Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au contrôle financier dans le contexte de la GAR

Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du système d'évaluation

du personnel au Contrôle Financier

Rappelons ici que notre objectif général est de contribuer à une réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR et que pour ce faire, nous avions fixé des objectifs spécifiques liés aux problèmes spécifiques pour lesquels, les causes supposées nous ont conduit à formuler des hypothèses.

La vérification de ces hypothèses à travers l'analyse des données recueillies sur le terrain nous a permis de retenir des éléments de diagnostic. A partir de ces derniers, nous pourrons proposer des approches de solutions et préciser les conditions de mise en oeuvre pour une évaluation optimale du personnel au Contrôle Financier.

A. Les approches de solutions

Apporter solution à un problème, c'est suggérer les conditions objectives d'éradication des causes réelles se trouvant à la base de ce problème en ne perdant pas de vue, les objectifs retenus.

Dans cette optique, nous proposerons des solutions qui permettront l'éradication des différentes causes à la base de chaque problème spécifique et par ricochet, conduiront à la résolution du problème général. Pour ce faire, nous attaquons les problèmes l'un après l'autre.

1. Propositions de solutions au problème n° 1

Le diagnostic établi révèle que ce problème est dû à deux (02) causes que sont : le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents et le manque d'appropriation des instruments institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats. Résoudre ce problème revient donc à proposer les conditions d'éradication de ses différentes causes.

Mais avant, soulignons que nos propositions se feront conformément aux approches théoriques retenues pour l'analyse du problème. Sur ce, il convient de rappeler que selon HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, « Le processus de fixation des objectifs comprend la définition des domaines précis de la responsabilité du poste, la mise au point des normes de productivité dans chaque domaine et, autant que possible, la formulation d'un plan de travail qui permette d'obtenir les résultats désirés »¹³. Ceci étant, nous attaquons les causes l'une après l'autre.

a. Par rapport au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents

Pour éradiquer cette première cause du problème, nous suggérons l'élaboration et la mise à la disposition des Chefs de bureaux et des Délégués du Contrôleur Financier, des fiches suivantes :

· la fiche d'attributions (ou fiche de description de fonction) ;

· la fiche de description de poste ;

· la fiche d'objectifs ou contrat d'objectifs ;

· la fiche de plan d'actions.

En effet, il s'agit là d'outils très importants en management des RH et qui permettront aux agents d'avoir une nette visibilité du contenu de leurs responsabilités, des attentes de l'encadrement envers eux, des moyens dont ils

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disposeront pour l'atteinte des objectifs fixés et des délais impartis pour leur réalisation.

Aussi, permettront-ils aux supérieurs hiérarchiques de prendre des décisions objectives car entre leurs collaborateurs et eux, il se serait établi une relation de supervision.

L'élaboration de ces fiches se fera sous la coordination du service en charge de la gestion du personnel au Contrôle Financier, c'est-à-dire le Bureau des Affaires Administratives et du Matériel avec une forte implication de chaque agent concerné.

La définition des responsabilités

Elle consiste pour le supérieur hiérarchique, à déterminer avec son collaborateur, les attentes et en convenir. Dans cette relation de supervision, les deux acteurs chercheront à obtenir une entente claire et précise de ce que l'un attend que l'autre fasse.

Lorsque cette entente se réalise, on parle de congruence qui n'est rien d'autre qu'une même perception entre les deux parties sur le contenu réel des responsabilités et des activités subséquentes. En revanche, à défaut de réaliser cette entente, les parties se trouvent de ce fait dans une situation de non congruence qui emporte des conséquences tant pour le supervisé, le superviseur que pour l'organisation (à savoir, les conflits d'attributions, les lenteurs administratives, etc.).

Pour des postes d'exécution, la définition des responsabilités se fait à travers une fiche d'attributions tandis qu'une fiche de description de fonction est utilisée pour les postes d'encadrement. Il est proposé à l'annexe n° 6 un modèle des deux fiches.

Pour pallier les conséquences liées à la situation de non congruence, il est important de les compléter par la description du poste.

La description du poste

Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé par une personne. Il correspond à une situation de travail réelle, concrète à un moment donné et à un endroit donné. C'est en quelque sorte une `'photographie'' du poste. Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que d'agents dans une organisation.

