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Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au contrôle financier dans le contexte de la GAR

( Télécharger le fichier original )
par Damien Bruce ABOHOUNGOE
Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature du Bénin - Administrateur du Travail et de la Sécurité Sociale 2010
  

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Jury d'évaluation du mémoire

--------------@-------------

PRESIDENT : Monsieur Etienne AHOUANKA

VICE-PRESIDENT : Monsieur Jean SOSSOU

MEMBRE : Monsieur Sègla LIHOUSSOU

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX

O

PINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE

CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

Dédicace

A

? Mes parents, pour leur affection et leur bénédiction ;

? Mes jeunes frères et soeurs, afin que ce travail soit la vieille corde au bout de laquelle ils tisseront les leurs ;

? Ma fiancée Bianca SOSSOU pour son soutien ;

JE DEDIE CE MEMOIRE.

Remerciements

A travers ces quelques lignes, nous témoignons du fond du coeur, toute notre gratitude à tous ceux et celles qui, de loin ou de près, matériellement ou moralement, avec compétence et dévouement, ont participé à la réalisation de ce travail. Certes, nous ne saurions énumérer tous les concours dont nous avons bénéficié. Cependant, qu'il nous soit permis d'exprimer singulièrement notre gratitude à :

? Notre directeur de mémoire, Monsieur Martin DAVOH qui, nonobstant ses nombreuses occupations tant académiques qu'au niveau de LA POSTE DU BENIN, a accepté encadrer ce mémoire. Nous lui en sommes infiniment reconnaissant ;

? Toute l'Administration de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) en général et au Professeur Noël GBAGUIDI, Directeur de l'ENAM en particulier, pour la bourse d'excellence dont il nous a gratifiée et qui nous a permis de suivre cette formation du cycle II. Nous lui en sommes infiniment reconnaissant ;

? Tous nos formateurs que nous ne saurions citer individuellement ici. Merci à vous pour avoir accepté partager avec nous vos connaissances ;

? Madame Solange GOUNDETE ABOUDOU, le Contrôleur Financier, pour sa disponibilité d'écoute durant nos travaux de recherche ;

- Tous les Chefs de Bureaux, légués du Contrôleur Financier et Collègues du Contrôle Financier qui n'ont ménagé aucun effort pour répondre à notre questionnaire ;

? Tous nos promotionnaires de la Filière ATSS, notamment Mesdames DICKO SABIOU Oumou, ALES Ajaratou, KOUNDE Lérya, Messieurs LANTONKPODE Barthélemy, KOUSSIHOUEDE Fréjus, MIGAN Maxime et SODJI Lazare pour leur soutien de toute sorte.

Liste des Sigles et Abréviations

ACBF : African Capacity Building Foundation

AFNOR : Association Française de Normalisation

AOF : Attributions, Organisations et Fonctionnement

APE : Agents Permanents de l'Etat

BAAM : Bureau des Affaires Administratives et du Matériel

BCE : Bureau de la Comptabilité des Engagements

BER : Bureau des Etudes et de la Réglementation

BP : Budget-Programme

CAFRAD : Centre Africain de Formation et de Recherches

Administratives pour le Développement

CF : Contrôle Financier

C LP : Cadre Logique de Projet

DCF : légations du Contrôle Financier

DRH : Direction des Ressources Humaines

E NAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

MEF : Ministère de l'Economie et des Finances

MTFP : Ministère du Travail et de la Fonction Publique

P CC : Plan de Consommation de Crédits

PPMP : Plan de Passation des Marchés Publics

PS : Problème Spécifique

P TA : Plan de Travail Annuel

SGAPE : Statut Général des Agents Permanents de l'Etat

SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, axé sur les Résultats

et limité dans le Temps

SMIN : Service Militaire d'Intérêt National

RH : Ressources Humaines

T. E. V : Travail sur Ecran de Visualisation

TBE : Tableau de Bord de l'Etude

Liste des Tableaux

Tableaux Pages

Tableau n° 1 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle...........25

