Le transfert de connaissance chez les experts.

3.3.2. Développer les communautés

3.3.2.1. Les multiples ressources des communautés

Nous avons vu qu'il y avait chez Areva, des communautés plus ou moins formalisées, plus ou moins développées. Le collège des fellows est une communauté qui a été créée par la direction scientifique Areva. Elle est donc officielle et a eu des missions précises à réaliser. Les « Tech Network », sont des réseaux, moins officiels, qui ne possèdent pas de Lettre de Mission. Leurs niveaux de développement semblent assez hétérogènes. Pour Martin Roulleaux-Dugage (2007), lorsqu'une communauté arrive à maturation (le troisième niveau d'une communauté si l'on réalise un parallèle avec Jean-Yves Prax), une alliance se noue avec l'organisation formelle (l'entreprise). Un soutien financier apparait et des outils de gestion et de collaboration viennent soutenir sa croissance. Ce qui est alors intéressant de voir, c'est que l'organisation se met à accompagner les nouveaux entrants dans la communauté. L'apprentissage prend forme et la publication de documents montre ses capacités à dégager de la connaissance et à la partager. Pour une culture du partage, il est donc nécessaire pour l'entreprise de porter ses communautés vers la maturation. Il existe pour cela plusieurs moyens.

Pour les réseaux au sein d'Areva, il est important de pouvoir les soutenir de l'intérieur afin qu'ils puissent se développer de façon structuré. Pour cela, certaines actions peuvent les aider de façon directe comme la mise en place d'un animateur et d'un co-animateur. Un animateur de communauté est un collaborateur interne à la communauté qui prend entre 20% à 50% de son temps pour faire vivre sa communauté (ROULLEAUX-DUGAGE, 2007). Son investissement dépendra du niveau de développement et des besoins de la communauté. Il s'agit d'une personne qualifiée et reconnue dans son domaine. Pour cela, il doit avoir un large réseau professionnel afin de communiquer et mobiliser rapidement. Son réseau peut être constitué de collaborateurs internes et/ou externes à l'entreprise. L'objectif sera en effet d'organiser des conférences ou d'obtenir un soutien pour « vendre » sa communauté auprès de potentiels sponsors. Il a ainsi pour tâche de permettre l'intégration de sa communauté dans l'organisation. Pour cela, il est chargé de lui donner du sens, de définir sa mission principale et de la communiquer. En développant les règles et en gérant le « recrutement » des membres, il permet une croissance structurée et contrôlée. Si besoin, il devra refondre la communauté pour lui permettre de s'adapter à un nouveau contexte ou pour faire évoluer sa structure. Enfin, il facilite les rencontres importantes et élabore le calendrier des évènements.

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Cependant, il est important de bien concevoir que le rôle d'un animateur de communauté ne peut être tenu uniquement grâce à un bon réseau. En effet, sa position nécessite un vrai savoir-faire professionnel et des méthodes très spécifiques à maitriser. Deux techniques (ROULLEAUX-DUGAGE, 2007) semblent plus particulièrement appropriées pour Areva : la première est la revue par les pairs et est déjà mise en place chez Areva sous son nom anglais « peer reviews ». La deuxième est l'analyse de scénario qui est conçu pour faire face à des changements importants et incertains dans l'environnement de l'entreprise. Le processus consiste à rassembler un large éventail de perspectives (des évolutions technologiques, de la concurrence, d'un marché spécifique ou global ou encore de l'économie) afin d'envisager des scénarios différents des prévisions déjà réalisées par le groupe. Ainsi, cette technique a comme avantage de permettre aux dirigeants d'une entreprise d'être en mesure de reconnaitre une situation dès ses débuts. Pour exemple, le groupe Shell a mis en place cette méthode avant le choc pétrolier de 1973, ce qui lui a permis d'être largement préparé à la situation. La marque a ainsi considérablement amélioré sa position concurrentielle sur son marché durant le choc⁶³. Cela donne aussi la possibilité de prendre les bonnes décisions bien en amont d'une situation difficile à affronter pour l'entreprise. Elle réunit alors essentiellement les cadres supérieurs de l'entreprise avec des experts ainsi que certains managers de l'entreprise afin d'identifier le plus possible de scénarios dans les moindres détails (qui pourraient se révéler important). En mettant en place cette technique, l'animateur valorise largement sa communauté en faisant participer ses membres à une vision stratégique du groupe. Il pourra ainsi plus largement « vendre » sa communauté.

