SECTION 2 : DE LA VERIFICATION DES HYPOTHESES AUX
APPROCHES DE
SOLUTIONS
Dans un premier temps, nous
procéderons à la
vérification de nos
hypothèses après avoir présenté
les résultats de nos enquêtes
(Paragraphe 1). Dans un second temps,
nous formulerons nos suggestions et
leurs conditions de
mise en oeuvre (Paragraphe
2).
Paragraphe 1 : Enquête et vérification des
hypothèses
Les conditions de
réalisation des enquêtes
(A), la présentation et
l'analyse des données
mobilisées (B) et la
vérification des
hypothèses (C) sont les points
qui meubleront
successivement ce paragraphe.
A. Conditions de réalisation de l'enquête
1. Préparation et réalisation de
l'enquête
Dans le cadre de la
préparation de
l'enquête, un
questionnaire a été
élaboré et
administré d'abord
à un groupe restreint de la
population
cible. Ce
qui nous a permis
d'apprécier le
niveau de compréhension des
enquêtés et de corriger le
questionnaire avant son
administration à
l'ensemble des personnes à
interroger.
Il faut rappeler que dans
le souci
d'avoir plus de
précision, nous avons
inséré des questions de
recoupement afin de
vérifier la
sincérité des réponses
données par les
enquêtés.
L'enquête s'est
réalisée en quatre semaines et
ce, avec quelques
difficultés.
2. Difficultés rencontrées et limites des
données
Diverses
difficultés ont
été rencontrées au cours de
l'enquête et ont constitué des
obstacles à son bon
déroulement.
La première
réside dans le fait
qu'une bonne partie des personnes à
enquêter est en fonction dans les
services extérieurs de notre structure
de stage,
c'est-à-dire dans les
Délégations du
ContrOle Financier
auprès des Ministères,
Institutions de
l'Etat et Départements ;
d'où, la contrainte
d'effectuer plusieurs
déplacements pour rencontrer les
enquêtés.
La seconde
difficulté majeure
est que la culture de
l'évaluation du
rendement du personnel n'est pas encore
l'apanage des agents de
l'Administration
publique.
Ainsi, certains agents se
sont montrés au départ peu
intéressés et réticents
à notre sondage. Mais à force
de persuasion, ils nous ont accordé
leur
collaboration.
S'agissant des
limites des données
recueillies, il faut
mentionner que le ContrOleur
Financier Adjoint,
le Chef du Bureau de la
Comptabilité des Engagements et trois
(03) Délégués du
ContrOleur Financier
n'ont pas été interrogés
parce qu'ils étaient en
mission à
l'extérieur du pays pendant
la période de notre
enquête. Aussi,
n'avons-nous pas pu interroger quatre (04)
Délégués Départementaux du
ContrOleur Financier compte
tenu de nos moyens limités
; ce qui a réduit
à 27 personnes le nombre
d'enquêtés pour le
deuxième sous-groupe de notre
population
cible.
Par ailleurs, notre
`'double statut'' de
fonctionnaire
stagiaire et
d'étudiant
stagiaire a notamment
influencé
l'évolution de nos
travaux de recherches parce que les
contraintes du service n'ont
pas souvent permis que nous soyons consacrés à
plein temps à la
rédaction de notre
mémoire.
En dépit de toutes ces
difficultés,
il convient de noter
qu'elles n'affectent en
rien la
fiabilité des données
recueillies et qui sont
présentées dans la partie
qui suit.
B. Présentation et analyse des données
Les résultats de
l'enquête sont présentés en tenant compte
des problèmes
spécifiques en
résolution.
Mais avant, il convient de
préciser que sur les 105
questionnaires
distribués, 100 ont
été récupérés et 85 ont pu être
exploités,
soit respectivement un taux de 95 % et 81 %
de l'échantillon.
Les questionnaires non
exploitables
tiennent au fait que les
intéressés ont coché
plus d'une case par
question. Ceci
étant, nous passons à la
présentation des résultats
obtenus par rapport à nos différentes
préoccupations.
1. Présentation et analyse des données
recueillies sur la
non fixation d'objectifs de rendement au personnel
a. Point des données issues du
questionnaire
A la question de
savoir quelle raison
fondamentale pourrait
expliquer la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel, les réponses obtenues se présentent
comme suit :
Tableau n° 7 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Manque de définition et de clarification
préalables des responsabilités des agents
|
53
|
62 %
|
|
Inexistence des
outils
d'organisation du
travail dans un contexte de gestion
axée sur les résultats
|
30
|
35 %
|
|
Ignorance de la
nécessité de fixer des
objectifs de rendement au personnel
|
02
|
03 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source : Question
n° 6 de la partie
I du
questionnaire.