La fiche de poste est un outil de communication qui permet un dialogue personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :

- le responsable hiérarchique indique ce qu'il attend du poste ; - le titulaire expose comment il comprend le poste.

La fiche de poste est un outil de clarification qui décrit les éléments fondamentaux d'une situation professionnelle à savoir :

- l'intitulé du poste ;

- l'identité du titulaire ;

- la situation du poste dans l'organisation ; - la finalité du poste ;

- le contexte ;

- les missions ;

- les activités ;

- les compétences requises du poste.

La fiche de poste est un cadre de référence commun à partir duquel sont formalisés :

- la définition d'objectifs professionnels

- le bilan d'activité.

La mise en place des fiches de postes dans une organisation :

· permet une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de compétences requis pour chaque emploi ;

· permet de délimiter précisément le champ d'action des personnes ;

· sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la structure (chacun pourra recenser ses points forts et ceux à améliorer sur son poste) : la fiche de poste constitue un outil de base à l'entretien d'évaluation ;

· permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute évolution.

Il convient de faire remarquer que chaque agent se trouve être le plus concerné pour effectuer lui-même la description du poste qu'il occupe. L'entretien entre l'agent et son responsable hiérarchique au cours duquel doit avoir lieu l'élaboration conjointe de la fiche de poste est un moment privilégié pour :

n échanger sur le contenu du poste et clarifier les responsabilités et les missions qui sont confiées à l'agent ;

n faire le point, régler le cas échéant les malentendus sur le fonctionnement du poste et l'inscrire clairement dans les objectifs généraux.

Le but de cet entretien est d'établir ensemble le contenu du poste dans le cadre d'un dialogue fructueux qui ne peut qu'améliorer la communication. Cet entretien offre la possibilité à l'agent de s'exprimer sur son travail, d'être écouté et de préciser son rôle.

La fiche de poste n'est pas définitive. Elle doit évoluer et s'adapter au fil des ans. C'est un document qui n'est pas nécessairement parfait la première fois et il peut être complété d'année en année, voire modifié. La description du poste doit être réaliste et pour cela présenter une photographie actuelle du poste et non pas une situation idéale ou souhaitée. Elle doit être objective et donc relater les activités de l'agent et non ses qualités, points forts ou points faibles. C'est le poste qui est observé et non l'agent.

En conclusion, la mise en place des fiches de poste s'inscrit dans une démarche de gestion qualitative des ressources humaines. Un modèle simplifié de fiche de poste est proposé à l'annexe n° 7.

La fiche d'objectifs ou le contrat d'objectifs

La détermination des objectifs est un processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l'efficacité de l'organisation en précisant les résultats souhaitables que les employés et les départements de l'organisation doivent s'efforcer d'atteindre.

Les objectifs permettent de missionner les agents. Leur élaboration devrait donner lieu à des discussions entre le collaborateur (N) et le supérieur hiérarchique direct (N + 1). Selon HELLRIEGELL, SLOCUM et WOODMAN, la fixation des objectifs engendre à la fois des gageures et des normes qui permettent de mesurer la performance des employés de l'organisation. C'est donc la façon la plus simple d'avoir un repère pour apprécier la performance.

En effet, si l'on fixe à l'avance un objectif à chaque activité, il sera facile de mesurer les écarts lorsque le terme sera atteint. Fixé en amont, l'objectif place en principe, l'appréciation du rendement sur un terrain très objectif et factuel.

S'il est nécessaire de fixer des objectifs clairs et stimulants, cela n'est toutefois pas suffisant pour susciter une haute performance et focaliser les efforts des agents. Il est également indispensable que ceux-ci soient acceptés par les intéressés.

Pour que les objectifs servent de guide et de point de repère dans l'accomplissement du travail, nous suggérons comme Charles LAROCQUE, qu'ils soient non seulement fixés en fonction des responsabilités de l'agent et tiennent compte de ses compétences mais également qu'ils doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Ce que l'on désigne sous l'acronyme d'objectifs SMART.

Les Chefs de Bureaux et les Délégués du Contrôleur Financier devront donc veiller à ce que chacun de leurs collaborateurs ait un contrat d'objectifs au début de chaque année, lequel servira de base à l'évaluation en fin d'année. Un modèle de fiche d'objectifs est proposé à l'annexe n^° 8).

