1. La carte stratégique et le tableau de bord
La carte stratégique est une représentation
graphique de la stratégie organisationnelle supportant la chaine de
création de valeur dans l'organisation (Kaplan et Norton, 2004).
À travers l'élaboration de la carte stratégique, les
gestionnaires font le lien entre les actifs intangibles de l'organisation et
les attentes de la clientèle et des actionnaires. Elle apporte une
discussion quant à l'alignement des objectifs à moyen terme et
à long terme de l'organisation avec les besoins des principales parties
prenantes, en dévoilant les liens de cause-à-effet entre les
différentes perspectives du tableau de bord (Kaplan et Norton,
2004). Les objectifs à long terme de l'organisation sont ainsi
divisés en plusieurs objectifs à court et moyen terme, plus
faciles à contrôler. Pour illustrer les liens de
cause-à-effet, nous pouvons prendre un exemple très simple d'une
carte stratégique contenant un objectif stratégique par
perspective :
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 49
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Finances
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Profitabilité
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Retour sur investissement
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Clients
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Fidélisation de la clientèle
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Taux de satisfaction de la clientèle
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Processus internes
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Contrôle qualité
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Taux de rejets
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Innovation et apprentissage
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Formation des employés
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# Jours de formation par employé
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Exemple simplifié d'une carte
stratégique
Supposons une entreprise manufacturière utilisant les
quatre perspectives de Kaplan et Norton pour son tableau de bord, et ayant
représenté sa stratégie à travers la carte
stratégique ci-dessus. Dans ce modèle très simple, chaque
perspective aurait un impact sur la perspective supérieure. Ainsi,
à travers une meilleure formation des employés, les gestionnaires
pensent pouvoir mieux contrôler la qualité de la production, une
garantie de bonne qualité permettant une bonne fidélisation de la
clientèle et ultimement une profitabilité intéressante
pour l'organisation. C'est ainsi que la représentation graphique de la
stratégie permet de mieux comprendre le processus de création de
valeur. Au niveau du tableau de bord, il s'agit de pouvoir contrôler
chacun des objectifs stratégiques grâce à des indicateurs
de performance pertinents. Dans notre exemple, nous avons proposé le
nombre de jours de formation par employé, les taux de rejets, le taux de
satisfaction de la clientèle et le retour sur investissement comme
indicateurs de performance. En gardant l'oeil sur ces indicateurs, le
gestionnaire peut ainsi contrôler le processus opérationnel de
création de valeur dans l'organisation. Dans notre exemple, le tableau
de bord comporte l'ensemble de ces indicateurs de performance dont il est
possible de mieux comprendre les interrelations grâce à la carte
stratégique.
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 50
Chapitre 4 : Cadre conceptuel 51
Le choix des indicateurs de performance est étroitement
lié aux perspectives stratégiques retenues pour le tableau de
bord. Kaplan et Norton (1992) ont proposé des perspectives qui
peuvent s'adapter à une grande proportion d'entreprises commerciales.
Néanmoins, Kaplan (2002) discute de l'importance d'adapter le
système de contrôle de gestion au contexte des organismes à
but non lucratif et, pour ce faire, certains auteurs proposent de revoir le
choix des perspectives stratégiques.
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