CONCLUSION
Il était question dans ce chapitre de présenter
les outils d'analyse mobilisés par l'étude. Il faut dire que nous
avons mené une analyse à deux (02) niveaux. D'abord nous avons
examiné l'organisation de nos structures d'intérêt, puis
nous avons élaboré une approche de recueil des données
approfondies relativement à notre thème de recherche. Ainsi, au
premier niveau nous avons procédé de la notion de « coeur de
métier » et du concept « chaine de valeur ». Au second,
nous avons tour à tour détaillé notre positionnement
épistémologique (constructiviste- qualitatif- exploratoire-
inductif), nos décisions méthodologiques (en insistant sur celle
relative à l'échantillonnage et les outils de collecte de
données) et le logiciel d'analyse textuelle utilisé. Gela fait,
nous pouvons présenter les résultats de la recherche.
de l'échantillon qu'un critère
d'évaluation méthodologique de celui-ci. Elle remplit deux
fonctions capitales : d'un point de vue opérationnel, elle indique
à quel moment le chercheur doit arrêter la collecte des
données, lui évitant ainsi un gaspillage inutile de preuves, de
temps et d'argent ; d'un point de vue méthodologique, elle permet de
généraliser les résultats à l'ensemble de l'univers
de travail (population) auquel le groupe analysé appartient
(généralisation empirico-analytique) » (PIRES et al,
1997).
65
Chapitre IV
L'OUTSOURCING : UNE BEST
PRACTICE AU SEIN DES BANQUES
COMMERCIALES DU CAMEROUN
« Je ne sais pas pour vous, mais je ne connais pas un
autre moyen d'~tre efficace. »55
INTRODUCTION
VAN DE VEN (1999) dit que « la seule façon de
véritablement comprendre une activité est d'échanger avec
les personnes qui l'exercent ». Au quatre (04) questions sous-
jacentes de départ,
ce dernier chapitre apporte les quatre (04) réponses
« camerounaises». Autrement dit, il est consacréà la
synthèse des « tête-à-tête » que nous avons
eus avec des praticiens de l'externalisation dans la
sphère bancaire camerounaise. Sa structure sera celle
habituelle en deux (02) sections, une consacrée aux questions
descriptives (section I.) et l'autre à celles analytiques (section
II.).
55 Responsable des moyens généraux de la filiale
camerounaise d'une banque ouest africaine- B13
SECTION I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING
66
Sous le vocable « à l'origine de
l'outsourcing » à ce stade notre propos, nous avons
entendu deux (02) choses : les points de vue des managers des banques
commerciales du Cameroun quant aux situations/suggestions qui avaient
suscitées en eux l'idée d'externaliser (I.) et ce que recouvre
exactement le concept d'externalisation pour ces derniers (II.)
I. LE CONTEXTE «CAMEROUNAIS» DE
L'OUTSOURCING
Comment les banques commerciales du Cameroun
arrivent- elles à l'externalisation
C'est à la question initiale des motivations/raisons
de l'externalisation (A.) et des enjeux à court moyen et long terme du
recours à cette stratégie (B.) que ce paragraphe essayera
d'apporter une réponse argumentée.
A. LES MOTIVATIONS DU RECOURS A L'EXTERNALISATION AU
CAMEROUN
Avec BARTHELEMY (2004), nous avions recensé neuf (09)
situations face auxquels l'outsourcing se posait comme la solution
pour l'entreprise. Une analyse horizontale des modalités de
réponses à la question des raisons du recours à
l'outsourcing nous a révélé que pour les managers
du Cameroun, les principales motivations sont les mêmes à deux
(02) modalités près (voir tableau1 du chapitre IV).
TABLEAU 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE «MOTIVATIONS
DE L'EXTERNALISATION»
Recentrage sur le c XI11Je 1P ptieI 7/7 100%
Réduire les coûts 5/7 71.4%
Déplacer certains risques 5/7 71.4%
Mimétisme interne 4/7 57.1%
Défaut de ressources en interne 2/7
28.6%
Développement du marché des prestataires
et des NTIC 2/7 28.6%
Copie sur le modèle du groupe 5/7
71.4%
Offre reçue d'un prestataire 4/7
57.1%
Pour toutes les institutions enquêtées, la
première raison pour laquelle on contracte avec un prestataire externe
est le besoin de se recentrer sur le coeur de métier. Ce n'est
qu'ensuite que l'on pense à réduire les coûts,
déplacer les risques, etc. un banquier formule ainsi ce point de vue
« on n'attend pas en premier lieu, du moins pas explicitement, d'un
contrat d'externalisation qu'il soit
67
financièrement rentable. On souhaite surtout profiter
de la souplesse induite par la mise en oeuvre d'une telle
stratégie pour ~tre plus disponible sur le
marché. »56Autrement dit, l'externalisation est
une sorte de tremplin, un moyen indirect d'enrichissement.
Les motivations « copie sur le modèle du groupe
» et « offre reçue d'un prestataire » sont des
modalités ayant émergé du travail de
catégorisation. A priori, on les regrouperait -respectivementavec les
modalités « mimétisme externe » et «
développement du marché des prestataires ». Mais, comme nous
le soulignions en introduction, d'une part les mesures utilisées
tiennent à l'insistance des interviewés, et d'autre part, le but
est de formuler fidèlement leurs représentations et points de vue
(MICHELAT, 1975 ; cité par PIRES et al, 1997).
La raison « copie sur le modèle du groupe »
a surtout été retrouvée dans les banques qui se sont
implantées ces cinq (05) dernières années. «
Réfléchir à des raisons impliquait que nous ayons une
certaine expérience. D'un autre point de vue, Il était clair que
nous n'allions pas réinventer la roue. Une banque se gère
dorénavant d'une certaine manière et nous avions l'avantage de
pouvoir bénéficier de l'expérience des experts du groupe
pour tout besoin de monitoring dans le déploiement de cette
stratégie.»57
Nous avons rencontré la raison « offre
reçue du prestataire » dès notre premier entretien. Le
manager nous expliquait que « quand on arrive dans un contexte comme
le Cameroun ou on ne peut pas vraiment miser sur la compétence des PME,
on pense à toutes les stratégies sauf celle qui consisterait
à faire équipe avec l'une d'entre elles. La banque a donc, au
départ, évolué de manière très
intégrée. Puis, un jour nous avons reçu une offre de
service ; une PME qui présentait un staff aux profils assez
intéressants et jouait la carte du `satisfait ou remboursé''. La
banque a mis quelques cadres en réflexion et a finalement
décidé de tenter l'aventure»58.
Nous n'avons pas voulu ranger cette modalité dans
celle « développement du marché des prestataires et des NTIC
» parce que, primo, le marché de prestataire existe
quoiqu'on lui reproche son niveau d'expérience, la qualité de ses
services et son arrimage aux NTIC. Secundo, nous voulions surtout
noter le fait que l'externalisation d'un domaine n'est pas toujours une
idée de l'entreprise externalisatrice. Un prestataire, notamment
lorsqu'il est une PME camerounaise, peut susciter chez la grande entreprise la
volonté de rentrer dans un « partenariat ».Un autre angle sous
lequel il a fallu regarder le contexte de l'outsourcing et celui des
paris que l'on fait lorsqu'on externalise une activité.
56Manager de la banque commerciale B05.
57
Manager de la banque commerciale B03 installée au
Cameroun il y a deux (02) ans
58
Manager Banque 05
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