acteurs
à refonder leur façon de travailler pour plus de performances.
|
| 
