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UNIVERSITE DE DOUALA
UNIVERSITY OF DOUALA
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ECOLE NORMALE SUPERIEURE
D'ENSEIGNEMENT TECHNIQUE
-------------------
ADVANCED TEACHER'S TRAINING COLLEGE FOR TECHNICAL
EDUCATION
BP 1872 DOUALA Tél. / Fax : 301 44 00/237
53 41 - E-mail :
cabenset@yahoo.fr
Division des Techniques de Gestion
Département des Techniques
Administratives
Option Gestion des Ressources Humaines
LA GESTION DE LA FORMATION COMME LEVIER STRATEGIQUE DES
PERFORMANCES DU PERSONNEL : CAS DU PORT AUTONOME DE DOUALA
Rapport de Stage en contribution partielle à
l'obtention du Master I professionnel effectué du 18
Juillet au 16 Septembre 2011 au Port Autonome de Douala
Rédigé et présenté par :
NGUE Estelle Laure
Licence en Droit
Sous l'encadrement :
Académique de :
et Professionnel
de :
Mme BIYON P.
Mme NGOUNOU M. Marcelle
Année académique 2010/2011
Chef Département GRH
Chef Service Formation au PAD
SOMMAIRE
Dédicace
Remerciements
Liste des abréviations
Avant-propos
Résumé
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : Le Port
Autonome de Douala, un carrefour des échanges en Afrique
Centrale
Chapitre I : Présentation
générale du cadre de l'étude
Section 1 : Création et évolution du PAD
Section 2 : Environnement socioprofessionnel
Chapitre II : L'évaluation de la formation au
Port Autonome de Douala
Section 1 : Le déroulement du stage
Section 2 : La formation comme levier de performance du
personnel
DEUXIEME PARTIE : Mise en évidence du
processus formation comme levier de performance au Port Autonome de
Douala
Chapitre III : Analyse critique de la formation au
PAD
Section 1 : Diagnostic de la politique de formation au
PAD
Section 2 : Démarche méthodologique
Chapitre IV : Contribution à
l'amélioration de la démarche stratégique dans
l'élaboration d'un plan de formation avec impact sur la performance du
personnel
Section 1 : Interprétation des résultats
Section 2 : Suggestions/ Préconisations
CONCLUSION GENERALE
Annexes
Références bibliographiques
Table des matières
A Suzanne Youshouatti NGUE et Steve Constant MOUTHE
A ma soeur Suzanne Youshouatti NGUE
REMERCIEMENTS
Ce que nous réalisons reflète peut-être ce
que nous sommes mais implique tant la participation que le soutien d'un certain
nombre de personnes. Il serait prétentieux de ma part de tous vouloir
les citer ici, simplement qu'ils sachent que je leur adresse ma sincère
gratitude.
Tout d'abord, mon encadreur académique, Madame
BIYON Pauline
A Monsieur OLINGA, qui m'a été
d'une aide précieuse
Aux enseignants de Master I GRH de l'ENSET qui
s'attèlent à nous procurer une formation exceptionnelle.
A Madame NGOUNOU Marie
Marcelle, mon encadreur professionnel sans qui ce travail n'aurait
jamais vu le jour,
A Monsieur MVINDI, Chef Service Formation au
PAD
Aux employés de la Direction des Ressources Humaines,
notamment ceux du Département de la Formation qui ont fait de ces deux
mois de stage une expérience riche et inoubliable,
Au Directeur Général du PAD, Jean Marcel
DAYAS MOUNOUME
A ma famille qui, par son soutien m'a toujours
encouragé à atteindre mes rêves ; mon oncle
Daniel Mbock à qui je dois une profonde
gratitude ; mes parents M. et Mme NGUE, à ma mon
adorable fille Candella NGUE, à mes tantes
Jeanne Françoise LIBONG, Ruth Alvine KRAUS, Marthe MATIP ;
à mon oncle Rémi MONGO.
A tous mes camarades de la Gestion des Ressources Humaines
à l'ENSET
A tous les stagiaires du Département de la Formation du
PAD de cette année
Enfin, que Gloire soit rendue à l'ETERNEL
seul pour le travail ici accompli car tout ce que nous entreprenons
n'est que le reflet de Sa seule et sainte Volonté !
LISTE DES ABREVIATIONS
P.A.D : Port Autonome de Douala
DRH : Direction des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
GRH : Gestion des Ressources Humaines
AVANT-PROPOS
Suite à l'arrêté présidentiel
n°008/cab/PR du 10/01/93 réorganisant l'enseignement
supérieur au Cameroun. Il a été créé d'une
part les universités d'Etat et d'autre part les grandes écoles
supérieures publiques et privées, parmi lesquelles l'ENSET (Ecole
Normale Supérieure d'Enseignement Technique) qui voit le jour le 10
Août 1979. Elle forme principalement les professeurs d'enseignement
technique. Dans un souci de doter les entreprises camerounaises d'intellectuels
qualifiés, compétents et directement opérationnels, il est
institué en 2005 trois cycles de formation purement professionnels sous
le contrôle de la direction des stages et de la formation continue
à l'ENSET. Ses filières sont la formation académique en
cycle BTS (2ans) et la formation continue en Licence professionnelle et en
cycle Master professionnel (1&2) :
· GRH, Gestion des Ressources Humaines ;
· GTC, Gestion Technico-commerciale ;
· CFA, Comptabilité Finance et Audit ;
· GPI, Gestion des Projets Informatiques ;
· BMF, Banque et Micro-Finance ;
· autres spécialités industrielles.
