L'impact de la publicité sur le lancement d'un nouveau produit: cas Pepsi Max au Maroc

1ère partie

Chapitre I

  Le lancement d'un nouveau produit

Introduction du chapitre :

Le marketing ou mercatique comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions et ainsi adapter ses produits et sa politique commerciale aux besoins cernés.

Donc pour lancer un nouveau produit ou service sur un marché, la firme fait appel au marketing pour un ensemble préalable de procédés mis à part la conception, notamment l'étude de l'E/se (l'entreprise) et de son environnement, l'adoption de stratégies...tous un processus pour garantir la réussite d'un produit ou d'un service.^1(*)

I. Etudier les chances de succès de l'entreprise :

Pour savoir si un produit a des chances de réussite sur un marché nouveau, il est nécessaire de mesurer l'attractivité du marché, d'évaluer la demande pour les produits innovants, de mesurer l'accessibilité du marché et enfin de repérer les opportunités.

1.1. Mesure de l'attractivité du marché :

Pour mesurer l'attractivité d'un marché il faut regarder la croissance de l'E/se et sa part de marché, ainsi qu'analyser d'autres critères quantitatifs et qualitatifs.

Il faut prendre en considération ce que les experts de l'E/se pensent du marché concerné selon un ensemble de facteurs clés de réussite dont notamment la croissance, le niveau d'entrée sur le marché, l'encombrement sur celui-ci...Après, les atouts de l'E/se se mesurent par rapport à l'attractivité du marché pour sentir le potentiel stratégique des deux.^2(*)

· Critères quantitatifs :

v Dans l'analyse de l'environnement, il faut prendre en considération les opportunités et les menaces et voir les parades possibles par rapport à la concurrence et au menaces sur le marché.

v La croissance BCG : comment déterminer si un marché est attractif ou non? Pas seulement par sa croissance car l'absence de ce critère ne signifie pas que le marché est inintéressant.

Juste pour définir cette matrice: développé par le Boston Consulting Group, c'est un outil stratégique utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'E/se pour positionner chacun de ses DAS (Domaine d'Activité Stratégique) selon :

-ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative

-ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS.

L'objectif étant d'identifier quelles sont les secteurs stratégiques pour l'E/se ainsi que les éventuels réajustements à effectuer.

^3(*)

La matrice BCG étant limité (elle ne prend pas en considération des données limités comme le cycle de vie du produit par exemple), le modèle Mc Kinsey permet de la compléter.

Ce modèle permet de représenter les DA sur une matrice définit par deux critères :

-l'attractivité du marché sur lequel est positionné le produit (selon la taille du marché, croissance, rentabilité...)

-la position de l'E/se sur ce marché (selon sa part de marché, son évolution...)^4(*)

v Le premier objectif de l'E/se étant la rentabilité, combien donc lui rapportera le travail sur ce marché en terme de valeur ajoutée ?

v La concurrence peut constituer un point faible donc il faut l'étudier pour voir si les concurrents sont bien structurés sinon saisir l'opportunité en innovant des produits différents pour les dépasser.

v En terme de coût d'entrée commercial qui prend un poids considérable par rapport au chiffre d'affaires, il faut voir combien l'E/se payera pour référencer ses produits et leur faire de la communication.

v Il faut prendre en considération la taille du marché par rapport à son potentiel de développement et aux bénéfices qu'il dégage.

· Critères qualitatifs :

v L'E/se apporte quoi de différent au client par rapport aux concurrents ? Quel est son bénéfice ?

v comment est-elle perçue par ses fournisseurs et ses clients ? Ceci peut lui constituer un point faible ou fort sur le marché.

v Quelle est sa contribution marginal, autrement-dis, quelle est sa capacité sur un segment de marché ?

v Quelle est sa capacité d'innovation, de production (en volume et en chiffre d'affaires) et de commercialisation ?

v L'image de l'E/se : comment est-elle perçue par ses clients ? Quel est le degré de notoriété et de crédibilité qui lui sont admis ? Ce critère est important car le client parle toujours de l'E/se en image.^5(*)

À ce point, la différence entre les critères d'attractivité du marché et les critères d'évaluation des savoir-faire de l'E/se doit se faire, notamment grâce à la méthode SWOT : c'est l'abréviation de Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats. Elle constitue à identifier les Forces / Faiblesses et les Opportunités / Menaces afin de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un DAS. Cette méthode consiste à faire deux diagnostics :

· Externe : pour identifier les opportunités et les menaces dans l'environnement de l'E/se à l'aide d'une série de modèles stratégiques tel que le modèle PESTEL ou les 5 forces de Porter, afin d'identifier les critères de croissance, la taille du marché, la valeur ajoutée et autres.

· Interne : pour identifier les forces et les faiblesses du DAS à l'aide de certains modèles d'analyse stratégique comme le benchmarking, pour identifier une liste de critères comme l'innovation produit ou la capacité technologique...etc.

Après, il faut hiérarchiser les critères des deux diagnostics et leur donner un poids plus ou moins important dans la décision, puis faire une confrontation entre les deux diagnostics pour évaluer l'attractivité de chaque critère par rapport au marché étudié et ainsi formuler la stratégie de l'E/se.^6(*)

* ¹ www.wikipedia.org

* ² J.J. LAMBIN, R. CHUMPITAZ & C. DE MOERLOOSE, Marketing stratégique et opérationnel: du marketing à l'orientation-marché, Paris, DUNOP, 2005 (6^ème édition), p. 344-345.

* ³ J.J. LAMBIN, R. CHUMPITAZ & C. DE MOERLOOSE, Marketing stratégique et opérationnel, p.344-350 ; http://www.marketing-strategique.com/.

* ⁴ J. LENDREVIE et D. LINDON, MERCATOR : théorie et pratique du marketing, DALLOZ, 2000 (6^ème édition), p.505-506 ; http://www.marketing-strategique.com/

* ⁵ J. LENDREVIE et D. LINDON, MERCATOR, p.511-516 passim

* ⁶ J.J. LAMBIN, R. CHUMPITAZ & C. DE MOERLOOSE, Marketing stratégique et opérationnel, p. 356-357 ; http://www.b2b-marketing.fr/