Des données du tableau, il
ressort que :
- 62 % des enquêtés pensent que
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents est la
cause de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel
;
- 35 % ont indexé
l'inexistence
d'outils
d'organisation du
travail ;
- 02 % des enquêtés ont
identifié comme cause
du problème, l'ignorance
de la nécessité
de fixer des objectifs de rendement au
personnel.
Ces données sont représentées par
le graphique à secteur
ci-dessous.
Figure n° 1 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les agents
Source : Tableau
n° 7.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
A la question de
savoir à quoi la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents peut
être attribuée, les
réponses avancées par les
supérieurs
hiérarchiques se présentent
comme suit :
Tableau n° 8 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les supérieurs
hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents
|
05
|
18 %
|
|
Inexistence
d'outils
d'organisation du
travail
|
08
|
30 %
|
|
Manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR (PTA,
PCC, PPMP, CLP,
BP)
|
14
|
52 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source :
Question n° 3 du guide
d'entretien.
Il ressort de ce tableau que
:
? 52 % des
interviewés ont
indiqué le manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR (PTA,
PCC, PPMP, CLP, BP)
comme cause de la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
? 30 % ont pensé à
l'inexistence
d'outils
d'organisation du
travail ;
? 18 % d'entre eux ont reconnu
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents comme la
cause du
problème.
L'importance
relative de chacune des causes est
représentée par le graphique
ci-dessous.
Figure n° 2 : Causes liées à la
non fixation d'objectifs de rendement au
personnel selon les supérieurs
hiérarchiques
Source : Tableau
n° 8.
A l'analyse des
données ci-dessus, nous notons que
"le manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités des
agents" et "le manque
d'appropriation des outils prévisionnels de gestion
institués dans le contexte de la GAR", sont
les deux facteurs fondamentaux qui
expliquent le
problème de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel.
En effet, telles sont
les causes
identifiées
respectivement par 62 % des agents
questionnés et 52 % des
supérieurs
hiérarchiques
interviewés sur le
problème.
Un recoupement des données nous permet de
tirer la
conclusion selon
laquelle, les
supérieurs
hiérarchiques n'ont
pas voulu expressément se mettre en cause,
raison pour
laquelle seulement
18 % d'entre eux ont
indexé comme cause du
problème, le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents. Pour
preuve, lorsque nous avons voulu
savoir si les
attributions de leurs
collaborateurs sont précisées
dans une fiche
d'attributions, 89
% d'entre eux ont répondu non contre
11 % qui ont donné une réponse
nuancée.
De même, à la
question de savoir si les
postes de responsabilités sont l'objet
d'une fiche de
description dans le
service, presque la
totalité des supérieurs
hiérarchiques (soit
96 %) ont répondu par la
négative.
2. Présentation des données
recueillies sur l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du
personnel
a. Point des données issues du
questionnaire
A la question de
savoir à quoi peut-on
imputer l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel, les
réponses données par les enquêtés
se présentent ainsi qu'il
suit :
Tableau n° 9 : Causes de l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du
personnel selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Non prise en compte de la dimension `'évaluation
du rendement'' par le système actuel de notation
|
45
|
53 %
|
|
Manque de la culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique
|
22
|
26 %
|
|
Inexistence
d'objectifs de rendement
fixés aux agents en début de
gestion
|
15
|
18 %
|
|
Manque de temps à consacrer à
l'évaluation
|
03
|
03 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source :
Question n° 3 de la
partie II du
questionnaire.
Des données du tableau, il
ressort que les causes du
problème sont :
- la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement» par le système
actuel de notation (53 %)
;
- le manque de la
culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique (26 %);
- l'inexistence
d'objectifs fixés aux
agents en début de gestion (18 %)
; - le manque de temps à consacrer
à l'évaluation
du personnel (03 %). Le
graphique suivant illustre
l'importance relative de
chacune des causes.
Figure n° 3 : Causes liées à
l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les
agents
Source : Tableau n° 9.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
Les résultats issus des
interviews sont retracés dans
le tableau suivant
:
Tableau n° 10 : Causes de l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les
supérieurs hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement des agents
|
07
|
26 %
|
|
Manque de temps à consacrer à
l'évaluation du
personnel
|
04
|
15 %
|
|
Non prise en compte de la dimension `'évaluation
du rendement'' par le système actuel de notation
|
16
|
59 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source : Question
n° 5 b du guide
d'entretien.