Le but étant de créer une adéquation
entre théories professionnalisantes apprises à l'école et
pratiques professionnelles vécue sur le terrain. Pour cela
l'étudiant se retrouve face à une
contrainte académique: la rédaction de travaux de recherche
venant conclure une période de stage pratique et d'observation en
entreprise qui analyse un problème d'actualité dans l'un des
domaines de l'entreprise. C'est dans ce cadre que nous avons effectué du
18 Août au 17 Octobre 2011 au Port Autonome de Douala sous le
thème de « La gestion de la formation
comme levier stratégique des performances du personnel
».
N'ayant pas la prétention d'avoir passé en revue
tous les aspects du problème, nous souhaitons cependant apporter une
contribution réelle à cet épineux problème de
formation et développement des performances au Cameroun.
Et comme tout travail de recherche, celui-ci contient
certainement des manquements que vos critiques et suggestions viendront
améliorer.
RESUME
La formation est conçue comme un moyen d'adaptation et
de développement par l'accroissement des compétences des
collaborateurs. Le Port Autonome de Douala est une entreprise
propriétaire du premier port en activité au Cameroun, le Port de
Douala. Assurant 95% du trafic portuaire national, le PAD court pourtant
après sa compétitivité. La formation, l'outil le mieux
adapté pour palier à cette insuffisance, devient de plus en plus
une responsabilité sociétale. D'où le choix de ce
thème qui nous a semblé d'une actualité
déconcertante au regard des efforts que doit encore consentir le PAD,
pour améliorer l'efficacité des employés :
« La gestion de la formation comme levier stratégique
des performances du personnel ».
La formation constitue dans toutes les entreprises aujourd'hui
un facteur clé du développement économique et social. Il
est donc nécessaire soit d'améliorer les outils de sa
gestion ; soit d'élaborer une démarche stratégique en
cohérence avec la vision à long terme de l'entreprise. Dans notre
cas d'espèce, une interrogation majeure s'est posée :
Comment traduire la stratégie de l'entreprise en politique
opérationnelle de formation ? Ce qui a mis en exergue les
inadéquations telles que la définition de la politique de
formation, la conception du dispositif de formation et la maitrise des
paramètres stratégiques du PAD.
Au terme de notre étude, il nous a semblé
primordial de proposer la contribution de la stratégie à
l'élaboration d'un plan de formation pour le PAD ; la
nécessité d'une démarche stratégique dans le
dispositif de l'ingénierie de formation et l'importance d'un cahier de
charges des actions de formation. Il n'en demeure pas moins qu'il existe bel et
bien des actions de formation ; malheureusement elles n'obéissent
pas à un quelconque processus opérationnel. De même, le PAD
accuse une absence d'outils de gestion de la formation et surtout il n'existe
pas un plan de formation en tant que tel. Conséquence, le PAD ne
maitrise pas les mécanismes d'élaboration d'un plan de formation
qui vont de l'analyse des besoins à l'évaluation de la formation
en termes de retour sur investissement.
INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, les
entreprises doivent développer leurs ressources humaines pour faire face
à la concurrence ; ce qui nécessite la mise en place de
politiques de développement pour une gestion optimale des Ressources
Humaines dans le but d'améliorer la compétitivité de
celles-ci.
La formation est une des activités centrales de la
Gestion des Ressources Humaines : elle permet d'acquérir des
connaissances, et la possibilité de contribuer à
l'amélioration de la productivité de l'entreprise et même
à l'innovation. Il va sans dire qu'elle est une donnée
stratégique. C'est pourquoi elle est définie en fonction d'un
plan à moyen terme ou d'un projet. Elle est conçue comme un
moyen d'adaptation et de développement par l'accroissement des
compétences des collaborateurs. Le Port Autonome de Douala est l'organe
de gestion du Port de Douala en charge du transport maritime couvrant la zone
du Golfe de Guinée. Du fait de la concurrence qui règne dans la
sous-région, le PAD se doit de maintenir sinon d'acquérir une
compétitivité certaine face aux autres ports tels que le Port de
Pointe-Noire, le Port Autonome d'Abidjan, le Port de Libreville, le Port de
Cotonou et le Port Autonome du Nigeria. Ainsi, le PAD est conscient de la
nécessité d'investir massivement dans l'amélioration des
compétences de ses employés. En effet, en cette ère de
nouvelles technologies, les connaissances sont rapidement
dépassées. C'est pourquoi un effort de démarcation doit
être entrepris par les compagnies qui désirent obtenir un avantage
concurrentiel. La formation est pour ainsi dire particulièrement
importante pour le Port Autonome de Douala qui doit accroitre son rendement
actuel et futur pour asseoir une position dominante dans la sous-région.
Un plan de formation étant un outil stratégique pour le
développement de l'entreprise, il est la traduction
opérationnelle de sa stratégie en processus de formation. Ceci
nous amène à une interrogation majeure : Comment traduire la
stratégie de l'entreprise en politique opérationnelle de
formation ?
Pour y répondre, nous allons successivement examiner
les questions suivantes :
o En quoi consiste un plan de formation dans une
entreprise et quels sont ses objectifs ?
o Comment mettre sur pied un plan de formation
stratégique afin d'agir sur la performance de son personnel ?
o Quel est l'apport de la stratégie sur le processus de
formation ?
La réponse à ces questions nous permettra de
démontrer qu'en partant des orientations stratégiques de
l'entreprise en général et du Port Autonome de Douala en
particulier, on peut fixer les principes et le processus de déploiement
du plan de formation et améliorer l'efficacité des
employés.
Grâce à cette étude, nous pourrons
atteindre les objectifs suivants :
o Contribuer à l'efficacité collective
o Valoriser les ressources humaines de l'entreprise
o Améliorer la performance du personnel
C'est ainsi que notre thème porte
sur « La gestion de la formation comme levier
stratégique des performances du personnel ».
