SECTION II.DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE
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L'OUTSOURCING
Nous abordons dans cette section des questions plus
analytiques, car il était également question de vérifier
si d'éventuels retours d'expérience négatifs
étaient imputables à la démarche adoptée par les
praticiens de l'outsourcing de notre secteur d'étude. Nous
examinons donc ici les processus d'externalisation des banques commerciales
(I.) et nous rapportons les bilans qui ont été fait du choix de
cette option (II.)
I. LA DEMARCHE D'OUTSOURCING «
CAMEROUNAISE »
Les démarches d'externalisation «
camerounaises » arrivent elles à se rapprocher
de celle testée comme démarche
conduisant au succès d'un outsourcing ?
« Tout se joue dans les études»65
(A.). Du reste, on s'assure que les conditions clés soient
satisfaites (B.).
A. LES ETUDES : ETAPES CLES DU PROCESSUS
Le seul moment du processus qui incombe essentiellement
à la filiale est la phase pré- décisionnelle. La suite est
gérée avec l'appui et les ressources de la société
mère. Une phase prédécisionnelle plus tournée vers
les questions techniques et juridiques (1.) que sur les axes sociaux et
organisationnelles (2.).
1. Des points de vue techniques et luridiques
Partant des externalisations qui ont représenté
le plus de défis pour chacune d'entre elles (Transport/ Ramassage fonds,
Affranchissement du courrier, Monétique et Gestion des guichets
automatiques, Développement informatique, Système de
sécurité...), les banques nous ont tour à tour
confié que :
- Le comité de direction du projet d'externalisation
implique, le directeur général et le « CODI
»66 de l'entreprise (à titre consultatif et
décisionnel), le responsable de l'activité externalisée,
et quelques cadres de la section concernée. Seul deux (02)
opérateurs ont cité l'appel à un consultant/expert
à cette étape du processus ;
- Les études techniques sont essentiellement
centrées sur le prestataire et son marché. Le premier aspect que
l'on regarde est la qualité et la technicité de la prestation et
la qualité de son staff. Une garantie de qualité semble
l'emporter sur tout autre critère. Le deuxième
65 Manager B01
66 Comité de direction (responsable financier,
responsable juridique, responsable de l'audit interne...)
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est l'arrimage au TIC. Dans la mesure oü il est essentiel
de travailler ou d'échanger en temps réel ;
- La concentration des marchés des prestataires, autre
point sensible, pour la plupart des activités clés
externalisées, il existe sur le territoire national deux (02) à
quatre (04) opérateurs. Ce qui porte nos unités d'analyse
davantage vers l'offshoring. On souligne également les
capacités financière du prestataire. La courbe
d'expérience et la notoriété n'ont cependant pas
été mentionnées avec insistance. La qualité/
technicité présumée des prestataires semble
s'évaluer à d'autres indicateurs qui ne nous ont pas
été clairement révélées ;
- Naturellement, le prix du prestataire est un critère
;
- D'un point de vue juridique, la préparation du
contrat /cahier de charges est assez fin. Cet outil, en effet est au coeur de
la prévention des risques. Notamment les risques de contrepartie (en
termes de contre-performance, de non confidentialité pour les
activités de transport de fonds ou de transport de plis), de
dépendance (dans le domaine informatique).
2. Les études sociales et organisationnelles
Dans le méme ordre d'idées :
- Les études sociales et organisationnelles
évaluent les coûts financiers et psychologiques des
réaffectations et redéfinitions des postes, de formation, de
communication et dans les cas exceptionnels les coûts financiers et
psychologiques d'un plan social ou transferts de ressources humaines. (Dans ce
dernier cas les conditions de travail du prestataire sont un critère de
choix).
- Au niveau organisationnel, la banque se concentre sur la
préparation du système de coordination inter- entreprise, la
gestion des changements qui seront induits , l'anticipation de la mise en
oeuvre d'un mécanisme de pilotage des prestations et du partenaire.
Voilà de façon résumée, ce qui a pu
nous être communiqué comme information par les managers sur la
question des études.
Les autres phases ont été examinées en
termes de facteurs clés de succès (FCS).
B. LES FCS D'UN OUTSOURCING AU
«CAMEROUN» DES PHASES DE MISE EN OEUVRE ET DE
FONCTIONNEMENT/EXPLOITATION
Globalement, les expériences et avis des
interviewés sur les questions relatives aux phases de mise en oeuvre
(1.) et exploitation (2.) n'ont été qu'une confirmation de ce qui
a pu être dit par leurs homologues d'autres régions (ou
travaillant au sein de la société mère de leur banque).
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1. Quelques commentaires sur la phase de mise en
oeuvre Nous avons retrouvé des assertions quant aux :
- - Contrat et ses nombreuses clauses principalement celles
relatives à la définition des attentes des uns et des autres, au
droit de contrôle de la banque, aux différends et attribution de
juridiction ;
- Choix du prestataire après appel d'offre ou
consultation de la base de données ; - - Actions d'implémentation
(communication, formation, transferts des ressources). Cependant, et comme
ailleurs, une étape fondamentale de la démarche reste celle du
pilotage.
2. Les outils de pilotage de la stratégie
Il est question ici de visiter les mécanismes de
coordination et d'évaluation des services reçus.
En matière de coordination on cite :la
spécification progressive des procédés de travail et des
normes, les échanges informationnels/ la gestion des interfaces, les
calendriers d'exécution des tâches, le mode de transmission des
prestations, etc. On va jusqu'à penser aux détails tel que le
port des signes extérieurs d'appartenance au staff de l'entreprise
prestataire (tenus, badges, etc.) pendant l'exécution de leur taches au
sein de la banque67.
Les FCS à ce niveau sont : le maintien des
compétences en interne, l'attitude coopérative des parties et la
mise en place des outils de pilotage. (Voir graphique 2 du chapitre IV)
GRAPHIQUE 5 : LES OUTILS DE
PILOTAGE.
En annexe3, nous consignons un exemple de fiche
d'évaluation68 des prestations délivré par
Défintion des besons à mesure du temps
un interviewé. Notons aussi que, les taches d'inspection
sont du ressort de l'audit interne et non pas de la section responsable du
pilotage de la stratégie.
67
Les ressources humaines étant dans la plupart des cas
redéployées, c'est le staff du prestataire qui assume
l'entièreté des tâches qui lui sont confiés.
68
Dans ces institutions le service de contrôle de gestion
est récent et même, est un département de la direction
financière. Il n'est de fait pas particulièrement
développé et des fiches techniques font office de tableau de
bord.
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En somme, le processus d'externalisation au sein des banques
commerciales du Cameroun s'apparente à celui que l'on a pu voir
ailleurs. Quoiqu'avec une plus grande concentration de ressources et
d'attention sur la phase pré- décisionnelle et sur le choix du
prestataire. D'éventuels retours d'expérience négatifs ne
tiendront donc pas au processus en soi.
II. L'OUTSOURCING : CE QUE L'ON EN
DIT AU CAMEROUN
Les banquiers externalisateurs du Cameroun
disent- ils avoir fait une expérience aussi satisfaisante (voir
remarquable) que le témoignent leurs homologues d'autres régions
du monde ?
L'un des FCS d'une externalisation cité par FIMBEL (2002)
est l'enrichissement in fine de l'entreprise externalisatrice et de
l'entreprise prestataire.
Infirmer ou confirmer notre intuition tenait à
deux(02) égards : Celui des retours d'expérience
(A.),c'est-à-dire l'examen de ce que la banque disait avoir tiré
comme avantages de cette option et celui des perspectives elle arrivait
à formuler après les expériences faites (B.).
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