L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

A. LES RETOURS D'EXPERIENCES DES BANQUIERS DU CAMEROUN

Ce paragraphe entend rapporter l'évaluation qui a été faite de la mise en oeuvre de l'externalisation par les managers des banques commerciales de notre échantillon. Globalement, nous pouvons dire que, quoiqu'ils ne soient pas de nature à amenuiser pas les nombreux avantages citées par les banquiers (2.) du Cameroun, l'outsourcing présente des inconvénients (1).

1. Les inconvénients du choix de l'externalisation

« Quels inconvénients présentent la stratégie d'externalisation ? » (Voir graphique 3 du chapitre IV)

GRAPHIQUE 6: LES INCONVÉNIENTS DE L'EXTERNALISATION

gociatin

Pour les banquiers, les revers de la stratégie d'externalisation ont été jusque-là :

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- La perte de compétence, dans la mesure où lors des transferts de ressources humaines, il

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arrive que l'on se défasse des ressources stratégiques ;

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-- L'apparition du risque négatif (nous y reviendrons) ;

- La nécessité de renégociation qui est due au fait qu'une des mesures de prévention de

risques est la conclusion de contrats « annuels renouvelables » ;

- - La durée de transition et de mise en oeuvre : elle peut s'étendre sur plus de six (06) mois, ce qui est assez long car « quand on arrive juste sur un marché on a tellement de paramètres à gérer que passer autant de temps à mettre quelque chose sur pied est un handicap »⁶⁹.

- - La difficulté de coordination en temps réel : « il y a des blocages au niveau de la supervision directe. Tiens par exemple, nous avons communiqué à notre prestataire en informatique une liste des nouvelles recrues il y a quelques semaines. Jusqu'à ce jour nous attendons toujours qu'il nous envoie leurs `habilitations- système''. C'est peut ~tre une question de temps de réponse. N'emprche que devoir revenir sur cette instruction en les relançant constitue un désagrément dans la poursuite des tâches et instructions entre les uns et les autres.»⁷⁰

La réponse quelque inattendue a cependant été celle « Aucun de majeur ». Expliquée par exemple en ces termes : « Pour ma part, je pense que rien ne peut être parfait. Et les hics de cette option relève des détails qui ne peuvent rtre maitrisés et qui de toute façon n'empiètent pas vraiment sur les résultats »⁷¹. Il faut dire que ce sont les banques qui ont plus de cinq (05) ans d'expérience en matière d'externalisation qui trouvent que l'outsourcing ne présente aucun inconvénient majeur.

Mais observons les résultats obtenus.

2. Des évaluations de satisfactions

Nous avons demandé aux interviewés à quoi il mesurait le succès d'une externalisation. Et à la question : « les cas d'externalisation de votre banque présentent- elles ces caractéristiques ? » Nous sommes, pendant la construction du verbatim arrivés à formuler deux (02) modalités de réponses : « pas exactement » ; « tout à fait » (voir graphique 4 du chapitre IV).

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GRAPHIQUE 7:SATISFACTION APRES L'EXPÉRIENCE

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On n'a « pas exactement » été satisfait par le choix de l'outsourcing parce la performance attendue du prestataire n'a pas été atteinte.« Le prestataire n'a pas fait preuve de la technicité et de la compétence qu'il nous avait annoncé et que son dossier laissait présumer»⁷².

D'un autre côté, on a été « tout à fait » satisfait principalement parce que tout en étant transférable, le contrat a permis de :

- Libérer des ressources qui ont été réaffectées au développement de l'activité principale, ce qui a amélioré la qualité de l'offre de la banque et par ricochet accru la valeur de la 3 banque ;

- - Faire des économies de coûts ;

- Performer des activités que l'on ne maitrisait pas et qui pourtant participaient à créer de la valeur.

En somme, des expériences particulièrement satisfaisantes, des témoignages tels qu'on en a entendu déjà (voir introduction et Section II-chapitre II) et qui se justifient d'ailleurs par le fait que les banques ne comptent pas en rester aux contrats mis sur pied jusqu'ici, que des réflexions sur ce qu'elles devraient également faire- faire se poursuivent.

