L'incidence du credit management sur les performances financières d'une entreprise : cas de Air Liquide Camoa

II. Historique de la trésorerie.

L'objectif ici est de présenter les différents soldes qui ont caractérisé la trésorerie pendant la période d'étude. Pour cela, nous nous appuierons sur le tableau qui présente une synthèse des données relatives à la trésorerie pendant cette période.

Tableau 7: Trésorerie Actif et Passif 2006-2008.

P/E	TA	TP	T
S1	52	220	-168
S2	58	230	-172
S3	43	226	-183
S4	47	234	-187
S5	30	227	-197
S6	35	238	-203

N.B : Tous les montants sont en millions FCFA

De ce tableau, il ressort sans qu'aucun doute ne puisse subsister qu'avec une moyenne de -185.000.000 FCFA, la trésorerie de l'entreprise a été largement déficitaire durant la période.

Pour mieux visualiser la situation nous allons présenter schématiquement l'évolution de la trésorerie pendant la période.

Source : Nous-mêmes.

Schéma 7 : Evolution de la trésorerie 2006-200 8 (en millions de FCFA).

-100

-150

-200

-250

-50

0

S1

S2

S3

Trésorerie

S4

S5

S6

Trésorerie

De ce schéma, il ressort clairement que la trésorerie de l'entreprise n'a jamais été excédentaire durant toute la période d'étude, ce qui traduit les énormes difficultés de trésorerie dans laquelle elle se trouve. Cette situation très dangereuse est de nature à conduire l'entreprise si rien n'est fait vers une cessation de paiement alors même que les conditions de l'exploitation seraient à un niveau assez intéressant. Pour comprendre la situation, nous allons procéder à une analyse plus fine sur la base d'indicateurs jugés pertinents.

Source : Nous-mêmes.

III. Analyse de la trésorerie.

Nous analyserons donc plus finement la trésorerie sur la base d'indicateurs

-ci.

précis afin de pouvoir porter un jugement plus fiable sur celle

Pour cela, nous allons dans un premier paragraphe, analyser l'évolution de chacune de ces composantes et dans un deuxième procéder au calcul puis à l'interprétation de ratios pouvant nous permettre d'effectuer des comparaisons

n des problèmes de l'entreprise.

nécessaires à la compréhensio

40

60

50

30

20

10

0

S1 S2

S3 S4 S5 S6

Trésorerie Actif

Trésorerie Actif

III.1. Evolution des Trésoreries Actif et Passif.

III.1.1. Evolution de la trésorerie Actif.

Pour analyser l'évolution de chacune des composantes nous procèderons : d'abord le tableau

chaque fois de la façon suivante récapitulatif des valeurs de la

période, puis un schéma de l'évolution puis des commentaires de l'évolution. Tableau 8 : Evolution de la trésorerie Actif.

Eléments	TA	Variation	En %
S1	52	6	11.54
S2	58	-15	-25.86
S3	43	4	9.3
S4	47	-17	-36.17
S5	30	5	16.67
S6	35	-	-

Source : Nous-mêmes.

Schéma 8 : Evolution Trésorerie Actif 2006- 2008. (en millions de FCFA).

De ces tableaux, il ressort qu'avec un niveau excessivement bas par rapport au chiffre d'affaires moyen (2,2%), la trésorerie Actif a globalement baissé (-23% en moyenne) pendant la période, ce qui trouve sans doute une explication dans la diminution du chiffre d'affaires.

Source : Nous-mêmes.

III.1.2. Evolution de la trésorerie Passif.

Pour ce paragraphe, notre base est le tableau suivant synthétisant les principales valeurs de la trésorerie Passif pour la période d'étude (en millions FCFA).

Tableau 9 : Evolution de la Trésorerie Passif. (En millions de FCFA).

P/E	TP	Variation	En (%)
S1	220	10	4.54
S2	230	-4	-1.74
S3	226	8	3.54
S4	234	-7	-3
S5	227	11	4.85
S6	238	-	-

De ce tableau, il ressort qu'avec un rythme de croissance moyen de 1.65% sur la période, la trésorerie Passif a cru pendant que la trésorerie Actif continuait de diminuer comme nous l'avons vu plus haut.

Pour comprendre le niveau de la trésorerie nous allons représenter sur un même schéma ces deux composantes afin de pouvoir en tirer les conclusions qui s'imposent.

Source : Nous-mêmes.

Schéma 9 : Trésoreries Actif et Passif 2006- 2008. (En millions de FCFA).

250 200 150 100 50 0

Trésorerie Actif Trésorerie Passif

S1 S2 S3 S4 S5 S6

De ces tableaux et schémas, il ressort

clairement qu'avec un rythme de régression sur la période, la trésorerie Actif s'est située à un niveau extrêmement bas par rapport à la dette à court terme, ce qui explique le déficit de trésorerie qu'a connu l'entreprise pendant la période.

Source : Nous-mêmes.

III.2. Analyse des indicateurs de la trésorerie.

Dans ce paragraphe, nous utiliserons pour l'analyse de la trésorerie deux indicateurs majeurs, à savoir le ratio de liquidité immédiate et celui du poids de la terme.

trésorerie dans l'actif à court

III.2.1. Ratio de liquidité immédiate.