Il ressort de ce tableau que
les causes de l'absence
d'évaluation
annuelle du
rendement du personnel se présentent par
ordre d'importance ainsi
qu'il suit :
? la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement» par le
système actuel de
notation (59 %) ;
? l'inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement (26 %) ; ? le
manque de temps à consacrer à
l'évaluation
(15 %).
Un aperçu imagé de ces
données est présenté dans le
graphique
ci-après.
Figure n° 4 : Causes liées
à l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents selon
les supérieurs hiérarchiques
Source : Tableau n°
10.
De l'analyse des
données présentées ci-dessus,
il ressort que la cause fondamentale
du problème d'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel est
"la non prise en compte de la dimension
`'évaluation du rendement'' par le
système actuel de la notation".
En effet, cette cause est avancée
respectivement par 53 % des agents et
59 % des supérieurs
hiérarchiques
interrogés.
Toutefois, des causes
secondaires non
négligeables sont
identifiées par
les enquêtés à savoir
:
n le manque de la
culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique ;
n l'inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement des agents. Il
s'agit en
réalité de la non
adaptation des bulletins de
notes à la pratique
d'une évaluation du
rendement ;
n l'inexistence
d'objectifs fixés aux
agents en début de gestion.
La sincérité
de ces avis trouve sa
confirmation dans les
réponses données par les enquêtés
aux questions de recoupement posées.
En effet, lorsque nous avons demandé aux
supérieurs
hiérarchiques s'ils
organisent par an, au moins
un entretien
d'évaluation avec
leurs collaborateurs avant de
les noter, ils ont tous
(soit 100 %) répondu par la
négative.
En poussant notre
curiosité, nous avons
demandé les obstacles qui
les empêchent de le
faire. A cette
question, la majorité
d'entre eux (soit 52 %) a
indexé "la non adaptation
du cadre juridique régissant les APE" ;
ce qui confirme le
fait que "la non prise en compte
de la dimension `'évaluation du
rendement'' par le système
actuel de notation"
soit la cause
fondamentale
identifiée par
les enquêtés.
3. Présentation et analyse des
données recueillies sur le désintérêt du personnel
pour le système de la notation
a. Point des données issues du
questionnaire
Les résultats obtenus quant aux
mobiles qui expliquent
le désintérêt des agents
par rapport à la notation sont
présentés dans le tableau
ci-après.
Tableau n° 11 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Le manque d'objectivité des critères de
notation
|
29
|
34 %
|
|
La non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances.
|
27
|
32 %
|
|
L'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation.
|
26
|
30 %
|
|
Le caractère de simple
obligation
administrative de
la notation.
|
03
|
04 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source : Question
n° 4 de la partie III
du questionnaire.
Il ressort du tableau
ci-dessus que :
? 34 % des agents
questionnés ont avancé comme
mobile, le manque
d'objectivité des
critères de notation
;
? 32 % ont indexé
l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation ;
? 30 % ont estimé que
la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances est à la base du
problème et 04 %
affirment que le caractère de
simple
obligation
administrative de
la notation explique
leur
désintérêt.
Le graphique ci-après
nous donne un aperçu imagé du
poids de chacun des mobiles
identifiés par
les enquêtés.
Figure n° 5 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les agents
Source : Tableau
n° 11.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
Les résultats obtenus à
l'issue de nos entrevues se présentent comme
suit :
Tableau n° 12 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les supérieurs hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
La subjectivité des appréciations
liées aux
critères de notation
|
11
|
41 %
|
|
L'absence de récompenses
pécuniaires directes
liées à la
notation
|
10
|
37 %
|
|
la
confidentialité du
système qui favorise
la
subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation
|
06
|
22 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source : Question
n° 9 du guide
d''entretien.
La lecture de ce tableau nous
indique que :
? 41 % des
interviewés pensent que
le désintérêt du
personnel pour le système de
la notation est dû à
la subjectivité des
appréciations
liées aux critères de
notation ;
? 37 % d'entre eux
estiment que l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation serait à la
base du problème contre 22 %
selon
lesquels,
la cause réside dans
la
confidentialité du
système qui favorise
la subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation.
Un aperçu imagé de
l'importance relative de
chacun des mobiles
identifiés par
les supérieurs
hiérarchiques est donné
à travers le graphique
suivant.
Figure n° 6 : Mobiles du
désintérêt des agents pour le système de la notation
selon les supérieurs hiérarchiques
Source :
Tableau n° 12.
Une analyse de ces données nous permet
de conclure que "le manque
d'objectivité des critères de
notation" est effectivement
la raison fondamentale du
désintérêt des agents pour
le système de la
notation.
En effet, tel est
l'avis de 34 % des agents
interrogés ; ce point
de vue des agents est confirmé par 41 %
de leurs supérieurs
hiérarchiques,
qui pensent que le
désintérêt du personnel
est dû à "la subjectivité des
appréciations liées aux critères de
notation".