Pour étayer notre thème, nous mènerons
une analyse approfondie qui s'articulera autour de deux parties. Dans une
première partie théorique, nous tâcherons de montrer en
quoi consiste la formation du personnel dans une entreprise et ses
répercussions sur la performance de celui-ci. Dans une deuxième
partie, nous présenterons une analyse, une interprétation des
résultats par rapport au dispositif de formation en vigueur au Port
Autonome de Douala.
Deux intérêts justifient le choix de notre sujet.
D'une part, l'intérêt académique et d'autre part
l'intérêt personnel que nous accordons à la politique de
formation des entreprises. Les objectifs visés par cette étude
sont :
o Analyser la politique de formation telle que
pratiquée au Port Autonome de Douala
o Proposer un modèle de plan de formation
adaptée aux enjeux de l'entreprise.
Pour parvenir à des éléments de
réponse à la question posée plus haut, notre travail a
été subdivisé de la manière suivante :
PREMIERE PARTIE : Le Port Autonome de Douala, un
carrefour d'échanges en Afrique Centrale
o Chapitre 1 : Présentation générale
du cadre de l'étude
o Chapitre 2 : L'évaluation de la formation au
PAD
DEUXIEME PARTIE : Mise en évidence du
processus formation comme levier de performance au Port Autonome de Douala
o Chapitre 3 : Analyse critique de la formation au PAD
o Chapitre 4 : Contribution à
l'amélioration de la démarche stratégique dans
l'élaboration d'un plan de formation avec impact sur la performance du
personnel.
PREMIERE PARTIE :
LE PORT AUTONOME DE DOUALA, UN CARREFOUR DES ECHANGES EN
AFRIQUE CENTRALE
Une des solutions pour améliorer la
compétitivité du Port Autonome de Douala est de mettre en place
un dispositif de formation qui boostera la performance des employés.
Quel est l'influence du contexte environnemental du Port Autonome de
Douala ?
Cette partie sera consacrée à présenter
l'entreprise dans l'environnement conjoncturel dans lequel elle
évolue ; et ensuite à présenter les
différentes théories de la formation et de la performance
à travers l'évaluation de la formation au sein de celle-ci.
CHAPITRE Premier : PRESENTATION GENERALE DU CADRE
DE L'ETUDE : LE PORT AUTONOME DE DOUALA
Ayant son siège à l'immeuble SIMAR à
Bonanjo, le PAD définit sa vision comme
étant : « le pôle de référence
au coeur du Golfe de Guinée ». Crée par décret
d'application n° 99/130 du 15 Juin 1999 de la loi cadre n°98/021 qui
définit la réforme portuaire, le PAD est doté d'une
personnalité juridique et d'une autonomie financière. Le Port
Autonome de Douala, par ailleurs situé en plein coeur du Golfe de
Guinée à 04° 03 5 de latitude Nord et 09° 41 8 de
latitude Est, est relié à la mer par un cheval d'accès de
50Km. Cette position stratégique lui permet donc de jouer un rôle
essentiel pour l'économie des pays voisins : le Nigéria,
Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, République
Centrafricaine.
Outil moderne utile au développement de
l'économie camerounaise et instrument des coopérations
sous-régionales et internationales, le PAD assure plus de 90% des
échanges extérieurs du Cameroun et une partie importante du
commerce aussi bien extérieur qu'intérieur.
SECTION I : Création et évolution du
Port Autonome de Douala
1. Historique et Missions :
L'exploitation du port de Douala a une origine
lointaine ; en effet, les premières activités du Port de
Douala remontent à la fin du XIXe siècle avec la période
coloniale. L'année 1856 est marquée par le début des
échanges commerciaux entre les occidentaux et le Port de Douala.
Les Allemands et les Français vont donc successivement
exploiter celui-ci avec un souci d'amélioration de sa capacité
jusqu'à l'indépendance du Cameroun où l'Etat va reprendre
la gestion du Port.
La loi fédérale de 1961 transforme la Direction
des ports et voies navigables (héritée de la colonisation) en
l'Office Nationale des Ports du Cameroun- ONPC. Au bout de trois
décennies, l'ONPC montrait ses limites face aux avancées
technologiques du transport maritime et est soumise à une profonde
réforme. C'est ainsi que la loi du 24 Décembre 1998
définit les nouveaux contours du secteur portuaire et la nouvelle
configuration des ports du Cameroun. La loi du 15 Juin 1999 mettant fin
à l'Office Nationale des Ports du Cameroun, crée
l'Autorité Portuaire Nationale qui regroupe les ports de Kribi,
Limbé, Garoua et Douala. La nouvelle autorité étant
chargée entre autres de l'élaboration et du contrôle de
l'application des nouvelles normes internationales de sécurité et
de la police portuaire. Les quatre organismes portuaires suscités ont
quant à eux des prérogatives de gestion et de promotion de leurs
circonscriptions respectives ; ce qui est le cas du Port Autonome de
Douala.
Le PAD est chargé de la gestion de la circonscription
portuaire, de la coordination des services offerts, des animations, des
concertations et des promotions.
Grâce à cette réforme portuaire, le PAD
est doté de moyens institutionnels qui traduisent au demeurant son
ambition explicite : offrir des services de qualité,
accroître ses performances, concéder des activités.
C'est ainsi que les missions principales du Port Autonome de
Douala se résument à :
ü Accueillir les navires et les marchandises
ü Fournir une plate-forme logistique et de distribution
aux entreprises
ü Assurer la gestion et la promotion de la place
portuaire de Douala
ü Promouvoir l'intégration
sous-régionale
2. Perspectives:
Le PAD occupe une position des plus stratégiques
grâce tout d'abord à une politique rigoureuse d'investissement qui
lui a permis de disposer d'infrastructures adaptées aux
différents trafics classiques et spécialisés ;
ensuite à une présence internationale de plus en plus
remarquée (accords de partenariat avec les ports de Marseille,
Gênes, Rouen, Le Havre, Gabon, Abidjan, Nouakchott, San Pedro,
Philadelphie) ; et enfin grâce à la place de choix qu'il
occupe dans les organismes internationaux tels que IAPH (International
Association Port of Harbour), APCP ( Association Panafricaine pour la
Coopération des Ports), AGPAOC ( Association de Gestion des Ports de
l'Afrique de l'Ouest et du Centre).
