De ce point de vue, les résultats ne sont pas très
loin de ceux de la littérature empirique (voir
tableau2 du chapitre IV).
68
TABLEAU 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE «ENJEUX D'UN
OUTSOURCING» Performance 7/7 100%
Alléger la GPEC 1/7 14.3%
Expertises/Compétences 6/7 85.7%
Meilleure qualité 6/7 85.7%
Flexibilité/Réactivité 6/7
85.7%
Economies/Gains financiers 5/7 71.4%
Gains commerciaux 4/7 51.7%
Compétitivité 2/7 28.6%
La « performance » est citée par tous et en
premier lieu. Il nous a semblé en écoutant qu'il s'agissait
davantage des performances opérationnelle puis organisationnelle.
Ensuite, viennent la recherche d'expertise et de
qualité non disponible en interne à terme. Il faut dire que
« la qualité est EIMurd'1=0de-Fterrains sur lequel se joue la
concurrence nationale etVInternURQW [... ] Au CamH_oXQ et TEAfrique ce-Wale,
plusieurs entreprises de services ont comprTI l'imporBVe deFOLITu11111
HRUJccorGV YCe atteintion particX0ère. C'est le cas de BGF, Bank
... qu011o2nt cert111és 716O 9i001 [r( @,. La
norme définissant « [... ] noCBeKOment les bDTes des
systèmes de gestion de la qualité, mais également des
systèmes de management en général de l'fentfIprisLW ]
»59.
Cela semble prêter à répétition de
voir cités « meilleur qualité » et « expertise
». Mais il n'en
est rien car les managers précisent que, la
qualité ici renvoie à l' inscription de l' outsourcing
dans la
dynamique de qualité totale de la banque. Tandis que
l'expertise fait référence au développement
de
techniques spécifiques contribuant à la qualité d'un
service précis grace à des mécanismes de veille.
La
compétitivité n'a curieusement pas souvent été
citée, quoique le rapprochement entre
externalisation et gains
commerciaux ait pu être établi . Plus loin dans l'analyse, nous
sommes
arrivés à attribuer cette absence au fait que pour la
plupart, l'expérience de l'externalisation ne dure
que depuis deux
(02) à cinq (05) ans. De plus, compte tenu du contexte économique
global dans
59
C. TAYO (2010), Auditeur qualité certifié IRCA ISO
9001, responsable pôle conseil - PANESS Conseil
69
lequel elles évoluent, les banques commerciales du
Cameroun ne concluent que des contrats d'externalisation à Court
Terme.
Découvrons à présent ce que recouvre le
concept d'externalisation au Cameroun.
II. EXTERNALISATION : DEFINITION ET PRATIQUE DANS LES
BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN
Quelle conception ces structures ont- elle de
l'externalisation ?
A la suite de MULLER et al (2001, 2002...2008), nous
rapportons dans les lignes ci- après le sens que les praticiens de
l'externalisation du Cameroun donnent au vocable (A.) et nous illustrons leurs
propos en citant les domaines qu'ils citent comme relevant dorénavant
d'un « partenaire » extérieur (B.).
A. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION DANS LE JARGON DES
BANQUIERS DU CAMEROUN
Nous ne sommes pas arrivés à un consensus de la
définition de l'externalisation. Dans les définitions des
managers, nous retrouvons les expressions :
Prestataire indépendant
Activités ; " Valueactivities
"
Antérieurement internalisée ;
Eloigné du coeur de métier de la banque
Contrat Pluriannuel ; Contrat annuel
renouvelable
Transfert de ressources humaine ; Réaffectation
du personnel
Tous s'accordent sur le fait que l'externalisation consiste
à faire appel à un prestataire indépendant de
l'entreprise.
Pour ceux qui ont plus de cinq (05) ans d'expériences en
la matière, il s'agit de confier audit prestataire une value
activity antérieurement internalisée dans le cadre d'un
contrat pluriannuel.
Nous n'avons rencontré de transfert de ressources
humaines que dans un seul cas. La banque qui justement parmi ses motivations
citait l'« allègement de la GPEC ». C'est dire qu'au
sein des banques commerciales du Cameroun, on est dans l'RAIIRArF/Q/
-plutôt que dans l'externalisation- (RENARD, 2003).
