L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

CONCLUSION

Globalement, il ressort de nos échanges avec les banquiers « externalisateurs » du Cameroun qu'il s'agit surtout d'une pratique qui fait son chemin. Certes, on est encore majoritairement à l'outsourcing de fonctions périphériques au Cameroun. Ce qui s'explique d'une part à par l'appréhension que l'on a quant aux compétences des opérateurs que l'on trouve sur le

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Manager B13

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Manager B01

marché des prestataires, ou encore au caractère peu « communicateur » dudit marché. D'autre part par le fait notre champ d'étude est lui-même un sous-secteur en constitution et donc, les 81 projets/prévisions y sont en réflexion, encours, ou ont été reportés dans le moyen terme. Néanmoins l'expérience que l'on a jusque-là est « tout à fait satisfaisante ».

Au finish donc, nous confirmions nos trois (03) premières intuitions de départ. A savoir, « Les défis que doivent relevés les banques commerciales du Cameroun sont les mêmes que ceux auxquels sont confrontés leurs homologues du nord », « aux prises des impératifs de performance, création de valeur etc. elles copient le modèle de management de leurs sociétés- mères ou de leurs FRCFXILFn/P NRXr lIs EDJXhI OlRLIIICI FDPH_RXnD101 ») et enfin« la démarche utilisée est bien celle en trois (03) phases et dix-sept (17) étapes. Cependant il faut noter pour ce dernier résultat

IXe FRQ/rDRePIn/ DXx FRPPig/Dires DESRr/és SDr Ce EDIRPè/W Oe IRX/IRXrFIQg Oil( 5 1 67171<2 81 * e1 117173 lP/DEe Oé/eIPICDn/1 n'est pas celle du pilotage de la stratégie mais celle des études et principalement du choix du prestataire ».Pour ce qui est de notre quatrième proposition, nous l'infirmons. Car l'expérience faite en matière d'outsourcing a été satisfaisante pour les uns et les autres. Cette contradiction s'explique par le fait qu'initialement nous supposions que les banques auraient recours aux PME. Or les prestataires des banquiers du Cameroun sont des moyennes et grandes entreprises parfois filiales d'entreprises prestataires dans le nord.

CONCLUSION GENERALE 82

Si nous sommes une banque, faisons de la banque.
Si nous sommes autre chose, faisons autre chose⁷⁷.

Rappel de la question centrale

La définition d'une vision à long terme et la spécification de ses grandes orientations et plans d'actions (DSCE, 2010) sont les actions gouvernementales dont peuvent témoigner les agents économiques du Cameroun depuis le début du deuxième millénaire. L'objectif est celui de « l'amélioration des performances économiques »⁷⁸ du pays.«Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle tout en comptant sur le dynamisme du secteur privé ... »⁷⁹. En effet, le rôle de l'Etat⁸⁰dans ce mouvement vers l'émergence ne consistera jamais qu'à créer un environnement favorable aux affaires. Car, c'est à une échelle microéconomique que seront conduites la réflexion et la mise en oeuvre de stratégies et techniques leviers des performances attendues. C'est dire que l'essentiel de la concrétisation de la vision« horizon 2035 » tiendra avant tout aux déploiements astucieux de best practices managériales par les opérateurs microéconomiques, de manière que par un mécanisme « de main invisible »⁸¹ le pays arrive à des agrégats macroéconomiques plus viables.

Intrinsèquement, notre de projet recherche se voulait titre un projet qui participe à cet élan vers le développement. En ce sens qu'ayant découvert une stratégie qui ailleurs avait constitué un véritable levier de performance, nous avons essayé d'en comprendre les contours puis d'aller vers les opérateurs de l'économie camerounaise les plus susceptibles de l'avoir implémenté dans leurs systèmes de gestion. Cela en vue de confirmer ou d'infirmer la pertinence de la stratégie en contexte camerounais et éventuellement de la suggérer à l'ensemble des agents microéconomiques aux prises des meilleures combinaisons de voies et moyens dans un contexte marqué par une tension de plus en plus prononcée pour l'émergence.

Fondamentalement donc, notre étude cherchait à savoir si envisager

Op tpEIlRINK/outsourcing au Cameroun était simplement utopique ou si cette stratégie constituait un véritable vecteur de rationalisation pour les entreprises de ce pays/contexte. Autrement dit et de manière prosaïque nous nous sommes tout au long de ce travail atteler à répondre la question: Est-ce que cela marche (ou peut marcher)au Cameroun ?