Les priorités ou objectifs prioritaires du PAD qui en
découlent sont :
o Développer sur la place portuaire de Douala une
culture de responsabilité
o Renforcer la sécurité des biens et des
personnes sur la place portuaire de Douala
o Améliorer la performance et la
compétitivité du PAD
o Conforter la position de leader dans la
sous-région
Doté d'infrastructures d'accueil de marchandises,
d'assistance et de sécurité des navires et possède enfin
des terminaux spécialisés adaptés aux exigences de la
modernité tels que le terminal à conteneurs ; le terminal
à bois ; le terminal pétrolier... le PAD a une superficie de
1500 hectares dont 500 seulement sont occupés.
SECTION 2 : Environnement
socioprofessionnel :
Les mutations d'ordre concurrentiel, économique,
technologique et social qui opèrent au sein de l'environnement ont des
incidences directes sur la structure et la nature des compétences de
l'entreprise. Ces mutations imposent au PAD une réflexion de fond sur
les besoins à venir en compétences. Aussi pour assurer
l'adéquation des ressources humaines aux besoins de l'entreprise et
à son environnement, la Direction des Ressources Humaines du PAD doit
décider d'assurer le développement des compétences
internes par le biais de la formation.
1. Environnement interne:
Les enjeux de la formation concernent en premier lieu la
structuration des compétences internes et la réflexion que le PAD
doit mener en vue de leur évolution. En effet, la transition d'un
portefeuille de compétences à un autre passe par l'identification
et la formalisation des compétences existantes et implique le
développement préalable de certains outils de gestion des
ressources humaines tels que les fiches de poste, le référentiel
des métiers, la mise en place d'une GPEC (gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences)... Par ailleurs, il s'agit en second
lieu de mettre en place une politique de formation en cohérence avec les
objectifs du Port Autonome de Douala.
Contrairement à d'autres secteurs où la
concurrence est rude et féroce, l'exploitation portuaire semble
présenter une concurrence souple et discrète ;
l'accès à ce marché étant cautionné par une
ouverture à la mer. Il existe néanmoins une
compétitivité entre les ports pour la conquête des
marchés situés à l'intérieur des continents. Les
principaux concurrents du PAD sont les ports de Libreville, de Pointe-Noire, de
Malabo, de Lagos et de Cotonou.
A. La structure organisationnelle :
Selon les travaux de Chandler (1962) sur la dynamique de la
relation entre la stratégie et la structure, il existe trois formes
principales d'organisations à savoir l'organisation par fonctions au
sens large ; l'organisation par division et l'organisation matricielle ou
par projet. Au PAD, nous retrouvons une structure par fonctions
caractérisée par un regroupement de tâches selon le
critère de spécialisation.
D'après l'Article 11 du décret d'application
n°99/130 du 15 Juin 1999, les organes de gestion des organismes portuaires
autonomes comprennent :
o Le conseil d'administration
o La direction générale
C'est le Conseil d'Administration qui est chargé de
fixer les programmes d'action par rapport aux objectifs globaux du secteur
portuaire. Les ressources du PAD proviennent entre autres des redevances
(infrastructures, équipements, domaines, concessions), de prestations de
services, de cessions, d'emprunts, de participations, de placements, de
subventions, de dons, divers.
Le nouvel organigramme a pour avantage le rapprochement des
différents responsables de leurs collaborateurs. Neuf directions
opérationnelles et trois conseillers contribuent à la gestion du
Port Autonome de Douala avec à leur tête une Direction
Générale contrôlée par un Conseil d'Administration.
Organigramme du Port Autonome de Douala
Conseil d'Administration
Direction Générale
Capitainerie
Département Qualité
Département des Affaires Juridiques et du
Contentieux
Conseillers Techniques(3)
Direction Commerciale et Markéting
Direction Aménagement Maintenance
Direction des Ressources Humaines
Direction Exploitation
Direction Contrôle Gestion et Audit
Direction Financière et Comptable
Direction Administration de la Logistique
Direction Coopération Communication
Direction Développement des TIC
Département Domanial et Maritime
Département Formation et Activités
Récréatives
Département des Opérations
Portuaires
Département Contrôle de
Gestion
Département Comptable et Fiscal
Département des Affaires Générales
et Logistique
Département Etudes et Prospectives
Département Markéting
Département Communication
Département Gestion de la Logistique
Département Engins Motorisés et Parcs
divers
Département Financier
Département de l'Audit
Département Gestion Domaniale et
Activités Concédées
Département Gestion du Personnel
Département Terrestre
Département Commercial
Département Coopération
Département des Infrastructures et
Sécurité Réseau
Département du Recouvrement
Département Médico-social
Département Bâtiments Administratifs et
Habitats
Source : PAD Magazine n°007 Août/
Sept / Oct. 2010
FICHE D'IDENTIFICATION DU PORT AUTONOME DE
DOUALA
§ ADRESSE
Port Autonome de Douala
B.P. 4020 Douala
Tel : (237)33 42 01 33/ 33 42 73 22/ 33 43 55 00
Fax : (237) 33 42 67 97
Courriel :
portdouala@iccnet2000.com
§ SIGLE
P. A .D
§ SIEGE SOCIAL
Douala Bonanjo
§ CAPITAL
9,5 milliards de FCFA
§ STATUT
Le PAD ex Office National des Ports du Cameroun (ONPC), a
été crée par décret d'application n°99/130 du
15 Juin 1999 de la Loi Cadre n°98/021 définissant la
réforme portuaire au Cameroun. Le Port Autonome de Douala est une
société à capital public, dotée d'une autonomie
financière.