Pour les banques nouvellement arrivées au Cameroun, on
sollicite le prestataire pour une
activité éloignée du coeur de métier
de la banque. Et on signe avec lui un contrat annuel
renouvelable. Ce qu'on pourrait attribuer au fait que «
la base de données des prestataires ne peut
déjà tre constituée lorsqu'on a que
deux (02) à cinq (05) d'ge dans un environnement »60 70
Cependant, un manager nous a laissé entendre qu'
« un contrat pluriannuel serait l'idéal. Mais lorsque vous
travaillez avec les PME, une durée de contrat qui va au-delà d'un
(01) an produit presqu'automatiquement des effets pervers La chose semble
acquise et alors on se permet des légèretés L'astuce pour
nous c'est de les maintenir dans une certaine incertitude. Ce qui par ailleurs
nous protège des coûts de renégociation trop
élevés.»61
Enfin, l'externalisation ne renvoie pas toujours à des
sous- fonctions antérieurement internalisées. Cela parce que
« la banque se gère dorénavant d'une certaine
manière » comme on le soulignait déjà plus haut.
De plus « Si on est banquier, on ne devrait faire que de la banque
parce que le reste relève du domaine d'une autre
entreprise.»62
Une autre préoccupation tenait à la
capacité des interviewés d'établir une nette
différence entre l'externalisation et les autres stratégies
d'impartition. Nous avons d'entrée insisté sur le concept de
sous-traitance.
- La sous- traitance
Pour tous, la différence est claire. Un contrat de sous-
traitance concerne un acte ponctuel
exécuté par un opérateur externe certes,
mais sous la responsabilité de l'entreprise. Puis les managers ont
cité :
- L'achat de services
L'achat de service consiste de faire- faire une
activité éloigné du coeur de métier (notamment les
facilities management). En principe, il s'agit de ce que nous
appelions d'emblée l'externalisation traditionnelle. Mais pour les
managers qui l'ont souligné, on ne peut voir en cela de
l'externalisation car l'outsourcing relève de la
stratégie d'entreprise et de telles activités relèvent
très fortement de l'opérationnel voir de l'accessoire.
- - L'offshoring
Comme variante de l'externalisation. Cette variante a
été citée par toutes les banques qui
externalisent de manière partielle ou totale la fonction
informatique et la monétique. - - Les autres
impartitions
Ils ont également cité : la filialisation, les
centres de gestion partagés et les joint- venture. Ce au sens où
nous l'entendions déjà au chapitre premier.
60
Manager de la banque commerciale B04 61Manager de
la banque commerciale B03 62Manager de la banque commerciale B01
L'informatique, la monétique. nous avons retrouvé
une palette d'activités externalisées dans nos institutions
d'intérets (voir graphique 1 du chapitre IV).
Signalons que la liste des activites externalisees etait
assez longue. Un seul manager a ete assez disponible pour nous fournir un
listing exhaustif. Du reste, nous avons laisse les interviewes nous citer les
sous- fonctions qui leur venait immédiatement à l'esprit, car le
but premier est de pouvoir dire si oui ou non la pratique est effective. Puis,
à la relecture des fiches des uns et des autres, il se degageait une
certaine complementarite.
Le transfert de plis et le ramassage/ transport de fonds sont
les premières activites nommees par toutes les banques. Ce qu'on
attribue respectivement au développement du marché de transport
de plis pendant la seconde decennie 2000 et à un imperatif de
deplacement de risques. Puis, viennent « les autres maintenances »,
les facilities management (pour ceux qui ne prennent pas cela pour de
l'achat de service), les services informatiques, la gestion du système
de sécurite, les téléservices.
Nous avons au fur et à mesure note que très peu
de value activities etaient trivialement citees, et que cela ne tenait
pas au fait que les listes ne soient pas exhaustives. A la remarque en effet,
les managers nous repondent par exemples « nous sommes d'accord pour
l'externalisation mais une externalisation qui touche à des fonctions
très proches de notre coeur de métier... pas tout à fait
»63 ou encore « la délicatesse de notre métier
et le contexte qui est le nôtre font que la réalisation d'un
risque négatif soit très difficile à surmonter. Du coup,
nous limitons les partenariats et procédons à d'autres
stratégies telle que la filialisation»64
63
Manager de la B03 64Manager de la B04
GRAPHIQUE 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES
COMMERCIALES DU CAMEROUN
·
· e
·
société », révèle
également que les filiales des banques d'Europe et Afrique du nord sont
plus
familières avec la pratique, en ce sens que, ce sont elles
qui citent trivialement un grand nombre de
sC'est par ailleurs après cette question que certains
interviews se sont arr~tés. Dans un cas pour
non- existence à proprement parler de l'objet de la
recherche, et dans un autre pour confidentialité
de l'information souhaitée.