Le plan d'actions

Le plan d'actions est l'élaboration de moyens réalistes articulés entre eux et programmés dans le temps en vue de réaliser un objectif. Mis au point par un responsable et le personnel, un plan d'action fait la liste des buts et objectifs d'un service et des activités qui seront mises en oeuvre pour atteindre ces objectifs.

Un plan d'actions couvre en général une période d'une année, indique la ou les personne(s) responsable(s) de la mise en oeuvre de chaque activité, montre comment chaque activité doit être réalisée et fait connaître les ressources financières nécessaires.

Sa préparation doit impliquer chaque acteur responsable dans l'atteinte de l'objectif. Dans cette relation, le supérieur a un rôle actif et décisif à jouer dans la fixation des objectifs, mais la façon de les atteindre devrait impliquer davantage le titulaire.

Le plan d'actions peut prendre différentes formes. Cependant, il doit comporter au minimum, une liste d'activités jumelées à des noms et à des dates. Cet outil doit être mis en place dans tous les Bureaux et Délégations du Contrôle Financier pour éviter la navigation à vue et permettre une planification rigoureuse des activités (Cf. modèle en annexe n^° 9).

b. Concernant la non maîtrise des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR

Au nombre des outils previsionnels de gestion introduits dans l'Administration publique suite à l'option de la gestion axee sur les resultats, figurent : le Plan de Travail Annuel (PTA), le Plan de Consommation des Credits (PCC), le Plan de Passation des Marches Publics (PPMP), le Cadre Logique de Projet (CLP), le Budget-Programme (BP). Ce sont de precieux instruments de gestion mis à la disposition des gestionnaires publics et dont la maîtrise reste toujours à parfaire.

Pour une meilleure appropriation de ces outils par les agents du Contrôle Financier, il faudra periodiquement organiser des formations à leur profit.

Ainsi, leur appropriation par tous les cadres du service constituerait un atout pour la mise en place d'une nouvelle demarche d'evaluation. En effet, une utilisation j udicieuse de ces outils faciliterait l'appreciation de l'efficacite des agents. Il est annexe au document, un modèle de canevas du PTA, du PCC, du PPMP et du CLP (Cf. annexe n° 10).

2. Propositions de solutions au problème n° 2

La resolution du problème de l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel passe par la necessaire reforme en profondeur du système actuel de notation pour prendre en compte la dimension de l'evaluation du rendement des agents de l'Administration publique en general et au Contrôle Financier en particulier.

En se referant à l'approche theorique retenue pour l'analyse du problème n° 2, nous proposons à l'instar du Professeur Benoît NDI ZAMBO, l'adoption par l'encadrement du Contrôle Financier d'une approche d'evaluation centree sur les resultats.

Ainsi, pour une meilleure appreciation du rendement du personnel au Contrôle Financier, nous proposons que la methode de l'entretien individuel d'evaluation soit instituee conformement aux suggestions faites par les agents interroges (Cf. tableau n° 13 de l'annexe 6). Cet entretien pourrait se tenir une fois par an, de preference en fin de gestion.

Utilisable dans les entreprises de toutes tailles, de tous secteurs et quel que soit le poste ou la fonction, l'entretien individuel d'evaluation represente un moment

fort d'échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s'agit d'un moment privilégié qui dure 45 minutes à 1 h 30 mn au minimum.

Cette méthode est fondée sur la description du poste de travail, la fixation des objectifs de l'organisation et sur l'évaluation de la contribution des employés à l'atteinte des objectifs, et donc des résultats. Sa mise en place au Contrôle Financier serait un bon choix managérial dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

Pour ce faire, il convient de présenter en détail cette méthode afin d'aiguillonner les responsables du Contrôle Financier à prendre des décisions j udicieuses dans ce sens. La présentation s'articulera autour des deux (02) grands axes suivants : le déroulement (a) et le contenu de l'entretien (b).

a. Déroulement de l'entretien : les trois (03) phases clés.