§ CAPITAL SOCIAL
9 milliards FCFA
§ MISSIONS
Le PAD a pour mission principale d'assurer la gestion, le
marketing et la promotion du port de Douala dont le domaine couvre une
superficie de 1000 hectares. Il est spécifiquement chargé
de :
ü Accueillir les navires
ü Fournir la logistique multimodale
ü Promouvoir l'intégration
sous-régionale
B. L'ossature de la Direction des Ressources
Humaines :
La DRH est pour ainsi dire chargée des
opérations relatives à la gestion, à la santé, au
bien-être, à la formation et à l'épanouissement des
ressources humaines. A ce titre, elle s'occupe :
o De l'identification des besoins en RH, en relation avec les
autres structures ;
o De la veille à l'adéquation entre les
ressources humaines et les missions à assurer ;
o De la veille à la mise en oeuvre d'une politique de
gestion et de développement des RH, notamment par des programmes de
formation adéquats ;
o De l'élaboration des plans de carrière de
l'ensemble du personnel.
La Direction des Ressources Humaines représente le PAD
devant l'Inspection du Travail et l'Autorité Maritime. Placée
sous l'autorité d'un Directeur, la DRH comprend :
o Un secrétariat de direction ;
o Un bureau du courrier ;
o Un département de la gestion du personnel (qui
comprend un service du Personnel et un service de la Solde) ;
o Un département médico-social (qui comprend un
service Médical et un service Social) ;
o Un département de la formation et des
activités récréatives (qui comprend un service de la
Formation et un service des Activités Récréatives et des
Loisirs).
Le service de la Formation est donc chargé :
o De la formation et du développement des RH ;
o De l'élaboration des programmes et des plans de
formation ;
o De l'organisation des stages ;
o Du recyclage et du perfectionnement ;
o De l'organisation des tests et concours en rapport avec le
service du personnel ;
o De la gestion du Centre de Formation.
Placée sous l'autorité d'un Chef de Service, le
service de la Formation comprend un Secrétariat ; un Bureau
Formation ; un Bureau Recyclage et Stages ; et un Bureau
Evaluation.
3. Environnement externe:
Les dépenses de formation peuvent être
analysées comme un investissement résolu de la part du PAD dans
la ressource humaine ; investissement qui contribuerait à terme au
développement d'un avantage comparatif pour le PAD. Les RH étant
envisagées comme un actif spécifique sur lequel reposent les
compétences-clés de l'organisation ; ces compétences
distinctives procurent alors à l'entreprise un avantage comparatif
durable et constituent donc la pierre angulaire de son positionnement
concurrentiel.
Aussi, la formation ne doit pas être une dépense
engagée à fonds perdus par le Port Autonome de Douala, mais doit
être en lien étroit avec la stratégie et contribuer
à l'amélioration de la performance de celui-ci.
Or, le PAD jouit d'une position géographique
avantageuse sur la côte Ouest africaine ; il se positionne ainsi
comme pivot régional pour desservir les destinations voisines au moyen
de liaisons multimodales (mer, rail, route), ce qui fait de lui une porte
atlantique au coeur du continent africain. Carrefour des échanges
commerciaux, le PAD est pourvoyeur de fonds de l'économie
camerounaise.
A. Les différents partenaires :
o Les pouvoirs publics ;
o Les bailleurs de fonds ;
o Les chargeurs ;
o Les opérateurs de la place portuaire
(Manutentionnaires, Acconiers, Consignataires, Armateurs...)
B. Les Clients :
Le Port Autonome de Douala a trois types de clients :
o Les clients au comptant ; ce sont ces clients qui n'ont
pas de compte dans la comptabilité du PAD
o Les clients à terme ; ceux à qui le PAD
accorde des délais de paiement
o Les clients sous protocole ; il s'agit de clients ayant
signé un protocole d'accord de fonctionnement avec le PAD et qui ont
généralement un chiffre d'affaires supérieur ou
égal à FCFA 50 000 000 par mois. Ils sont donc exempts
du paiement des 80% d'avance sur navire exigée aux clients à
terme en ce qui concerne les prestations « navires ».
Somme toute, il s'est agit dans ce premier chapitre
d'identifier l'entreprise dans laquelle s'est déroulé notre stage
tant sur le plan fonctionnel que concurrentiel. Voilà pourquoi un bref
rappel historique s'est imposé pour mieux appréhender le contexte
de notre étude. Dans le chapitre qui suit, nous partagerons notre
expérience de stagiaire et aborderons les concepts de Formation et de
performance.
CHAPITRE Deuxième : L'EVALUATION DE LA
FORMATION AU PORT AUTONOME DE DOUALA
D'une manière générale, il s'agira
ici de présenter les différentes théories de la formation
et de la performance selon des approches conceptuelles après avoir
décrit les travaux effectués pendant notre stage.
SECTION 1 : Le déroulement du stage:
Le stage s'est déroulé sur une période de
deux mois : du 18 Août au 16 Octobre 2011.
Nous avons été accueillis par le Chef Service
Formation qui nous a accordé un entretien au terme duquel, nous avons
été attachés à son service du fait de notre
filière. Après les formalités d'usage, nous avons
été installés et encadrés. Notre passage à
la Direction des Ressources Humaines du Port Autonome s'est fait en deux phases
simultanées. D'abord une phase pratique et une phase théorique
d'observation
1. La phase pratique : les activités :
Il est important de noter ici qu'au départ, nous avons
été affectés au Département de la Gestion du
Personnel. Toutefois, un important travail devait être
exécuté dû à la vague de stagiaires qui
déferlait à cette période (près de 600 stagiaires
pour le mois d'Août seulement).
