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Impact de la motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'entreprise de service. Cas de la Société Rwandaise d'Assurances, SORAS S. A.

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par J. d'Amour NIZEYUMUKIZA
Université adventiste d'Afrique Centrale - Bachelor's degree of business administration 2009
  

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2.9 Les systèmes d'évaluation des performances

Selon PERETTI, J. (2002, p.106), le système d'évaluation des performances doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser l'accroissement de cette contribution et de garantir un lien avec la rétribution. Pour PERETTI toute mise en oeuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :

· Améliorer la gestion du potentiel humain ;

· Améliorer la communication entre le personnel ;

· Mobiliser l'attention d'encadrement ;

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

Selon IGARENS J. (2000 :108), il y a trois grandes catégories d'évaluation des performances qui ont successivement vu le jour et coexistent aujourd'hui « l'évaluation du rendement, l'évaluation de l'atteinte des objectifs précédemment définis, et la mesure du potentiel d'amélioration de la performance.

L'évaluation n'est plus seulement le fait de l'organisation qui cherche des informations pour étayer ces décisions de la motivation des ressources humaines. Cependant, l'évaluation est grandement l'affaire des évalués, d'où la gestion des leurs carrières, la restitution des résultats de l'évaluation, comme une nécessité pour aménager leur propre développement.

On retiendra seulement que les fiches et les méthodes d'évaluation des performances peuvent différer selon les catégories des agents professionnels et leur environnement de travail.

2.10. Le potentiel du personnel

Selon GUERRA, F. (2007 :156), l'entreprise doit réorienter les compétences du personnel qu'elle emploie afin de mettre leur intelligence et leur créativité au service de ses objectifs. Trois mesures sont utilisées : la satisfaction des personnels employées ; leur fidélisation et leur productivité. Ces indicateurs de résultats doivent être associés à des déterminants de la performance propres à l'activité de l'entrepris

2.11. Mesurer la compétence et la motivation

Selon GUERRA, F. (2007 :156-157), la compétence peut se définir l'ensemble des savoirs théoriques et procéduraux (ce qui set lié au métier), du savoir-faire ou habileté du travailleur et du savoir pratique issu de l'expérience d'un métier. Après avoir mesuré les compétences et la motivation de son personnel l'entreprise devra s'assurer de son niveau de satisfaction qui sera un des facteurs explicatifs de sa fidélité. Le niveau de satisfaction des membres du personnel peut être appréhendé en combinant les mesures suivantes :

- l'ambiance sur le lieu de travail ;

- la facilité selon laquelle les personnes employées expriment des idées nouvelles ;

- Le niveau de participation des personnes employées aux prises de décisions ;

- Le niveau d'encouragement de l'organisation pour les initiatives de son personnel ;

- La reconnaissance de l'organisation pour les résultats obtenus.

Un personnel satisfait aura tendance à faire des suggestions en vue d'améliorer la performance de l'organisation dans laquelle il travaille. La direction pourra donc faire une idée du niveau de satisfaction en mesurant le nombre de suggestions par personne employée.

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"Piètre disciple, qui ne surpasse pas son maitre !"   Léonard de Vinci