Tableau n° 2 : Identification des problématiques possibles.................................29

Tableau n° 3 : Synthèse des approches de résolution des problèmes spécifiques...35

Tableau n° 4 : Tableau de Bord de l'Etude..................................43

Tableau n° 5 : Avantages et inconvénients des différentes approches d'évaluation.48 Tableau n° 6 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes d'évaluation..49 Tableau n° 7 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon

les agents................................60

Tableau n° 8 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon

les supérieurs hiérarchiques.....................................................61

Tableau n° 9 : Causes de l'absence d'évaluation du rendement du personnel selon

les agents.............................................................................62

Tableau n° 10 : Causes de l'absence d'évaluation du rendement du personnel selon

les supérieurs hiérarchiques.................................................63

Tableau n° 11 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation

selon les agents.................................................................65

Tableau n° 12 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation

selon les supérieurs hiérarchiques.........................................66

Tableau n° 13 : Tableau de Synthèse de l'Etude (TSE).....................................87

Liste des Figures

Figures Pages

Figure n° 1 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les enquêtés 60

Figure n° 2 : Causes liées à la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les supérieurs hiérarchiques 61

Figure n° 3 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les agents 63

Figure n° 4 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents selon les supérieurs hiérarchiques 64

Figure n° 5 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les agents 66

Figure n° 6 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les supérieurs hiérarchiques 67

Glossaire de l'étude

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) : Elle est une nouvelle approche de gestion du secteur public orientée vers l'atteinte de cibles de développement, la responsabilisation des agents de l'Etat, la transparence et l'imputabilité dans la gestion publique, l'utilisation des données disponibles en vue d'améliorer le processus de prise de décision (le suivi et l'évaluation).

Les objectifs poursuivis par la gestion axée sur les résultats sont :

· clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction de ces priorités et allouer les ressources en conséquence (la stratégie est que l'objectif doit être au-dessus des moyens) ;

· fournir une approche de management public qui précise les rôles des uns et
des autres dans l'organisation du travail pour atteindre les cibles retenues ;

· mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l'atteinte des cibles retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes budgétaires ;

· guider le développement d'un système d'information en soutien à une gestion basée sur la performance ;

· assurer un suivi régulier et rapproché de l'exécution des programmes et des projets pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des ajustements rapides dans leur mise en oeuvre ;

· faire l'évaluation des programmes pour améliorer leur efficaci, leur efficience et leurs impacts sur les groupes cibles ;

· accroître la transparence et l'imputabilité des gestionnaires envers le gouvernement, la population, les élus, la société civile et les partenaires au développement ;

· ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes institutionnels en fonction des résultats (utilisation des résultats du suivi- évaluation pour la prise de décision).

Pour que ces objectifs de la GAR soient atteints, le respect de cinq (05) principes s'impose, à savoir :

· centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases ;

· aligner la planification, le suivi et l'évaluation sur les résultats ;

· s'assurer de la simplicité des méthodes de mesure et des rapports ;

· gérer pour et non par les résultats ;

· utiliser l'information relative aux résultats pour l'apprentissage et la prise de décision.

La mise en oeuvre de ces principes nécessite l'utilisation des outils tels que : les plans stratégiques sectoriels, les orientations stratégiques de développement, les cadres logiques, les plans de gestion des dépenses publiques, les systèmes budgétaires nationaux, les plans de travail et budgets annuels, les plans et guides de mesure de performance, les sondages et examens de la qualité des services, etc.

La gestion axée sur les résultats comprend cinq (05) composantes que sont : la planification stratégique et opérationnelle, la mise en oeuvre des programmes, sous-programmes et projets, le suivi d'exécution et de résultats, l'évaluation et la rétroaction.

Le potentiel : Dans le contexte de notre étude, c'est la capacité personnelle que peut développer l'employé pour fournir une performance élevée dans son travail. C'est aussi, la capacité à acquérir rapidement de nouvelles connaissances, de nouvelles techniques et de nouveaux comportements estimés nécessaires pour réussir dans une fonction.