Les tâches à nous confiées concernaient
principalement l'encadrement des stagiaires les deux premières semaines.
D'une manière générale, nous nous sommes occupés
de :
o L'accueil et l'orientation des stagiaires ;
o L'enregistrement des stagiaires ;
o L'établissement des attestations de prise et de fin
de stage ;
o La mise à jour, la saisie et la vérification
des états de pécules ;
o La remise des attestations de fin de stage aux
bénéficiaires.
ü Sur le plan général
Nous avons été marqués par l'accueil
pratiquement chaleureux qui nous a été réservé, par
l'atmosphère de convivialité qui y règne et par la
sympathie de tous les employés de cette structure et surtout ceux du
département Formation. Les relations humaines entre les
différents employés du PAD sont tout à fait exemplaires,
ce qui nous a appris le comportement adéquat à avoir en toutes
circonstances. Cela a eu le mérite de nous pousser à donner le
meilleur de nous-mêmes tout en nous auto-évaluant.
ü Sur le plan technique
L'organisation des stages nous a plongé dans la
réalité des Ressources Humaines ; l'orientation des
stagiaires aux directions appropriées et la gestion des pécules.
Tout cela représente le travail du gestionnaire RH. Mettre les personnes
qu'il faut à la place qu'il faut et s'arranger à ce qu'elles
soient rémunérées comme il faut.
ü Sur le plan professionnel
L'un des apports majeurs de ce stage est certainement
l'expérience acquise. En effet, nos connaissances intellectuelles ont
été approfondies par une compréhension des pratiques dans
la gestion des ressources humaines. Le contact avec les employés nous a
édifiés sur la capacité à analyser les situations
par le développement de la culture d'entreprise.
ü Sur le plan de l'entreprise
Le climat bon enfant qui règne au Port Autonome de
Douala et notre contribution dont le but est de faire du PAD un port de
référence en Afrique et dans le monde, par un apport de solutions
opérationnelles, nous conforte dans notre capacité
d'intégration dans un groupe de travail. Notre satisfaction serait
à son comble si le PAD tire profit des suggestions que nous lui
présentons.
2. La phase théorique : Observations et
Analyses :
La deuxième phase ou orientation de notre stage fut
l'observation et l'analyse du fonctionnement de l'entreprise en
général et de la DRH en particulier. Car comme le disait Guy
Roux, c'est dans l'observation et l'entretien que ressortent les
véritables problèmes de l'entreprise. A cet effet nous avons mis
sur pied un ensemble d'outils, instruments et procédés
tels : l'observation, l'entretien, l'analyse documentaire.
ü L'observation
Cette technique consistait à observer minutieusement
les faits et gestes des employés afin de mener à bien notre
étude tout au long de la période de stage.
Ce stage académique de deux mois nous a donné
l'opportunité de découvrir la gestion de la formation en
particulier et de l'organisation des stages en particulier. Il nous a
également permis d'observer le fonctionnement d'une entreprise
prestataire de services, d'analyser et d'évaluer la gestion de la
formation. Ce qui nous amène à affirmer que l'apport de ce stage
est considérable.
ü L'entretien
Cette technique a eu le mérite de déceler
l'absence d'outils de gestion de la formation ; l'inexistence d'une GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) ;
d'appréhender comment sont identifiés les besoins en
formation ; de saisir dans l'ensemble l'importance du Département
de la Formation.
ü L'analyse
Ici, il était question d'exploiter les informations
déjà disponibles au sein de l'entreprise. Ce sont essentiellement
des documents internes de l'entreprise. C'est ainsi que nous avons pu obtenir
un exemple de fiche de demande de formation (en annexe).
Au terme de cette section, il ya lieu de
retenir que notre séjour au PAD nous a permis d'accomplir
professionnellement un certain nombre de taches, de faire des observations de
gestion et d'en tirer les conséquences. Des conséquences qui nous
ont amené à comprendre qu'il existait une inadéquation non
négligeable entre les besoins de compétences et les demandes de
formation. Ce qui explique finalement l'absence d'une politique de formation
claire et partant, d'un plan de formation ; gage d'une performance
économique et sociale de l'entreprise.
SECTION 2 : La formation comme levier de
performance du personnel :
1. Le concept de formation :
Jusqu'au milieu du XXe siècle, la formation
était limitée à une forme d'apprentissage « sur
le tas ». Cette façon d'acquérir les connaissances
était la plus répandue. Après 1945, on a
intégré à la Gestion du Personnel, le programme
américain de formation « Training within
industries » aux pays européens. Toutefois, avec les
innovations technologiques des années 60 et la difficile adaptation des
industries, former les employés se révéla être pour
les organisations la seule façon de faire face aux changements
techniques. C'est ainsi que le besoin de main-d'oeuvre plus qualifiée a
entrainé la nécessité d'une prise en charge de la
formation par les écoles et les organisations.
Depuis les années 70 à nos jours, il
s'avère de plus en plus évident que les connaissances ont
tendance à être rapidement dépassées et il est
régulièrement mis au point de nouvelles technologies. Il est
alors impératif de recourir à des programmes de formation afin de
suivre l'évolution technologique. Car, plus que jamais, la
stabilité de l'emploi a sensiblement diminué et chaque
travailleur doit veiller au maintien et à l'amélioration de sa
propre employabilité.
Il est intéressant de constater que le
terme « formation » est utilisé en fonction de
l'acteur concerné : les uns parlent
de « développement individuel » et de
« perfectionnement », les autres parlent
d' « apprentissage », de
« recyclage » ou de « training ».