Obtenu par la formule Ratio = Disponibilités *180 / Passif à moins d'un an, nous allons calculer ses différentes valeurs sur la période et ensuite schématiser son

(en jours).

évolution puis commenter les résultats obtenus

Tableau 10 : Ratio de liquidité immédiate.

Eléments	Disponibilités	Passif	Ratio (en jours)
S1	52	1560	6
S2	58	1720	6.07
S3	43	1400	5.5
S4	47	1645	5.1
S5	30	1350	4
S6	35	1520	4.1

NB

: Montants en millions de FCFA, ratio en jours de Dettes.

Source : Nous-mêmes.

Schéma 10 : Ratio de liquidité immédiate 2006- 2008. (En jours de dettes).

Ratio de liquidité immédiate

7 6 5 4 3 2 1 0

Ratio de liquidité immédiate

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Des tableaux et schémas, il ressort qu'après une légère croissance entre les semestres 1 à 2, il a connu une régression continue dans les semestres 3 à 6. Avec une moyenne de 5.1, il traduit ainsi qu'avec ses disponibilités, l'entreprise peut faire face à ses dettes pendant 5 jours sans une intervention extérieure. Sa situation est donc extrêmement dangereuse puisque même des lenteurs administratives au niveau des banques ou des retards pas très importants de paiement des clients peuvent causer de sérieux problèmes à l'entreprise car elle dépend extrêmement de ses partenaires.

Source : Nous-mêmes.

Pour mieux comprendre la situation, nous allons mesurer l'importance des disponibilités dans l'actif à court terme.

III.2.2. Importance des disponibilités dans l'actif à court terme.

Pour mesurer le poids des disponibilités dans l'actif à court terme, nous allons utiliser la formule suivante : Disponibilités/ Actif à court terme.

Tableau 11 : Mesure de l'importance des disponibilités.

P/E	Disponibilités	Actif	Poids (%)
S1	52	1684	3
S2	58	2238	2.6
S3	43	1582	2.7
S4	47	2033	2.3
S5	30	1546	1.9
S6	35	1937	1.8

NB : Montants en millions de FCFA.

Source : Nous-mêmes.

Schéma 11 : Poids des disponibilités dans l'actif à court terme 2006-2008.

0,5

2,5

1,5

0

3

2

1

S1 S2

Poids des disponibilités (%)

S3 S4 S5 S6

Poids des disponibilités (%)

De ces tableaux et schémas, il ressort que les disponibilités représentent en moyenne 2.38%

de l'actif à court terme, ce qui représente un montant extrêmement faible par rapport aux créances clients (50%).

Une grande partie de l'explication de la

situation actuelle de la trésorerie de l'entreprise se trouve donc dans le niveau des créances clients en général et dans la politique de crédit clients en particulier.

Source : Nous-mêmes.

En définitive, nous avons dans ce chapitre présenté la situation dans laquelle se

prise

trouve la trésorerie de l'entreprise. Ceci nous a permis de comprendre que l'entre court de grands risques, notamment celui de cessation de paiements si rien n'est fait pour améliorer la situation.

Section 2 : Analyse des variables explicatives des problèmes de gestion du crédit-clients

Dans cette section, il sera question de présenter les points de défaillance du credit management dans cette entreprise. Il s'agit essentiellement de la formation du DSO et des procédures de gestion du crédit client de l'entreprise.

I. La formation du DSO :

Ayant déterminé et chiffré l'impact des créances clients sur la trésorerie de l'entreprise, il convient à présent de comprendre la formation du DSO à travers la détermination de la contribution de chacune de ses composantes qui sont les délais de facturation, d'expédition des factures et d'encaissement.

I.1. Délai de facturation.

De l'entretien que nous avons eu avec le credit manager/trésorier, il ressort que la facturation diffère selon la catégorie de clients et les conditions de paiement.

Ainsi pour les clients comptant qui paient cash, la facture est émise immédiatement après l'exécution de la prestation appelée communément la livraison.

Pour les clients à terme dont les conditions générales de vente indiquent 30 jours de délais de paiement fin de mois, la facture est émise dans les 72 heures qui suivent la prestation ; l'accent étant mis sur la livraison de la commande. L'entreprise perd en moyenne 2 jours par rapport à la date d'encaissement sur cette catégorie de clients au niveau de la facturation, lesquels ont un impact très important puisque cette catégorie représente en moyenne 69 % des ventes.

I.2. Délai d'expédition des factures.

L'expédition des factures quant à elle est effectuée selon le type de clients.

Pour les clients comptant, à la place d'expédition on pourrait parler de transmission qui est assurée presque qu'au même moment où la prestation est effectuée et que le règlement a lieu c'est-à-dire lors de la livraison qui se produit assez souvent dans les locaux de l'entreprise ; celle ci étant effectuée dès la sortie des marchandises du magasin.

