Memoire Online - Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

Nous avons retenu deux modèles génériques de cartes stratégiques proposés dans la littérature. Le premier est issu d'une étude de cas de Labie (2005) sur les institutions de microfinance. Le modèle est relativement simple est peu développé mais il suit la philosophie de l'auteur, telle que discutée précédemment, puisque l'axe financier se concentre sur l'utilisation optimale des coûts et non sur la maximisation du profit. Le second modèle a été élaboré par le Microfinance Centre (2007) et correspond à la philosophie de Meyssonnier et Rosolfo-Distler (2011) puisqu'il intègre un cinquième axe stratégique au-dessus de l'axe financier. Ces modèles sont présentés dans les deux prochaines pages.

Perspective	Objectif	Indicateurs possibles
Financier	Couverture de l'ensemble des coûts (coûts du capital, coûts organisationnels, coûts liés aux provisions pour arriérés) au moyen d'une offre qui ait du sens du point de vue économique que du point de vue social	· Degré de couverture des coûts · Indices de dépendance par rapport aux subventions · Rapport entre taux d'intérêt pratiqués et ceux du concurrent · Coût total d'obtention d'un crédit pour un client (en incluant les coûts de transaction qu'il supporte)	Clients
Satisfaction des clients	· Nombre de crédits successifs · Durée moyenne de l'épargne · Taux de croissance du nombre de clients · Taux d'arriérés	Processus internes
Efficacité dans l'octroi de services financiers (ce qui suppose une participation adéquate du personnel)	· Coûts organisationnels/volume de portefeuilles · Taux d'arriérés · Rotation du personnel	Innovation et apprentissage
Développement des produits qui correspondent aux souhaits des clients	· Degré de satisfaction des clients par rapport aux produits · Rotation du personnel

Le fait que certains auteurs ou institutions, comme nous venons de le voir avec Labie (2005) et le microfinance center (2007), intègrent une perspective sociale souligne l'importance de considérer cette dimension à part entière. Son intégration dans le modèle de Kaplan et Norton permettrait éventuellement d'intégrer une étude de performance financière et sociale au sein d'une même réflexion lors de l'analyse d'une institution de microfinance. Comme le souligne Woller (2007), les institutions de microfinance relèvent le défi de développer un modèle d'affaire qui présente un équilibre entre les performances financière et sociale.

« Extending formal financial services to poor and hard-to-reach clientele necessarily entails higher costs and lower per unit returns and is, susequently, harder to scale-up. The trade-off inherent in this relationship creates incentives for microfinance institutions (MFIs) to move up-market and away from their traditional poor clientele - a phenomenon known as mission drift. »

Cette dérive de la mission (mission drift) sur laquelle insiste Woller semble être une menace importante du secteur de la microfinance. En supportant une réflexion croisée des performances financière et sociale, les gestionnaires seraient plus à même de protéger leur institution de ce risque.

La présente étude s'adonne donc à un exercice de compilation équilibrée d'indicateurs de performance. Cet équilibre n'est pas évident, puisqu'il doit avoir une dimension à court terme et à long terme, être accessible à son utilisateur cible, être synthétique quant à l'information fournie etc. Par conséquent, avant de présenter les indicateurs de performance retenus, nous ferons un court rappel de la revue de littérature pour mieux expliquer le raisonnement suivi en vue de retenir certains indicateurs plutôt que d'autres.

Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

3. Exemples de cartes stratégiques pour les IMF