2. Le choix des perspectives stratégiques
Pour l'élaboration d'une carte stratégique
destinée à un organisme à but non lucratif, plusieurs
auteurs proposent d'adapter les perspectives stratégiques standards de
Kaplan et Norton au contexte particulier de ces organisations.
Les institutions de microfinance poursuivent
généralement plusieurs objectifs simultanément, d'ordre
social et/ou financier, alors que la finalité des entreprises
commerciales pourrait être résumée à la maximisation
de la valeur (Labie, 2005). Dans le cadre du tableau de bord, Labie
propose de remplacer l'axe financier de Kaplan et Norton par un axe
d'efficacité quant à l'utilisation des ressources. En effet, les
OBNL se distinguent des entreprises commerciales de par plusieurs aspects. Tout
d'abord, il existe une scission entre les apporteurs de fonds et ceux qui
gèrent ces fonds, contrairement aux autres entreprises où l'on
parle plutôt d'actionnaires à la recherche d'un rendement pour
leurs investissements. Ensuite, les OBNL doivent faire un arbitrage quant aux
missions qu'elles veulent accomplir pour ne pas trop disperser leurs efforts;
elles établissent alors ces missions en fonction des ressources
financières et humaines disponibles, et d'une évaluation des
coûts de transaction de chaque mission. Enfin, des mécanismes de
contrôle doivent aussi être mis en place dans ces organismes.
Toutefois, ce qui importe aux apporteurs de fonds et à l'équipe
dirigeante n'est pas forcément l'utilisation efficace des fonds et le
rendement sur le capital investi, mais plutôt les externalités
positives générées par l'utilisation de ces fonds. Et ces
externalités sont parfois difficiles à mesurer, puisqu'il s'agit
bien souvent de la satisfaction d'un tiers.
Meyssonnier et Rosolfo-Distler (2011) proposent
plutôt d'intégrer un cinquième axe au-dessus de l'axe
financier, qui serait un axe de développement durable :
économique, sociale et/ou environnemental. C'est ce que les auteurs
appellent le Sustainability Balanced Scorecard. L'intégration
d'une dimension de responsabilité sociale permettrait de rappeler
à l'équipe de direction la primauté de l'aspect social
dans les activités de l'institution. Qui plus est, le tableau de bord
qui en découlerait poursuivrait plusieurs fonctions parallèles.
D'une part il soutiendrait le processus budgétaire de l'institution afin
de permettre son autosuffisance financière. D'autre part, il permettrait
l'institutionnalisation des préoccupations sociales, et serait un
système de pilotage du développement durable de l'institution.
Enfin, il pourrait être utilisé comme un document de communication
des activités de l'IMF.
En ce qui concerne notre outil, un des objectifs est non
seulement de pouvoir contrôler l'efficience de l'utilisation des
ressources pour poursuivre un objectif d'autosuffisance financière, mais
aussi de donner la primauté aux externalités sociales de l'IMF.
Par conséquent, il nous parait judicieux d'intégrer le
cinquième axe de développement durable au-dessus de l'axe
financier, respectant ainsi la logique de Meyssonnier et Rosolfo-Distler
(2011). Par ailleurs, l'axe financier pourrait permettre de
contrôler l'efficacité de l'utilisation des ressources comme le
suggère Labie (2005).
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