Phase préparatoire

Quelques jours avant l'entretien (une semaine au moins), le subordonné est invité à relire sa fiche de définition de responsabilités (fiche d'attributions ou fiche de description de fonction) et à réfléchir sur les objectifs qui lui ont été fixés. Il note ses remarques et ses suggestions.

Le responsable hiérarchique réfléchit à la situation présente de son collaborateur, à ses activités, à ses responsabilités, aux écarts possibles entre les objectifs et les résultats. Il rassemble le maximum d'informations et de faits se rapportant à la prestation de l'individu au cours de la période écoulée et en fait une synthèse. Il relève les points les plus importants à discuter et recherche les termes les plus appropriés pour en parler.

Phase 1 : l'approche (Comment démarrer l'entretien ?)

Le responsable accueille son collaborateur et lui rappelle le but de l'entretien. Puis, il lui demande de s'exprimer à propos de ses performances et ses difficultés. Il écoute attentivement et prend quelques notes. Il s'abstient provisoirement de tout commentaire qui risquerait de compromettre le bon déroulement de l'entretien.

Par contre, il pose des questions à l'agent, démontrant ainsi son intérêt et lui demandant de préciser certains points. Le responsable reformule régulièrement les idées émises par l'agent.

Phase 2 : l'échange

Il porte successivement sur :

· le degré d'atteinte des objectifs au cours de la période écoulée et les écarts constatés entre les objectifs et les résultats atteints ;

· les affirmations du collaborateur qui se révèlent contradictoires ;

· les propositions du collaborateur qui méritent d'être étudiées ;

· les sujets qui n'ont pas été mentionnés par l'agent, mais que le responsable souhaite aborder.

Au cours de cette phase de l'entretien, le responsable adopte une attitude d'écoute, de compréhension et de conseil. Il résume les différentes questions restées ouvertes, il les groupe en thèmes et il traite un thème après l'autre, en prenant soin de faire participer activement son subordonné et de supprimer les futilités pour ne retenir que les points essentiels.

Phase 3 : la conclusion

Conclure un entretien d'évaluation, c'est lui assurer une issue positive, même si son déroulement a été difficile. C'est faire en sorte qu'il ne s'accompagne pas, a fortiori ne génère pas, de frustrations. Il est donc important de :

· poser une question ouverte du type "tous les points importants ont-ils été abordés ?" ;

· résumer les principales décisions prises au cours de l'entretien ;

· rappeler les suites à donner par chacun à court terme ;

· fixer le délai du prochain point dans le cadre du suivi ;

· rappeler la disponibilité permanente du responsable si nécessaire.

La conclusion doit être dynamique. Les deux parties prendront des résolutions pour l'avenir et se donneront les moyens de les mettre en oeuvre : programme d'actions, calendrier, etc... Le responsable soulignera le caractère positif de cet échange et assurera son collaborateur de sa confiance et de son soutien.

Après l'entretien, le responsable hiérarchique doit se poser les questions suivantes : Ai-je parlé de faits concrets ou du comportement de mon subordonné ? Comment ai-je reçu les arguments de mon subordonné ? Ai-je été ouvert face aux arguments et solutions exposés ? Mon collaborateur a-t-il pu s'exprimer

suffisamment ? Les réponses à ces interrogations permettent d'améliorer le déroulement de l'entretien dans l'avenir.

b. Contenu de l'entretien d'évaluation

Après avoir découvert les trois (03) phases de l'entretien, il convient d'approfondir leur contenu afin d'en préciser les thèmes clés. Ainsi, il faut retenir que l'entretien individuel d'évaluation doit porter sur les éléments ci-après :

Les objectifs et le bilan d'activité de la période écoulée

En début d'entretien, l'évaluateur rappelle les objectifs et les modalités de l'entretien. Il en précise la durée. Ce cadrage est nécessaire afin de prévenir d'éventuels malentendus.

Ensuite, l'évalué est invité à présenter le bilan de son activité : ses principales réalisations, les faits marquants, les succès et les échecs, les difficultés qu'il a rencontrées. La forme de cet exposé doit être laissée à l'appréciation de l'évalué.

Dans un premier temps, l'évaluateur intervient peu, simplement pour reformuler régulièrement les propos de son interlocuteur. Il adopte donc une attitude d'écoute active, de compréhension et de soutien.