⁷⁷ Responsable support de la filiale camerounaise de la banque de l'année des « africanbanker award 2010»

⁷⁸ DSCE, 2010.

⁷⁹Philémon YANG, premier ministre du Cameroun 2009- 2012

⁸⁰ Sus-nommé l'autorité

⁸¹ Adam SMITH, 1776

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De bout en bout de l'interrogation, il s'est donc agit de :

- Prendre connaissance des situations auxquelles les banques commerciales du Cameroun etaient confrontees ;

- - Cerner les enjeux que présentaient le choix de l'externalisation/ outsourcing au Cameroun ;

- Nous assurer que nous parlions bel et bien de l'externalisation/outsourcing(etant donne le nombre considerable strategie d'impartitions qui lui sont proches) ;

- - Verifier si la demarche utilisee etait celle testee comme appropriee pour mener à des resultats aussi remarquables que ceux enregistres ailleurs et sinon interroger les particularites de l'approche « camerounaise » et les raisons de ces des specificites dans la demarche,

- Interroger enfin les retours d'expérience des banquiers et leurs perspectives en matière d'outsourcing.

Les principaux résultats

A la suite de MULLER et al (1999, 2000, 2001... 2008), FIMBEL (2000, 2002, 2006), BARTHELEMY (2001, 2004, 2006), CHANSON (2007) etc. en France et en Europe, de WARREN (1996), STEWARD (2000) etc. aux Etats-Unis, de SEBTI (2007), AKSISSOU (2006), DIOURI (2006) etc. au Maroc, de BOUATOUR (2004), MULLER et al (2006) etc. en Tunisie, nous arrivons aux principales conclusions suivantes concernant le Cameroun ou plus precisement le « secteur » bancaire camerounais :

- Du point de vue des raisons de recours à l'outsourcing

Le motif unanime de recours à l'externalisation dans les banques commerciales du Cameroun est la necessite voir l'imperatif de se recentrer sur le métier de base de l'entreprise. La conviction est clairement exprimee, « se recentrer sur son coeur de métier est le moyen le plus opérant pour atteindre ses objectifs ou remplir les missions qu'on s'est donné. [...] »⁸².

On cite egalement deux (02) motivations contextuelles. A savoir : « copier sur le modèle du groupe » (ce qui confirme notre intuition initiale) et « offre reçue du prestataire ». Cette dernière motivation signifiant la réalité selon laquelle l'idée d'outsourcer est parfois impulsee par les prestataires.

- Du point de vue des enjeux

Les enjeux sont pratiquement ceux habituellement rencontres : performance, expertise et qualite, flexibilite/reactivite... Cependant les nombres d'années d'expérience en matière d'outsourcing sont encore insuffisants pour etablir le lien entre la strategie et la competitivite.

⁸²Responsable support de la filiale camerounaise de la banque de l'année des « african banker award 2010»

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- Du point de vue de la conceptualisation

Le recours à un prestataire indépendant ne concerne pas nécessairement des activités antérieurement externalisées. La stratégie est d'emblée perçue comme best practice et on l'adopte aussitôt qu'on s'est implanté sur le territoire.

Elle est rarement suivie d'un transfert de ressources, notamment humaines. On est donc plus dans une logique d'outsourcing que d'externalisation (RENARD, 2003). Ce qui présente l'avantage, d'un côté de préserver l'externalisateur du risque de perte de compétences et d'un autre d'alléger les contraintes liées à la reprise de ressources pour le prestataire.

Enfin, on est autant sinon plus familier à ce mode d'impartition qu'on l'est de la sous- traitance et des centres de gestion agréés.

- Concernant les périmètres touchés par la pratique

L'outsourcing est à ses débuts dans le contexte. Les domaines touchés par la stratégie relèvent encore fortement des fonctions périphériques.

- Pour ce qui est de la démarche

La démarche est celle en trois (03) phase et dix-sept (17) étapes. Et concernant la limite souvent décriée au niveau du mécanisme et des outils de pilotage, on a taché d'assimiler la phase de fonctionnement/exploitation de la stratégie aussitôt que l'on a commencé l'aventure. En fait le « casse-tête chinois » des outsourcing « du Cameroun » se trouve en amont du processus ; au niveau des étapes « 3a » à « 3d ». Les banques ont dû et doivent continuer de consacrer une partie importante des ressources affectés à l'ensemble du projet aux études.

