B. Les préconisations managériales
Définis comme un acte de management, les entretiens
annuels se posent comme un outil de gestion des carrières
incontournable.
De nos jours, nous faisons face à une multiplication de
divers entretiens au sein de l'entreprise. Pour permettre de conserver sa place
en tant qu'outil nécessaire, l'entretien annuel doit être de plus
en plus porté et promu par la direction des ressources humaines. Cet
outil doit être exposé comme un élément
indispensable à la prise des décisions en matière de
gestion des hommes et de stratégie globale. En définitif, les
entretiens annuels sont une représentation de l'existant en
matière de performance des salariés. En réduisant les
écarts entre l'existant et ce que l'on attend, c'est un moyen de
mobiliser chaque collaborateur pour atteindre les objectifs.
Aujourd'hui, les entretiens annuels ont mauvaise
réputation auprès des managers. Perçus comme une charge
supplémentaire et inutile dans leur quotidien, bon nombre de managers
veulent s'en débarrasser et oublient d'effectuer une analyse
constructive des réussites et des échecs de l'année
encourue.
En ce sens, il est indispensable de définir la
suite des entretiens : synthèses de l'entretien, construction
d'un plan d'action, formulation de réponses aux demandes de formations,
évolution des métiers, gestion des compétences.
Dans un premier temps, penchons-nous sur l'étape de la
préparation. Mal exercés au sein de la structure, des
étapes et outils peuvent être mis en place pour y
remédier.
La grille d'évaluation est à ce jour, trop
scolaire. L'outil doit être adapté aux spécificités
de la structure et surtout validé par les collaborateurs. En ce sens, il
est préconisé de construire des groupes de projet composés
de salariés et de managers de différents services. Au cours de
ces regroupements, le service des ressources humaines devra recenser en premier
lieu les dysfonctionnements. Ensuite, le but sera de pouvoir recenser les
différentes idées de chacun pour faire naître des axes
d'améliorations. Ces axes permettront de redynamiser l'exercice de
préparation tant pour les managers que pour les collaborateurs.
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Un des autres points que je souhaiterai aborder est celui du
dépassement des cadres théoriques. Les
entretiens annuels ne doivent pas se borner simplement à une
négociation de la rémunération. Il faut savoir redonner du
sens. C'est donc l'occasion de retravailler les supports adaptés. Le
service des ressources humaines sera le garant de ces supports. Pour permettre
de viser le développement de leurs équipes, les managers
devront suivre des formations. Animées par le service des
ressources humaines, ces formations offriront la possibilité
d'acquérir les méthodes permettant aux managers de se sentir
légitime, de savoir agir et réagir de façon positive. En
scénarisant un entretien, les managers pourront percevoir les enjeux
réels de l'entretien annuel, identifier les attentes de leurs
équipes à travers ces entretiens. Il faut outiller la
démarche. C'est à dire, concevoir, mettre en oeuvre et suivre les
entretiens. Ces formations aborderont également la préparation
des entretiens vu par les managers. En offrant un environnement propice aux
échanges, le manager devra concevoir la démarche. En annexe, nous
avons proposé une ébauche de la plaquette de formation.
Au sein de cette plaquette, nous retrouverons les objectifs
poursuivis au cours de la formation. Un programme de formation y sera
partiellement détaillé. La cible sera également
indiquée. Et enfin, nous exposerons les compétences que les
managers, ayant poursuivis la formation, acquerront. 20
Nous retenons votre attention sur le support
d'exercice de l'entretien annuel. L'idée est d'utiliser un
support clair et adapté.21 Cela ne sert à rien
d'utiliser un support glané de ci de là s'il s'éloigne des
besoins que nous avons. En ce sens, les questions posées au cours d'un
entretien peuvent être revues. En effet, pour ne pas s'éloigner du
fil conducteur, certaines questions peuvent être supprimées ou
bien formulées d'une autre manière. Nous voulons simplifier les
tâches dites chronophages. L'objectif est d'alléger au mieux le
système pour permettre au manager d'exploiter un outil facile
d'utilisation et adapté au mieux à la gestion des
carrières de son équipe. En cela, le manager, grâce
à l'amélioration du logiciel gagnera en performance et en
engagement de ses équipes. Pour se faire, nous pouvons commencer par
donner une seconde jeunesse à l'outil. Cela débuterait par une
possibilité de personnalisation des trames en fonction des services et
métiers auxquels les managers sont confrontés. Nous souhaitons
avant tout réduire les clics. L'ajout d'autres moyens d'échanges
durant l'année ou la mise en place du feedback 360° seront des
étapes à ajouter pour tendre vers un suivi plus
20 Annexe 5 : Ébauche d'une plaquette de
session de formation
21 Annexe 3 : Aperçu de l'interface des
entretiens annuels
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continu de la performance de la société. Entre
le lancement, les relances, les collectes et les ressaisies, nous offrirons aux
services ressources humaines un gain de temps.
Un outil simple et agréable d'utilisation impliquera
les managers, et les collaborateurs dans leurs carrières.
Il y a un lien indéniable entre les entretiens annuels
et les négociations salariales. Les objectifs atteints, les
résultats obtenus sont mis en avant lors de l'entretien. Le
développement des compétences est souvent un sujet abordé
au cours de l'entrevue. Il est du ressort du salarié de faire valoriser
sa montée en compétence au cours de l'année encourue. Cela
permet une meilleure prise en considération du travail. Cette
valorisation peut passer par l'instauration de récompense
pécuniaire. Il ne va pas sans dire, que la gestion de
compétences ne peut être développée sans faire
valoir le côté pécunier, souvent recherché dans les
évolutions professionnelles.
La reconnaissance des acquis passe par la validation des
acquis. A travers une procédure interne, nous pouvons proposer un outil
permettant de valider et faire reconnaître les diverses
compétences acquises au cours de l'année. Cette procédure
interne ressemblera à une matrice. Cette dernière permettrait de
faire un état des lieux des compétences existantes, des
compétences à développer et des objectifs de formation
à atteindre. Cette matrice devra être un travail de groupe avec
l'ensemble des responsables et des managers d'encadrement. En explorant et en
réfléchissant collectivement, cette matrice permettra de fixer
des critères et des objectifs pour l'année suivante. Cette
matrice nous aidera à déterminer des critères
d'attribution pour la partie pécuniaire.
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