Selon le dictionnaire Encarta 2009, la formation est un
enseignement destiné à donner à une personne ou un groupe
de personnes, les connaissances théoriques et pratiques
nécessaires à l'exercice d'un métier ou une
activité ; on parle alors de formation continue ou de formation
professionnelle sur le tas. Cependant, force est de constater que dans de
nombreuses définitions, les auteurs insistent sur l'action de
transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de
l'organisation. Ainsi, pour Raymond VATIER, la formation est «
l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en
état d'assurer avec compétence leur fonction actuelle ou celles
qui leur seront confiées pour la bonne marche de
l'organisation ». D'autres auteurs par contre, insistent dans leur
définition sur les actions acquises lors de l'éducation de base
et lors de la formation professionnelle en cours d'emploi. La formation englobe
pour ainsi dire toutes les actions éducatives auxquelles pourraient
s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales ou
professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, pertinentes à son
travail.
Etant une des activités centrales de la gestion des
ressources humaines, la formation permet d'acquérir des connaissances et
la possibilité de contribuer à l'amélioration de la
productivité de l'entreprise et même à l'innovation. Si la
formation est un vieux concept, c'est dans les années 80 qu'une lecture
stratégique et économique lui est sous-tendue. En effet, la
lecture stratégique renvoie fondamentalement à la théorie
du « capital humain » développée par
Becker (1964) qui confère une légitimité économique
à l'investissement dans la ressource humaine. La lecture
économique quant à elle, traduit l'idée selon laquelle la
formation ne doit plus être une dépense engagée à
fonds perdus par l'entreprise mais plutôt faire l'objet d'une
évaluation du retour sur investissement.
Pour notre part, nous retiendrons que la formation est un
ensemble d'actions, de moyens, de méthodes et de supports à
l'ordre desquels les travailleurs sont incités à améliorer
leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs
capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre
les objectifs de l'organisation et ceux qui leur sont personnels ou
sociaux ; sans oublier l'accomplissement adéquat de leurs fonctions
actuelles ou futures.
A. Le plan de formation et les différents types
de formation :
La formation dans l'entreprise est une donnée
stratégique ; elle est généralement définie en
fonction d'un plan à moyen terme ou d'un projet. Ce projet à
moyen terme est le plan de formation. C'est la traduction opérationnelle
de la stratégie de l'entreprise en processus de formation : le plan
de formation est à la fois la mémoire collective de l'entreprise
et la projection orientée vers l'avenir. A lui seul, il permet de
piloter l'ensemble des activités de formation d'une organisation.
Il est important de noter qu'en partant des orientations
stratégiques de l'entreprise, on peut fixer les principes et le
processus de déploiement du plan de formation. Ainsi, l'entreprise sera
dotée d'un outil stratégique d'accompagnement et de contribution
au développement des compétences des employés. Il suffit
pour cela d'acquérir les mécanismes d'élaboration du plan
de formation en allant des besoins à l'évaluation de la formation
en termes de retour sur investissement. Si l'attitude des entreprises varie en
fonction des enjeux perçus et des ressources vis-à-vis de la
formation, le plan de formation s'impose comme un élément central
de la politique de GRH dans la mesure où il permet de gérer les
compétences en anticipant les évolutions en matière
d'emplois et de carrières. L'élaboration du Plan de Formation
implique par conséquent une réflexion préalable autour des
besoins de formation et la mise en place d'un dispositif
d'ingénierie.
Il existe plusieurs types de formation dont les plus connues
sont :
o La formation sur le tas : une formation par le travail
qui n'aboutit pas nécessairement à l'acquisition d'un
métier comme dans le cas de l'apprentissage où un contrat tacite/
règlementaire lie le maitre à l'apprenti ;
o La formation continue touchant uniquement le personnel en
cours d'emploi et concerne toutes les couches de travailleurs. Elle utilise le
recyclage et le perfectionnement pour adapter la main d'oeuvre aux exigences du
développement, aidant le plus souvent les travailleurs à obtenir
un niveau de qualification supérieure, une meilleure
productivité ;
o La formation professionnelle qui est une formation de base
pour une occupation spécifique.
En ce qui nous concerne, c'est la formation continue qui
attire notre attention.
B. La démarche formation :
La formation est censée apporter une réponse
à un écart prévu, ou constaté, de
compétences. Cet écart de compétences peut être
inhérent aux orientations stratégiques de l'entreprise, à
l'évolution opérationnelle du poste de travail, ou encore au
projet d'évolution professionnelle des individus. Il appartient donc aux
acteurs de la fonction RH d'identifier la nature du besoin et la manière
dont la formation peut combler cet écart de compétences. Pour ce
faire, il leur faut confronter plusieurs sources d'information en s'appuyant
notamment sur :
o Les projets de développement de l'entreprise qui
peuvent être accessibles via des supports formels.
o Les entretiens réalisés avec l'encadrement
(directeurs fonctionnels, directeur d'unité opérationnelle) et
les responsables opérationnels (responsables de service,
d'équipe, etc.).
o Les entretiens individuels d'appréciation au cours
desquels le responsable et son collaborateur évoquent, entre autres,
l'adaptation au poste de travail, les souhaits d'évolution
professionnelle et les projets de formation correspondants.
Pour autant, l'identification des besoins ne saurait se
limiter à une simple phase de recueil d'informations. Il appartient aux
professionnels de la fonction RH de confronter ces différentes sources
(voire de les développer : enquêtes, questionnaires, etc.),
de construire les besoins de formation par l'analyse, et de les
hiérarchiser. L'expression du besoin nécessite donc très
souvent d'être complétée et approfondie avec les acteurs
concernés : quel est le problème à
résoudre ? Quelle est la compétence à
acquérir, à développer et pour quoi faire ? Comment
vérifie-t-on que la compétence a été acquise et a
pu être mise en oeuvre ?