La performance est ce qu'une personne réalise, produit indépendamment des facteurs d'influence externes.

Le rendement est ce que produit l'employé par rapport à ce qui est attendu de lui. Il est le résultat ultime de la performance, en tenant compte des influences externes.

Le tri à plats : c'est une opération consistant à déterminer comment les observations se répartissent sur les différentes modalités que peut prendre une variable à modalités discrètes. Le résultat de cette opération est donc un « tableau de fréquences ». Ce tableau peut faire apparaître simplement le nombre d'individus dans chaque modalité et la fréquence d'individus par modalité ou le pourcentage.

Un budget-programme est un budget qui est centré sur les objectifs que l'on cherche à atteindre (« extrants » ou « out-come ») plutôt que sur des rubriques classiques de dépenses pour des activités ou des moyens (« entrées » ou « input »). En d'autres termes, il est le reflet d'un processus qui met en valeur des résultats à atteindre et les traduit en dépenses nécessaires.

Avec la réforme budgétaire subséquente au nouveau contexte de la gestion axée sur les résultats, le budget se décline en missions, programmes et actions. De ce fait, il prend désormais l'appellation de budget-programme.

Le Plan de Travail : Document élaboré par le responsable et le personnel pour une période précise qui dresse la liste des activités planifiées en précisant les dates auxquelles elles seront exécutées, les ressources nécessaires et les personnes chargées de les exécuter.

L'effet de halo : encore appelé effet de notoriété, il est un biais cognitif qui affecte la perception des gens. On parle de l'effet de halo lorsque l'évaluateur se laisse enfermer dans une seule image, bonne ou mauvaise, de l'éval. Cette impression va dominer et occulter sur les autres caractéristiques de l'individu.

L'effet de contraste : il y a effet de contraste lorsque l'évaluateur compare les résultats d'un individu non par rapport à ses fonctions et objectifs, mais par rapport à d'autres collaborateurs dont les fonctions et les objectifs sont différents.

Résumé

L'observation de l'évaluation du personnel au Contrôle Financier, donne une image de la réalité des insuffisances de cette activité managériale au sein de l'Administration publique dans le contexte de la gestion axée sur les résultats (GAR).

L'inexistence d'un systeme efficace d'évaluation du personnel représente l'aspect général de ces insuffisances qui se déclinent en trois problemes spécifiques à savoir :

n la non fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

n l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

n le désintérêt des agents pour le systeme actuel de notation.

Pour une amélioration des performances du Contrôle Financier, il est alors important de résoudre ces problemes. A cet effet, l'objectif général de notre étude est de contribuer à la réforme du systeme d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR).

Cet objectif général est décliné en trois objectifs spécifiques qui sont :

n proposer un systeme de fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

n proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

n Préciser les conditions d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée.

Pour atteindre ces objectifs, des hypotheses relatives à chacun des problemes spécifiques ont été élaborées. Une collecte de données aussi bien quantitatives que qualitatives sur le terrain (enquête) nous a permis de confirmer ou d'infirmer certaines de nos hypotheses. Les informations recueillies ont permis d'établir le diagnostic ci-apres :

n la non fixation d'objectif de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités et au manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

n l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le systeme actuel de notation ;

n le manque d'objectivité des criteres de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances justifient le désintérêt des agents pour le systeme actuel de notation.

Face à un tel diagnostic, des solutions ont été proposées et des recommandations ont été faites en vue de la résolution de chacun des problemes spécifiques. D'abord, il a été proposé des modeles de fiches à utiliser en vue de la définition et de la clarification des responsabilités de chaque agent. Ensuite, il est proposé l'institution de l'entretien individuel comme méthode d'évaluation du personnel. Enfin, la définition de criteres d'évaluation centrés sur l'atteinte de résultats prédéfinis, l'institution d'une prime annuelle de performance et l'implication des agents sont proposées en vue de susciter leur adhésion au nouveau dispositif.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.