Pour les clients à terme, les factures sont expédiées en moyenne 11 jours à partir de la date de facturation et 13 jours à partir de la livraison du service. Ceci est du au fait que les factures sont distribuées par les commerciaux de l'entreprise généralement lors de leurs visites chez la clientèle pour recenser les nouveaux besoins dans la mesure où l'entreprise ne dispose pas d'un service de distribution des factures.

I.3. Délai d'encaissement.

Comme pour les autres délais, ils diffèrent selon la catégorie de clients. Pour les clients comptant comme nous l'avons déjà dit, ils paient cash.

Les clients à terme ont 30 jours fin de mois pour payer les factures mais règlent en moyenne avec 28 jours de retard.

De ce paragraphe, il ressort que la structure du DSO de l'entreprise est la suivante :

Clients à terme : 86 jours = 45 jours (délais contractuels) + 13 jours

(dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).

Ayant ainsi expliqué la formation du DSO, nous avons ainsi les principaux axes qui nous permettront d'aboutir à la production de suggestions pouvant contribuer significativement à sa réduction et ainsi à l'amélioration de la trésorerie de l'entreprise.

II. Procédures de gestion du crédit clients :

Le credit management en lui-même tel qu'il est appliqué chez Air Liquide CAMOA révèle quelques limites. Comme nous l'avons vu, la catégorie de clients qui présente un risque pour l'entreprise est composée des clients à terme car ceux-ci bénéficient de conditions particulières notamment les délais de paiement. L'analyse suivante aura pour but de relever les manquements et insuffisances des procédures actuelles.

II.1. A propos des conditions d'octroi du crédit clients :

S'agissant des conditions d'octroi du crédit client il s'agit de souligner les limites du processus d'attribution du statut de clients à terme par l'entreprise. A ce propos, sont mis en cause la production et la validation d'une demande d'ouverture de compte. Comme nous l'avons mentionné précédemment, la production de cette demande est effectuée par le commercial en charge du client concerné sans que ne soient forcément garanties la pertinence et la qualité de ce recensement d'informations-client dans la mesure où le commercial n'est pas expert en ce domaine et que les éléments sur lesquels il base son analyse client manquent de pertinence absolue. La validation de la demande pose aussi un problème dans la forme et le fond. Cette dernière qui est effectuée par les signatures du Responsable commercial, du Credit Manager/Trésorier et du Directeur Général Adjoint vérifie essentiellement l'existence de données sur le client en rapport avec les éléments d'analyse retenus sans toutefois s'interroger une fois de plus sur la qualité et la pertinence de l'étude menée. Pourtant la première mesure en ce qui concerne le credit management consiste à limiter le risque au niveau du choix des clients pouvant bénéficier des conditions particulières de paiement au regard des garanties qu'ils fournissent.

II.2. A propos du suivi des créances clients :

Le suivi des créances clients détermine le résultat en matière de gestion du crédit clients. Pour optimiser sa gestion et minimiser le risque client, il est primordial que les procédés et les outils de gestion soient parfaitement adaptés et strictement respectés pour garantir la qualité de la démarche et la fiabilité du système. C'est en cela que le suivi des créances clients est une donnée importante dans le processus de gestion du crédit client.

Ici le problème majeur réside au niveau du timing dans l'enchainement des étapes de suivi des créances clients. Le choix des actions retenues et entreprises s'avère pertinent car il correspond aux standards en matière de crédit management mais par contre il n'existe pas réellement de délai dans l'exécution de chacune des actions retenues notamment lorsqu'il s'agit de la gestion de la créance dite normale. Il

ne figure nullement dans les procédures la description exacte d'un timing entre les actions Avant, Pendant et Après l'échéance de la créance. Les délais que nous avons mentionnés en amont s'appuient sur des observations pendant une période de trois mois. Ceci constitue une lacune et un manquement important au respect de la rigueur qui est censé incarner la gestion du risque client. Ce manquement a des répercussions importantes sur le niveau des créances client en influant notamment le DSO. Il en est de même en ce qui concerne la gestion des impayés qui manque aussi d' éléments de délimitation temporelle entre les étapes du processus notamment pour ce qui est de la transmission des dossiers de recouvrement au principal partenaire de l'entreprise dans le domaine la Compagnie Nationale de Recouvrement de créances et d'expertise Financière (CNRF), qui se fait souvent de manière impromptue et non coordonnée. Autant la gestion du crédit client implique du tact et de la flexibilité de la part des différents acteurs concernés, autant il est nécessaire de faire preuve de rigueur et de fermeté lorsque le besoin s'impose.

A travers les analyses effectuées, nous avons compris deux éléments qui sont très importants pour le diagnostic effectué.

D'abord, les créances clients représentant en moyenne 50% de l'actif à court terme sur la période d'étude, l'une des principales explications de la situation actuelle se trouve donc dans la politique de gestion des crédits clients à laquelle on devra accorder une importance particulière.

Ensuite, l'entreprise est illiquide et dépend donc beaucoup de ses partenaires extérieurs, essentiellement les banques ; une réflexion importante doit donc être menée au sujet des relations entre les banques et l'entreprise.

Ainsi achevé, ce chapitre nous donne donc des pistes pour pouvoir proposer à l'entreprise des solutions contribuant significativement à l'amélioration de sa situation.