Dans un second temps, l'évaluateur emploie un style semi-directif pour revenir sur certaines questions qu'il souhaite approfondir (attitude d'enquête), sur la reconnaissance d'actions positives et d'insuffisances constatées. Ce moment riche permet d'effectuer l'adéquation entre le collaborateur et le poste qu'il occupe. Parallèlement, les réponses de l'évalué renseignent l'évaluateur sur son style de management.

La comparaison des résultats et des objectifs

L'évaluateur revient ensuite sur l'analyse de la performance de l'évalué, en observant l'écart éventuel entre les résultats obtenus et les objectifs fixés au début de la période précédente. Il s'interroge sur les raisons de ces résultats, tente d'analyser et d'interpréter les constats effectués, de faire des rapprochements (les résultats sont-ils consécutifs aux décisions prises antérieurement, sur le plan des moyens, comme la formation, par exemple). Enfin, l'évaluateur fait une synthèse de la performance.

Les difficultés rencontrées

L'évaluateur et l'évalué examinent ensemble les problèmes posés. C'est un moment délicat et important à la fois, puisqu'il doit esquisser les conditions de changements positifs (remise en cause, adaptation de l'organisation).

Les objectifs de changement sont exprimés par rapport aux constats, en termes d'écarts par rapport à la situation actuelle. Ils sont datés et chiffrés d'une manière réaliste. Ils s'accompagnent d'indicateurs précis qui permettront de vérifier objectivement, l'année suivante, s'ils ont été atteints ou non.

Les souhaits d'évolution et les besoins de formation de ^l'évaluéL'évaluateur reprend son style non-directif pour encourager l'évalué à

exprimer ses attentes : modification de ses attributions, mutation, formation, congé sabbatique, etc. L'attitude de conseil doit prévaloir chez l'évaluateur, lequel apporte les premiers éléments de réponse aux demandes et suggestions de l'évalué.

La définition des besoins en formation tient une place importante à ce stade de l'entretien. Au regard des évolutions perceptibles (nouvel équipement, modification de procédure, démarche qualité), les objectifs de formation sont précisés.

Les autres thèmes de l'échange

L'entretien peut être l'occasion pour le responsable de recueillir des informations sur les potentialités de son collaborateur qui ne seraient pas exploitées dans le poste actuel, ses aspirations et orientations souhaitées à moyen terme, les filières possibles pour y parvenir, les conditions à remplir (étapes de formations nécessaires). Ce sujet peut faire l'objet d'un entretien spécifique avec un responsable n+1, le DRH ou un spécialiste.

Les objectifs et les moyens de la nouvelle période

Le responsable hiérarchique, sur un mode plus directif, indique les objectifs prévus pour la nouvelle période : nouvelles responsabilités du collaborateur, changements comportementaux attendus, etc. Il profite de l'occasion pour les discuter avec le subordonné en attendant qu'ils soient rappelés dans le contrat d'objectifs de la période suivante.

Au terme de l'entretien, la synthèse des résultats sera faite dans un rapport dont les deux parties seront signataires. L'évaluateur remercie l'évalué et reconnaît l'effet constructif de l'échange, en indiquant à son collaborateur qu'il sera destinataire du rapport de l'entretien. C'est ce qu'on appelle la contractualisation des résultats de l'entretien d'évaluation.

3. Propositions de solutions au problème n^° 3

Il ressort du diagnostic établi que le manque d'objectivité des critères de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances sont les causes du désintérêt du personnel pour le système actuel de notation.

Pour résoudre ce problème, il s'agira pour nous de proposer les conditions d'éradication de ses causes. Mais avant, rappelons que pour la résolution du problème n^° 3, nous avions initialement retenu deux approches théoriques à savoir celles de Jean-Claude BERNATCHEZ et de Catherine LEGRAS.

Selon la première, l'objectivité des critères d'évaluation constitue un élément déterminant du succès d'un système d'évaluation et une condition nécessaire de l'adhésion du personnel à celui-ci. Quant à la seconde, le succès d'un système d'appréciation dans l'entreprise dépend de l'information qu'en ont les collaborateurs et de la formation des acteurs. Ceci étant, nous attaquerons les causes l'une après l'autre.

a. Par rapport au manque d'objectivité des critères d'évaluation

Pour éradiquer cette première cause, nous proposons qu'il soit défini de nouveaux critères d'évaluation du personnel. Ceux-ci doivent être objectifs, c'est-a- dire centrés sur l'atteinte des résultats.

