43Frédéric DEMOS est le directeur
d'affaires de DemosOutsourcing cabinet de conseil en management
français.
39
Le pilotage est l'anticipation de l'évolution de
l'activité d'une entité en vue de d'une réaction rapide et
efficace. Anticiper l'évolution d'une opération d'externalisation
reviendra à en suivre le fonctionnement (1.) et pour notre part en
observer l'évolution de ses déterminants (II).
1. Description de la phase de fonctionnement -
exploitation
La phase de fonctionnement- exploitation est
résumée tel que le présente l'encadré N° 3 ;
un moment clé et des étapes suivantes.
·
ENCADRE N° 4 : ETAPES DE LA PHASE
D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING
PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION ; 6 étapes
MOMENT-CLE n°3
ET.8 : Basculement et mise en fonction
5 étapes suivantes :
ET.9 : Exploitation
ET.9a- Fonctionnement et utilisations des prestations
livrées
ET.9b- Gestion du partenariat
ET.9c- Liaisons opérationnelles avec le « restant
internalisé »
ET.10 : Mesure et décision
ET.10a- En cours de contrat
ET.10b- En fin de contrat (réversibilité,
transférabilité, reconduction, ...)
Source : FIMBEL (2002)
Le moment clé N° 3 ou étape
N°8
Le début de la phase de fonctionnement- exploitation
de FIMBEL (2002) chevauche avec la fin de la phase de transition de DEMOS
(2010) et BARTHELEMY (2001). Le basculement qu'il choisit comme moment
clé est ce que DEMOS(2010) décrit comme étape pendant
laquelle on voit s'opérer des transferts entre l'externalisateur et le
prestataire (transferts de ressources informationnelles, mais aussi, dans les
cas complexes, transfert des actifs et du personnel). C'est également le
moment, dans les cas «simples», oü l'on assiste à des
vagues de réaffectation ou de licenciements du personnel, des cessions
d'actifs au sein de l'entreprise.
Il apparaît nécessaire de noter par ailleurs que
les coûts générés à cette étape
(coûts de transition) ne sont pris en compte ni par le TCT, ni par la TRC
(BARTHELEMY, 2004).
· Les étapes N° 9 et 10
L'essentiel de l'exploitation de l'externalisation réside
dans la coordination.
MINTZBERG (1999 cité par ROY, 2008) distingue six (06)
niveaux ou mécanismes de coordination, c'est-à-dire, six (06)
« façons qui permettent aux individus de s'assurer que le travail
de l'autre soit fait»44.
44L'ajustement mutuel : réaliser le travail
par un simple processus de communication informelle. Deux personnes discutent
et se
40
Dans le cadre de la coordination inter-organisationnelle et
précisément en matière d'externalisation, le premier
impératif est celui d'un système de coordination qui
dépasse le simple ajustement mutuel (HUYNH et TONDUER, 2010), car, il
n'est pas toujours aisé de s'assurer que le prestataire remplit bien les
exigences fixées par le contrat. De fait, un tel système doit
être davantage orienté vers la standardisation des
résultats, la standardisation des normes et la standardisation des
qualifications et du savoir de la coordination. La coordination devra alors
disposer de la compétence nécessaire pour assurer les services
d'un système de suivi- évaluation de la prestation. Lequel passe
par la conduite des activités du comité bipartite
(réunions régulières), l'élaboration de Tableaux de
bord et reporting, les enquêtes de satisfaction auprès
des utilisateurs, les travaux d'inspection (BARTHELEMY, 2004).
La cellule de pilotage doit également disposer de
compétences juridiques pour gérer le contrat, d'aptitudes
relationnelles (négociation, et parfois coaching inter-
organisationnel), mais aussi et surtout avoir une véritable expertise
technique. De ce point de vue, on peut avec SEBTI (2007) répertorier
trois (03) principales approches : l'approche transactionnelle, l'approche
relationnelle et l'approche par le contrôle organisationnel.
