Chapitre 4
Introduction
Pour que notre outil se rapproche le plus proche possible de
la réalité, nous avons essayé de prendre en compte les
principaux facteurs qui influencent les dirigeants dans leurs choix des
indicateurs de performance et des orientations stratégiques.
La littérature scientifique identifie ces facteurs.
Entre autres, Kaplan et Norton (1996b) insistent sur l'importance de
refléter la mission et la vision de l'institution dans l'outil de
gestion en y intégrant des mesures de performance adéquates. Par
exemple, une organisation qui se voudrait avoir le meilleur service à la
clientèle inclurait des indicateurs de performance relatifs à la
satisfaction de la clientèle, avec comme objectif des taux de
satisfaction supérieurs à la concurrence.
Dans le cas d'une organisation à but non lucratif,
Kaplan (2002) souligne l'importance de bien comprendre l'environnement dans
lequel elle évolue. En effet, il suggère une analyse
préliminaire afin de définir son marché, de comprendre les
facteurs déterminant la satisfaction de la clientèle ainsi que
ses valeurs organisationnelles, en plus de déterminer les objectifs
à court et moyen terme. Par ailleurs, Creelman et Makhijani (2011)
insistent sur l'établissement d'une carte stratégique avant de
commencer à choisir les indicateurs de performance pertinents. Cette
carte permettrait de visualiser et de comprendre les relations de
cause-à-effet entre les différentes perspectives afin de
s'assurer de la cohérence du tableau de bord (Kaplan, 2008). Enfin,
Epstein et Birchard (1996) discutent
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 46
d'une judicieuse combinaison par type d'indicateurs afin de
pouvoir aboutir à un tableau de bord qui soit équilibré :
De façon générale, la liste définitive doit
comprendre des indicateurs financiers et des indicateurs non financiers,
externes et internes, retardés et avancés (Epstein et
Birchard, 1996, pg 7).
Nous aboutissons donc à un ensemble de
considérations importantes à prendre en compte pour
l'élaboration de notre tableau de bord. Ces considérations
créent en quelque sorte le cadre conceptuel dans lequel l'outil doit
être développé.
Carte
stratégique
Marché cible
Objectifs
stratégiques
Tableau de bord
Mission & vision
Considérations importantes pour le tableau de
bord
Au cours de cette étude, nous évaluerons la
pertinence de l'utilisation d'un tableau de bord dans le cadre d'institutions
de microfinance dont la stratégie est axée autour des femmes.
Pour ce faire, nous appliquerons notre modèle à quelques cas
réels pour étudier la possibilité d'établir un
diagnostic fiable de la performance de l'institution grâce à cet
outil. Dans la suite de la présente section, nous approfondirons
certains éléments d'analyse avant de nous lancer dans les
études de cas. Nous commencerons par discuter de la carte
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 47
stratégique et des différentes formes que
celle-ci peut prendre pour s'adapter au contexte particulier de notre
étude. Par la suite, nous ferons un rappel des différents
indicateurs de performance que propose la littérature avant de conclure
sur la liste des indicateurs qui composeront notre tableau de bord.
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 48
I. La carte stratégique
La carte stratégique constitue un préalable
indispensable au développement d'un tableau de bord. Elle permet de bien
aligner les mesures de performance à la stratégie interne de
l'entreprise (Kaplan et Norton, 1996c). Pour la prise de décision, la
carte stratégique et le tableau de bord permettent de démontrer
aux parties prenantes externes que leurs intérêts sont pris en
compte. Ces éléments permettent aussi la communication de la
stratégie au sein de l'équipe de direction. Enfin, ils guident
les dirigeants pour la création d'un système de pilotage
complémentaire ou alternatif au système budgétaire
(Meyssonnier et Rosolofo-Distler, 2011).
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