Pour ce faire, les critères seront axés soit sur les compétences des évalués, soit sur leurs performances (référence faite aux résultats) et non sur des traits de personnalité tels que, le leadership, la sociabilité, etc. En effet, des études ont prouvé qu'il n'existe aucun lien entre le rendement et la personnalité d'un individu et que les traits de personnalité n'améliorent pas le rendement.

Evaluer les traits de personnalité peut donc entraîner un caractère subjectif de l'évaluation. C'est ce qui explique d'ailleurs les nombreuses critiques généralement formulées à l'encontre du système de notation qui privilégie l'évaluation des comportements, car ceux-ci dépendent souvent de la personnalité des individus.

En outre, les critères d'évaluation doivent être connus de tous les acteurs concernés. Pour ce faire, il est très important qu'ils soient définis sur la base d'un consensus établi avec les évalués. De ce fait, il est indiqué de les préciser dans la fiche de description du poste (Cf. modèle en annexe). Enfin, les critères d'évaluation doivent être simples et compréhensibles de tous les acteurs.

b. Concernant l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation

Pour corriger cette insuffisance du système de la notation, il faudra instituer une prime de performance au profit des agents particulièrement méritants ; ce qui favoriserait l'émulation chez tous les agents.

La prime de performance sera une récompense pécuniaire sanctionnant la performance, l'efficacité ou le rendement des agents. Elle dépendra du résultat de l'appréciation annuelle des performances sanctionnée par la notation.

L'attribution de cette prime pourrait être annuelle. Ainsi, elle ne sera pas octroyée mensuellement comme un complément salarial. Elle interviendra en un seul bloc, en fin d'année, comme un gain unique sanctionnant le niveau de performance des agents à l'issue de leur évaluation.

c. Par rapport à la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances

Pour que les évalués puissent s'approprier facilement les résultats de l'évaluation, il est important de les faire participer activement au processus.

Pour devenir acteurs de leur évaluation, les agents doivent pouvoir :

I recevoir une information claire et précise portant sur les objectifs, les enjeux, les procédures et les outils de l'évaluation ;

I préparer l'évaluation sur la base d'outils explicités et participer à la réflexion en amont ;

I avoir la possibilité de s'auto-évaluer sur une portion de l'évaluation ; I être impliqués dans les actions qui découleront de l'évaluation.

Ainsi se présentent nos approches de solutions aux différents problèmes spécifiques. Mais celles-ci ne pourront être efficaces qu'après la mise en place de certaines conditions favorables à leur mise en oeuvre.

B. Les conditions de mise en oeuvre des approches de solutions Pour que la réforme du système d'évaluation du personnel soit effective au Contrôle Financier, la formulation de certaines recommandations s'impose.

1. Recommandations à l'endroit des autorités du Contrôle

Financier

a. L'implantation préalable d'une démarche sur la gestion du rendement

La mise en oeuvre de nos approches de solutions nécessite l'implantation préalable d'une démarche sur la gestion du rendement au Contrôle Financier car il s'agit d'une démarche qui intègre les principaux éléments de la gestion axée sur les résultats. Il est donc nécessaire que la hiérarchie prenne des initiatives dans ce sens en acceptant de considérer les différentes propositions faites dans la présente étude.

En effet, la démarche de gestion du rendement permet d'une part d'assurer une meilleure compréhension entre les cadres évalués et leurs supérieurs et d'autre part, aux agents d'effectuer une gestion plus efficace de leur carrière par une amélioration continue de leurs compétences et habiletés, facilitant ainsi leur mobilité verticale et horizontale.

Il est donc souhaitable que l'encadrement du Contrôle Financier intègre à son style de gestion participative, les principes de la direction par les objectifs (DPO).

b. La communication sur le dispositif d'évaluation à implanter

D'abord, il faudrait que les autorités du Contrôle Financier suscitent l'adhésion des membres du Comité de Direction (CODIR) au nouveau système d'évaluation à mettre en place car, chaque membre du CODIR qui aura adhéré au projet convaincra d'autant plus facilement ses propres collaborateurs. Il sera le propre promoteur du système auprès de ces derniers.