Les investissements de l'entreprise pour la mise en place d'un animateur peuvent être tout de même rapidement importants. Si l'on considère que ce dernier investit en moyenne 35% de son temps à la réalisation de cette tâche, l'investissement sera de 35% du salaire de cette même personne. Comme il s'agit d'un expert de reconnu par ses pairs, au moins sur un plan national, parfois international, et constituant un bon réseau professionnel, le montant de l'investissement peut rapidement grimper. Suivant les entreprises, un ingénieur chimiste confirmé gagne en moyenne 102k€/ an⁶⁴, s'il est animateur dans sa communauté, l'investissement peut être ainsi de 35,7k€ / an (pour un investissement à 35% de son temps en

⁶³ NetMBA, Scenario Planning, [en ligne], consulté le 19 octobre 2016, URL : http://www.netmba.com/ strategy/scenario/

⁶⁴ Romain Proton, Salaire ingénieur : métier par métier, [en ligne], consulté le 23 octobre 2016, URL : http://www.ingenieurs.com/infos/salaire-ingenieur-1535.php

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moyenne). À titre informatif, le guide « Travailler, apprendre et collaborer en réseau » du CEFRIO (Québec) estime le coût total d'une communauté d'environ 15 membres (actifs chaque semaine), à 125,5k$. Le coût comprend 73,5k$ de frais annuels récurrent, dont 20k$ pour l'animateur ayant un investissement à 40% de son temps⁶⁵. Les 52k$ restants sont essentiellement composés des frais de licence pour l'achat d'une plate-forme informatique ainsi que le coaching et différentes interventions extérieures. À noter que les deux autres principaux points de dépenses sont le coût du temps passé de chacun des membres (1h/ semaine à la participation de la vie de la communauté), ainsi que leurs frais de déplacement aux réunions. En proportion permet d'estimer le coût moyen d'une communauté au sein d'Areva à environ 90k€ de frais annuels. Ce chiffre est donné bien entendu à titre indicatif afin de mieux prendre conscience de l'investissement dans un tel dispositif. Il peut évoluer suivant l'utilisation les investissements souhaités dans les outils de partage, le niveau d'engagement des membres, la fréquence des conférences, etc... Pour le CEFRIO, les données recueillies dans leur analyse montrent que l'animation est la seule pratique de gestion des communautés qui soit significativement associée à la réussite d'une communauté. Afin d'appuyer le travail de l'animateur, l'entreprise peut faire appel à des jeunes pour la co-animation. Chez British Telecom ou Schneider Electric, de jeunes étudiants ont été recrutés en stage afin de prendre ce rôle. En effet, au sein de leur université, ces derniers développent des réseaux qu'ils mettent à profit pour l'entreprise. Ils sont aussi connus pour leur connaissance des outils de collaboration qui se développent particulièrement dans ce milieu. Facebook qui était à l'origine, une plate-forme d'échange entre universitaires à Harvard University, en est le meilleur exemple à ce jour. Le rôle du co-animateur est tourné vers un relationnel interne et sur un support à la communication et à la circulation de l'information. Il est chargé en particulier de publier les articles écrits par les experts, de partager des informations sur la plate-forme d'échange et de collaboration afin de faire vivre les échanges. En publiant du contenu, les membres vont pouvoir réagir à ce contenu, commenter, argumenter et ainsi créer de façon indirecte des nouvelles connaissances. Nous voyons ici l'importance des outils de collaboration. Nous allons donc nous y intéresser particulièrement.

⁶⁵ CREFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau - guide de mise en place et d'animation de communautés de pratique intentionnelles, 2005, p.29, [en ligne], consulté le 23 octobre 2016, URL : http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/2_travailler_apprendre_collaborer.pdf

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