- Des résultats

Si pour d'aucun il reste difficile d'assurer une coordination en temps réel ou encore de maitriser la durée de transition et les risques de contrepartie d'un contrat d'outsourcing, les plus expérimentés disent n'avoir rencontré aucun inconvénient majeur à recourir à un prestataire minutieusement choisi. L'option a contribué à performer des activités, à réduire les coûts, à une meilleure qualité de l'offre de l'entreprise, à un accroissement du chiffre d'affaire de la banque, à une plus grande flexibilité/souplesse.

- Des tendances

Les tendances sont plutôt «timides». Quelques projets sont en cours ou en réflexion. Néanmoins les activités en vue confirment les projections/prévisions des managers quant à une évolution progressive vers des sous-fonctions de plus en plus intimes à l'organisation.

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Les limites, suggestions et perspectives de l'étude

Il convient tout de même de signaler les limites que présente cette étude. Nous en avons dénombré deux (02) :

- Le fait de n'avoir pu rencontrer que neuf (09) des treize (13) opérateurs du sous- secteur des banques commerciales du Cameroun,

- - Le fait de n'avoir in fine pu traiter que (07) des observations. Soit sept (07) points de vue sur les treize (13) attenus.

Au demeurant, nous pensons que deux (02) issus ressortent de nos va-et-vient entre littérature et terrain relativement au souci majeur rencontré par les banques dans le rapport avec les PME à savoir la maitrise du FCS couts des études.

On peut, comme tel est déjà le cas dans nos entreprises d'intérêts, continuer de considérer les coûts (de technicité, d'opportunité et financiers) engagés pendant les phases des études comme des coûts d'investissement à long terme et coûts d'apprentissage. Mais, nous pensons qu'on pourrait également transformer ces coûts en coûts de Responsabilité Sociale de Entreprises (RSE). Ce concept a également fait son entrée au Cameroun pendant la décennie 2000. Si dans les contextes industrialisés il prend généralement la forme de gestion éthique ou gestion durable des affaires, dans les pays « encore à la recherche d'un modèle de développement adapté à son contexte »83 comme le Cameroun le concept peut prendre bien de formes encore. TCHAKOUNTE (2009) fait par exemple le commentaire ci-après : « [...] c'est la responsabilité économique et sociale des grandes entreprises de favoriser l'éclosion des TPE/PMI/PME ». Car« on ne le dira jamais assez, la synergie entre TPE/PMI/PME et grandes entreprises est à la base de toute croissance économique forte et soutenue [...] ». Autrement dit, « faire équipe » avec les PME peut s'inscrire dans la politique de RSE de la GE. En accompagnant l'initiative d'une communication bien élaborée et ciblée l'entreprise externalisatrice pourrait in fine compenser les couts d'études et les risques que présentent les contrats avec les PME par des gains en« citoyenneté ».En effet, le fait pour une GE de se positionner comme une organisation qui « choisit » d'allouer des ressources dans la construction de relations avec des PME dans un contexte ou 99% sont des PME ne saura certainement rester sans portée. Naturellement cette issue ne concerne que les métiers accessibles auxdites PME, car notre argumentation fait référence à cette palette encore importante d'activités à risques modérés jusque-là restées internalisées par les banques commerciales ayant participé à notre étude.

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BRIBA, pendant son discours d'ouverture que colloque RSE a l'UCAC en 2011

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Au-delà du fait que nous sortons de cette étude convaincus comme CHADUTEAU et al (2002), que l'outsourcing/externalisation est « un mode d'organisation à exploiter davantage » au Cameroun, il demeure nécessaire, pour confirmer nos résultats, de poursuivre et vérifier (comme le préconise d'ailleurs l'approche exploratoire-hybride) les résultats sus-présentés. Ce qui reviendra à tester l'efficacité de la stratégie d'externalisation/outsourcing dans d'autres secteurs d'activités. Mener une étude plus approfondie sur la question auprès des PME, prestataires des services externalisés en vue de confirmer la pertinence (en termes de performance financière et adaptation culturelle etc.) du modèle- réseau dans lequel elles s'insèrent lorsqu'elles se donnent pour mission de servir les GE.

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