Ensuite, la mise en place du nouveau dispositif d'évaluation doit s'accompagner, en amont, d'une information claire et suffisante de nature à dédramatiser la situation actuelle, à dissiper les craintes et les résistances des acteurs.

Ainsi, pour la mise en application de la méthode d'évaluation que nous avons proposée, il sera nécessaire que des séances d'information soient organisées afin que l'ensemble des agents du Contrôle Financier soit imprégné des finalités et des outils du dispositif d'évaluation.

Enfin, l'information en aval est tout aussi nécessaire : produire les résultats de l'évaluation, les expliquer et engager un dialogue constructif avec les acteurs.

Pour ce faire, il faudra élaborer deux outils très utiles pour préciser les objectifs de l'entretien d'évaluation et pour expliquer la suite qui y sera donnée. Il s'agit de la charte de l'entretien et du guide d'entretien.

· La charte de l'entretien

Ce document précise le sens de l'entretien d'évaluation ainsi que le lien de cet acte de management avec les autres actes de gestion des ressources humaines : notation éventuelle, tableau d'avancement, système de formation, gestion des

carrières, ...

La charte engage l'évaluateur et l'évalué sur le plan de l'éthique. Elle représente la règle du jeu et contient à ce titre des recommandations sur la bonne conduite de l'entretien. Par exemple, la charte précise la destination du rapport d'évaluation ainsi que les voies de recours en cas de litige.

· Le guide d'entretien

La préparation d'un entretien d'évaluation nécessite également d'effectuer un travail de réflexion et de synthèse préalables : recueil d'informations sur les réalisations, auto-analyse des difficultés et succès rencontrés au cours de l'année écoulée, souhaits d'évolution professionnelle pour l'évalué ; collecte d'informations, choix des questions, formalisation du dispositif pour l'évaluateur.

Le guide doit permettre de mener une analyse et une réflexion partagées, suffisamment élaborées pour que les conclusions qui se dégageront de l'entretien soient pertinentes.

c. La formation des évaluateurs

Il sera nécessaire de former les responsables hiérarchiques (évaluateurs) sur les techniques de l'entretien d'évaluation et surtout les pièges de l'évaluation à éviter (à savoir : l'effet de halo, les préjugés, la projection, l'influence et l'effet de contraste).

Le recours à un consultant en gestion des ressources humaines permettra de réussir cette formation.

Par ailleurs, la mise en place d'un Groupe de Réforme du Système d'Evaluation du Personnel au Contrôle Financier serait utile. Ce groupe sera chargé de mener des réflexions plus approfondies en vue de faire des propositions concrètes en ce qui concerne l'élaboration des nouveaux critères et formulaires d'évaluation du personnel, de la charte et du guide d'entretien.

2. Recommandations à l'endroit du Gouvernement

a. La nécessaire réforme du système de fonction publique de carrière

Pour faciliter la réforme du système d'évaluation des fonctionnaires dans le contexte de la GAR au Bénin, il faudrait que le Gouvernement, par le biais du Ministre du Travail et de la Fonction Publique, engage une réforme du système de fonction publique de carrière qui est le nôtre, système qui met beaucoup plus l'accent sur l'avancement automatique et la carrière du fonctionnaire que sur son rendement, sa productivité et sa performance.

Dans des pays où les systèmes d'évaluation sont les plus élaborés comme la Grande-Bretagne, l'Australie, la Nouvelle Zélande, les Etats-Unis, le Canada et où le mode de gestion axée sur les résultats est expérimenté depuis fort longtemps, le système de fonction publique adopté est celui de l'emploi. Ce dernier est caractérisé par un ensemble de postes de travail, correspondant aux diverses tâches qu'implique le fonctionnement des services et définis par les attributions afférentes à chacun d'eux.

Le système de l'emploi n'est pas exclusif d'une vie professionnelle tout entière consacrée à la Fonction publique, mais les liens qu'il établit entre l'administration et ses agents sont en général moins durables que ceux qui sont noués sous le système de la carrière. De ce fait, il impose aux fonctionnaires d'être performants.