Mais d'autres causes
secondaires non
négligeables sont
également
identifiées par
les personnes interrogées. Il
s'agit de :
· l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la
notation (selon 32 %
des agents et 37 % des supérieurs
hiérarchiques) ;
· la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances (selon 30 % des
agents).
Après l'analyse des
données recueillies, nous
allons procéder à la
vérification des
hypothèses en vue d'établir
le
diagnostic.
C. Vérification des hypothèses et
établissement du diagnostic 1. Vérification des
hypothèses
La
vérification
consiste à confirmer ou à
apprécier le degré de
validation des hypothèses à
partir de l'analyse des
données enquêtées. Nous procédons
pour ce faire par hypothèse.
a. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 1
Pour la
vérification de cette
hypothèse, le seuil de
décision fixé
au départ est de retenir toute cause
qui obtiendra un poids
d'au moins 50 %, donc
identifiée par
la majorité des
enquêtés.
L'analyse des données
issues de nos
investigations atteste que
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel n'est pas
seulement due à la cause que nous
avons soupçonnée sur la base de nos
observations de stage à
savoir, le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents.
En dehors de cette cause, il y a aussi
le manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la
GAR.
Au regard des données de
l'analyse, nous nous rendons
compte que ces causes ont recueilli chacune un pourcentage
supérieur à 50 %. Dès
lors, l'hypothèse n° 1
selon laquelle
"la non fixation d'objectifs de
rendement au personnel est dû au manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités des
agents" se trouve partiellement
vérifiée, puisqu'une
autre cause s'ajoute pour
justifier le
problème.
b. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 2
Pour connaître la cause
fondamentale de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement des agents, nous avons
fixé comme seuil de
décision de retenir
l'item qui aura recueilli le
pourcentage le plus
élevé. Sur la
base de nos observations de stage, nous avons
supposé que "la non prise en compte de la
dimension `'évaluation du rendement''
par le système de la notation"
serait à la base de cette
situation.
Au vue des données
quantitatives issues de nos
enquêtes, la cause du problème
se trouve être "la non prise en compte de
la dimension `'évaluation du
rendement'' par le système de la notation",
qui a recueilli le
plus fort pourcentage.
Ainsi, toute chose étant
égale par ailleurs,
nous pouvons conclure que l'hypothèse
n° 2 est totalement vérifiée.
c. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 3
Sur la base de nos
observations de stage, nous avons
initialement
retenu que « Le désintérêt du
personnel pour la notation
s'expliquerait par
le manque
d'objectivité des
critères de notation ».
Le seuil de
décision pour la
vérification de cette
hypothèse est de retenir tout item
qui aura obtenu un poids
d'au moins 30 %.
L'analyse des données
de nos enquêtes révèle
qu'outre cette cause, deux autres
s'ajoutent pour expliquer le
problème. Il
s'agit de l'absence
de récompenses pécuniaires
directement liées à
la notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances. Au regard de notre
seuil de
décision, nous
pouvons conclure que l'hypothèse n° 3 est
aussi partiellement vérifiée.
La
vérification des
hypothèses de l'étude étant
faite, il importe
d'établir le
diagnostic des
problèmes en vue de leur
meilleure
résolution.
2. Etablissement du diagnostic
Le diagnostic a
simplement pour base la
confirmation des hypothèses.
Aussi, présentons-nous dans cette
partie, les
éléments du
diagnostic
relatif aux problèmes
spécifiques.
a. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 1
La
vérification
partielle de
l'hypothèse n° 1 nous permet de
retenir
définitivement que
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel s'explique par
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents et le
manque d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR à
savoir : le Plan de
Travail Annuel (PTA), le
Plan de Consommation de
Crédits (PCC), le
Plan de Passation des Marchés
Publics (PPMP), le Cadre
Logique de Projet (CLP), le Budget-programme
(BP).
b. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 2
Les données
quantitatives issues de nos
enquêtes ayant révélé
l'hypothèse n° 2
vérifiée, nous
pouvons désormais établir notre
diagnostic en concluant que
la non prise en compte de la
dimension
`'évaluation du
rendement» par le système
actuel de notation
justifie l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel.
c. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 3
L'hypothèse n° 3
étant partiellement
vérifiée, nous
pouvons retenir désormais que
le manque
d'objectivité des
critères de notation,
l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances sont les causes du
désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation.
Une fois le
diagnostic établi, il
nous faut à présent proposer les
conditions
d'éradication des
causes des différents problèmes
spécifiques.
| 