B. LES PERSPECTIVES

Dans ce dernier paragraphe, nous présentons la «vision» que les banquiers ont de la pratique de l'externalisation ces prochaines années (1.) et leurs avis quant à une généralisation de la pratique au Cameroun (2.).

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1. Prévisions/ projections au sein des banques commerciales 79

A la question : « pensez- vous que des sous- fonctions seront externalisées dans les deux (02)

années avenir ? », nous avons obtenu trois types de réponses (voir tableau 3 du chapitre IV).

TABLEAU 4 : TABLEAU DES RÉPONSES «PRÉVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING»

Prévisions	eff.		Fréq.	Peut-être pas dans les deux (02) ans, mais plus tard certainement
2/7	28.6%		Des projets sont en cours
3/7	42.8%		C'est en réflexion
2/7	28.6%

-- « Je serais pour l'externalisation de certains traitements comptables si des questions organisationnelles se posaient à nouveau, c'est-à-dire, la centralisation des enregistrements, la préparation des comptes annuels. Et je sais que nous arriverons à cela »⁷³. Telle est une des assertions qui soutient la réponse « peut-être pas dans les deux (02) ans, mais plus tard oui »

- - Les projets en cours sont ceux qui sont entre l'étape de la soumission de l'idée d'externaliser au CODI et celle du choix du prestataire. Les activités concernées sont : le « payroll »⁷⁴, l'achat de fournitures, Rapport COBAC (voir graphique 5 du chapitre IV).

GRAPHIQUE 8: LES OUTSOURCING EN COURS

-- Enfin, « sECous poXvions avoir quelqu'un qXM'occupe de ITchCaCUt m' r me lP XgestioCHe nos stocks de fourniture de bureau ou encore de nos archives, ce serait un réel

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⁷⁴ C'est le vocable que nos banquiers préfèrent parlant des bulletins de paie

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soulagement »⁷⁵ est un exemple des citations que nous avons mis dans la modalité « en réflexion ».

De telles confidences nous sont apparues importantes dans la mesure où elles expriment un besoin non satisfait et pas tout à fait envisagé à cause d'un marché de prestataire qui reste « sournois », qui n'est pas assez connu. Plus encore, elles semblent indirectement rappeler la nécessité pour les potentiels d'insister sur la prospection commerciale, et même suggérer des idées de projet d'entreprise, particulièrement pour les PME.

2. Point de vue sur une globalisation de l'outsourcing

Abordant la question de l'outsourcing de manière globale, nous nous sommes intéressés aux parties prenantes de la mise en oeuvre d'un outsourcing d'une part, et aux intuitions/hypothèses qu'on pouvait formuler concernant d'autres sous-secteurs ,d'autre part.

En premier lieu, nous avons demandé à nos interviewés de nous parler de leurs prestataires (leurs catégories -au sens du MINPMESSA et du MINEFI-, leurs lieux d'implantation-offshore, nearshore...- leurs nationalités etc.) ceci en vue d'avoir une idée de ce que pourrait etre la conjoncture économique globale si la pratique se généralisait.

La réponse que nous avons obtenue était : « cela dépend de l'activité ».

Les entreprises du Cameroun, pour l'essentiel des PME, semblent etre tantôt spécialistes de fonctions périphériques ou peu risquées, tantôt absentes du processus. Certes, parfois pour des raisons de courbe d'expérience/compétences, mais aussi pour les diverses raisons sus -- citées (communication, coeur de métier de ces opérateurs...).

Une dernière question enfin, interrogeait les interviewés sur le fait que l'externalisation soit une option applicable et à appliquer dans tout le secteur d'activité. Tous sont unanimes : ce n'est pas qu'une question de banques ou de filiales c'est une question de concentration (par opposition à la dispersion). « Toute entreprise à un coeur de métier il ne sert à rien de vouloir tout faire soi- même. Je dirai même que c'est irrationnel de vouloir s'encombrer de ce que sait faire un autre et qui plus le fait mieux que nous »⁷⁶.