L'idée à la base du système de carrière étant de garantir au fonctionnaire une sécurité de l'emploi, nous ne suggérerons pas qu'il soit remplacé par le système de l'emploi.

Cependant, la combinaison des principes des deux systèmes de fonction publique s'avère nécessaire pour permettre l'intégration au système actuel, des nouveaux principes de la gestion des affaires publiques.

b. La nécessaire promulgation de la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998

La réforme du système d'évaluation des fonctionnaires dans le contexte de la GAR au Bénin serait facile à concrétiser si la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998 était promulguée.

En effet, cette loi qui sous tend l'avancement au mérite mais décriée par les partenaires sociaux, contient de pertinentes innovations permettant de doter chaque agent d'un cahier de charges en début d'année, et de l'évaluer en fin de gestion sur la base des performances réalisées. Sa promulgation apparaît donc comme une condition nécessaire pour pouvoir engager la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier, voire dans toute l'Administration publique.

Tous les éléments constitutifs de notre étude sont présentés dans le tableau de synthèse suivant.

3. Construction du tableau de synthèse de l'étude

C'est un tableau récapitulatif des réflexions menées jusqu'ici : de la problématique aux solutions d'éradication des causes réelles se trouvant à la base des problèmes en passant d'une part, par la fixation des objectifs et la formulation des hypothèses et, d'autre part, par l'établissement du diagnostic.

Tableau n° 7 : Synthèse de l'étude sur la « Problématique de la réforme du système d'évaluation
du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR »

NIVEAUX D'ANALYSE		PROBLEMATIQUE	OBJECTIFS	HYPOTHESES	CAUSES REELLES	ELEMENTS DE DIAGNOSTIC	SOLUTIONS PROPOSEES
Niveau général		Problème général	Objectif Général	-	-	-	-
		Inexistence d'un système efficace d''évaluation du personnel dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.	Contribuer à la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier.
Niveaux speclflques	1	Problème Spécifique 1	Objectif Spécifique 1	Hypothèse Spécifique 1	Causes Réelles du PS 1	Eléments du diagnostic 1	Approches de solutions au PS 1
		Non fixation d'objectifs de rendement aux agents	Proposer un système de fixation d''objectifs de rendement aux agents.	La non fixation d'objectifs de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités.	- Manque de définition et de clarification des responsabilités de chaque agent ; - Manque d'appropriation des instruments institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.	La non fixation d'objectifs de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités et au manque d''appropriation des instruments institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.	- Procéder à la définition et à la clarification des responsabilités de chaque agent en élaborant des fiches d''attributions, de description de poste, d'objectifs et de plan d'actions. - Former périodiquement les cadres de la structure à la maîtrise des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.
	2	Problème Spécifique 2	Objectif Spécifique 2	Hypothèse Spécifique 2	Causes Réelles du PS 2	Eléments du diagnostic 2	Approches de solutions au PS 2
		Absence d''évaluation annuelle du rendement du personnel	Proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel.	L'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension "évaluation du rendement" par la notation.	Non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation.	L''absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `''évaluation du rendement''' par le système actuel de notation.	- Réformer le système de la notation afin de prendre en compte la dimension `'évaluation du rendement'' des agents ; - Instituer la méthode de l''entretien individuel d'évaluation et former les acteurs à cet effet
	3	Problème Spécifique 3	Objectif Spécifique 3	Hypothèse Spécifique 3	Causes Réelles du PS 3	Eléments du diagnostic 3	Approches de solutions au PS 2
		Désintérêt des agents pour le système actuel de notation	Suggérer des conditions d'adhésion du personnel à la méthode d''évaluation proposée.	Le désintérêt du personnel pour le système actuel de notation s'explique par le manque d''objectivité des critères de notation.	Le manque d'objectivité des critères de notation	Le manque d''objectivité des critères de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances justifient le désintérêt du personnel pour le système actuel de notation.	- Définir des critères d''évaluation centrés sur l'atteinte de résultats prédéfinis ; - Instituer une prime annuelle de performance comme récompense pécuniaire liée à l'évaluation ; - Faire participer activement les agents à l'évaluation (de l'amont à l''aval du processus