Dans l'approche transactionnelle, le moyen de gérer la
relation d'externalisation est essentiellement le contrat. A travers sa
formalisation et la mise en place de mécanismes complexes d'incitation,
de coercition et de surveillance, il peut, lorsqu'il est bien
élaboré, permettre de supprimer toute incertitude, toute
velléité d'opportunisme. Pour les tenants de cette approche, les
relations de coopération ne peuvent être conçues comme une
succession d'épisodes disjoints, car, ce sont des relations qui ont une
histoire passée, présente et future. « La confiance peut
servir de substitut ou de complément à des structures de
gouvernance plus formelles » (ARINO et al, 2001 ; p 110 ; cité par
BARTHELEMY, 2006).
Enfin, les chercheurs en contrôle inter organisationnel
ont développé des typologies de gestion des stratégies
d'impartition inspirées de la trilogie contrôle par le
marché, contrôle bureaucratique et contrôle clanique d'OUCHI
(1980). Cette approche de contrôle inter- organisationnel recommande de
procéder par :
- La mise en concurrence des prestataires potentiels ;
répartissent le travail ;
La supervision directe : Une seule personne donne des ordres et
des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations ;
La standardisation des procédés de travail : La technostructure
spécifie les procédés de travail pour le centre
opérationnel ;
La standardisation des résultats : Les standards sont
établis par la Technostructure ;
La standardisation des qualifications et du savoir de la
coordination (formation spécifique de celui qui exécute le
travail) ;
La standardisation des normes Les normes dictent le travail,
elles sont établies et contrôlées par l'ensemble De l
`organisation.
41
- L'élaboration d'un cahier de charges et l'insertion
de clauses autorisant une intervention directe de l'organisation
externalisatrice dans les procédés de travail du prestataire.
(LANGFIELD-SMITH et SMITH, 2003 ; cités par SEBTI 2007) ;
- Une démarche «Faisant appel à la
socialisation des individus qui agissent au sein de l'organisation : un
contrôle par la culture d'entreprise, par la solidarité,
c'est-à-dire par l'informel, l'invisible» (BOUQUIN, 2004 ; p
150).
Les mesures en cours de contrat consistent en des
révisions/ renégociations ou, éventuellement, des
résiliations/ annulations.
2. Les facteurs de succès de la phase
Pour pouvoir témoigner de l'externalisation comme une
voie pertinente, il faut de prime abord que sa phase de fonctionnement ait
honoré les caractéristiques:
- De maîtrise antérieure, par des
compétences internes, du périmètre nouvellement
externalisé ;
- De compétence technique de la M.O.E ;
- De recours à un maximum de composants technologiques
dits « standards », un avantgardisme technologique et la
fiabilité des solutions mises en oeuvre ;
- D'une bonne gestion des liens (interfaces) entre le
périmètre externalisé et le « resté
internalisé» pour une appropriation des prestations issues de
l'externalisation par le publiccible ;
- De pilotage de la M.O.E par la M.O.A (coordination,
contrôle...) ;
- D'attitude coopérative des deux opérateurs.
Par ce dernier paragraphe nous épuisons la
présentation du modèle de FIMBEL (2002). Peutêtre
faudrait-il cependant préciser quel sens FIMBEL (2002) donne à la
notion de succès.
SECTION II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING
42
D'emblée et comme dans l'acception courante, le
succès d'un outsourcing est « l'atteinte d'un
résultat heureux/satisfaisant » (Petit Larousse,
2010). Du moins, c'est la définition qui se lit trivialement sur un
schéma ou un rapport d'étude sur l'externalisation (II.). D'un
point de vue plus scientifique, la chose se mesure au moyen de variables bien
précises. C'est notamment le cas de la définition donnée
par FIMBEL (2002) à cet effet (I.).
I. LE SUCCES AU SENS DE FIMBEL
Au regard de ce qui a été rapporté dans
le paragraphe précédent, ce qui traduit en réalité
la réussite de l'outsourcing est le renouvellement du contrat
ou encore l'extension de la pratique à d'autres domaines de
l'entreprise.
FIMBEL (2002) affirme qu'on ne peut reconduire cette
expérience qu'au regard de l'appréciation qu'en fait
l'évaluateur. On peut classer les éléments
d'appréciation en deux (02) catégories. Les effets
inhérents aux attentes intrinsèques des clients de
l'externalisation (A.) et les effets liés à la qualité du
contrat.
