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L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel au sein d'une ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la Paix )

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par SIVAYIRWA HENRY DUNIA
Université du CEPROMAD RDC - Licence en management et sciences économiques 2012
  

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III.4. Organisation et fonctionnement, Perspective d'avenir

La structure organisationnelle du GADHOP est très décentralisée et elle offre aux dirigeants une marge de manoeuvre pour faire impliquer une majorité à la prise de décision. Son fonctionnement est assuré par des synergies selon des thématiques bien précises. Ce sont des sous systèmes dans un réseau de 16 organisations qui le composent.

Au sujet des perspectives d'avenir, dans l'entretien avec certains responsables de l'organisation, ils nous ont révélé le souci de:

Ø Mettre en oeuvre un programme d'autofinancement dans un avenir proche,

Ø Créer une micro ferme dans le cadre de son programme DESC qui pourra générer un revenu,

Ø Se construire un local propre,

Ø Etendre son rayon d'action sur toute l'étendu de la République Démocratique du Congo.

A l'issu de notre analyse, nous comprenons que le GADHOP peut aller au-delà de ces perspectives s'il parvenait à maintenir d'abord ses forces comme acquis, transformer les faiblesse en force, saisir ses opportunités et en tirer profit au maximum ; enfin, convertir des menaces en opportunité tel que nous les avons élucidé dans le tableau swot.

De ce qui précède, il ressort qu'une évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain, pour le capitaliser afin de rester compétitive face à l'environnement qui s'est révélé dynamique, nous proposons des recommandations suivantes :

1. Le GADHOP comme tout autre organisation de cette taille, devra élaborer une politique des ressources humaines comme il en a fait pour la communication ;

2. Par rapport au changement, faire comprendre que ce dernier est nécessaire et utile, son aboutissement et la part du salarié au finish ;

3. Adapter le changement à l'homme au lieu de vouloir à tout prix que les objectifs liés au changement correspondent strictement à la future structure voulue sans considérer les hommes ;

4. Dresser un échéancier dans le temps flexible au fur et à mesure des changements pour donner au changement de la souplesse aux processus lié à l'humain et non à une avancée arithmétique ;

5. Faire une analyse FOFOM et contextuelle avec les RH avant d'élaborer un plan d'action stratégique ;

6. Faire un diagnostic de la capacité de changement en mesurant celui-ci par un outil de recueil des besoins des salariés au regard de leur poste de travail et de leur volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation, sous forme d'entretiens individuels sur le changement,

7. Prévoir des formations des managers de proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les messages essentiels ;

8. Instaurer une communication franche et claire au sein des équipes, tout au long du processus entre service

9. Au besoin, négocier le contenu du changement pour que les collaborateurs en deviennent les acteurs ;

10. Mettre en place un cadre de Formation Professionnelle Continue ;

11. Créer Un plan de communication interne : par exemple, des réunions collectives d'informations de façon à transmettre la même information à l'ensemble des salariés de l'entreprise, des entretiens individuels de manière à traiter les résistances ;

12. Une communication écrite pour présenter les étapes successives du projet de conduite de changement par affichage.

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