En définitive, la démarche formation doit
obéir à la mise sur pied d'un dispositif de formation ou une
ingénierie de formation ; qui nécessite la définition
d'une politique de formation, le montage d'un plan de formation,
l'élaboration d'un cahier de charges des actions de formation. En
d'autres termes, l'élaboration d'outils de gestion de la formation pour
une gestion optimale des RH dans le but d'améliorer la performance
économique et sociale de l'entreprise, en l'occurrence du PAD.
2. La performance, conséquence de la pratique
formation :
La performance est une notion qui peut revêtir une part
d'ambiguïté nourrie par l'évolution de son sens depuis le
19ème siècle, et par des acceptions actuelles différentes
entre le Français et l'Anglais. Elle peut ainsi désigner un
résultat, un jugement quant à ce résultat (succès
ou échec), ou bien l'action y conduisant. En anglais, la performance
« contient à la fois l'action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès »
(Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du
contrôle de gestion, il semble que ce soit très souvent cette
définition la plus large qui soit retenue.
L'appréciation des performances est un
élément important de la gestion des Ressources Humaines. Il
appartient à l'entreprise de mettre en place les outils et les
méthodes permettant d'assumer cette responsabilité de la
meilleure façon.
A. Les différents types de
performance :
Pour aborder concrètement ce que recouvre la
performance de la fonction RH, il est nécessaire de qualifier plus
précisément dans un premier temps les missions des professionnels
de cette fonction, et dans un deuxième temps, de préciser les
différentes natures de leur performance. Concernant le premier point,
deux représentations majeures se distinguent dans la littérature
: la première est déduite de la décomposition de la GRH
exposée par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un modèle de
missions de la fonction RH proposé par Ulrich (1996).
Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties :
gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion
stratégique. Cette partition est parfois
représentée par une pyramide figurant la gestion
administrative comme le socle, la gestion stratégique comme le
sommet et la gestion opérationnelle au milieu.
A partir de cette pyramide, il peut donc être judicieux
de distinguer ce que l'on peut qualifier de :
o performance administrative de la fonction RH,
relative aux activités de gestion administrative
précisées par Le Louarn et Wils, à savoir : la tenue des
dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du
travail, l'administration des conventions collectives et la paye,
o performance opérationnelle de la fonction RH,
relative aux activités de gestion opérationnelle
décrites, à savoir : la gestion des personnes, la gestion des
compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la
formation, la rémunération, l'évaluation, la gestion de la
santé et de la sécurité au travail, et les conflits
interpersonnels et collectifs,
o performance stratégique de la fonction RH,
relative aux activités incluses par les deux auteurs, à
savoir : l'analyse de l'environnement RH de l'entreprise, la formulation de la
stratégie de GRH, sa mise en oeuvre et l'évaluation de ses
résultats.
Boudreau et Ramstad (2006) distinguent trois types de
performance issues des missions ou activités de la fonction RH :
ü L'efficience d'une mission ou activité
de la fonction RH relie les ressources mobilisées
(investissements humains, financiers, et temporels) à la mise en oeuvre
de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste
à utiliser de façon la plus rationnelle et économe les
ressources dans le temps, pour réaliser un processus, une prestation, ou
plus généralement une mission de la fonction RH.
ü L'efficacité d'une mission ou
activité de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH
mis en oeuvre aux résultats obtenus sur les populations visées.
La performance consiste à maximiser le degré d'atteinte des
résultats RH.
ü L'impact d'une mission ou activité de la
fonction RH relie les résultats obtenus sur les populations
visées à l'efficacité stratégique et
organisationnelle de l'entreprise. La performance consiste alors à
créer de la valeur ajoutée en activant les meilleurs leviers
contribuant à la performance de l'organisation.
La performance organisationnelle est une
notion qui, selon les auteurs, peut correspondre à un
périmètre plus ou moins large et être abordée sous
des angles différents. On trouve en effet une certaine diversité
dans les définitions proposées. Allouche, Charpentier et
Guillot-Soulez (2004) limitent ce concept à la performance productive et
commerciale (productivité du travail, qualité des produits et
services, ventes et profits tirés des ventes,...), qu'ils distinguent de
la performance financière (rentabilité,
autonomie financière, structure d'endettement,...) et de la
performance boursière (cours de l'action).
D'autres auteurs regroupent ces trois types de performance, et
y ajoutent même d'autres dimensions, sous une même terminologie de
« Performance Organisationnelle ».
Raad (2004) considère que c'est un concept
multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats
financiers, et dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de
plusieurs résultats organisationnels, externes ou internes. La vision
développée par Morin, Savoie et Beaudin (1994), distingue quatre
dimensions de la performance organisationnelle :
· l'efficience économique, qui produit la
plus-value économique,
· la pérennité de l'organisation, qui
produit sa survie,
· sa légitimité auprès des groupes
externes, qui produit l'acceptabilité « politique »,
· et la valeur des ressources humaines, qui produit la
cohésion sociale.
On voit bien donc qu'il peut y avoir des différences
importantes de perception de ce qu'est la performance et des types de
performances. Nous définissons le succès d'une organisation par
l'atteinte des objectifs stratégiques et organisationnels définis
par cette organisation elle-même. C'est d'autant plus pertinent que comme
nous le verrons par la suite, le lien entre les réalisations de la
fonction RH et les orientations stratégiques de l'organisation est au
coeur de la problématique de la gestion de la formation et donc de la
performance du personnel.
B. Les instruments de mesure de la
performance :
Après avoir mis en évidence les types de
performance, il est naturel de se demander comment les mesurer et avec quels
indicateurs.
Les premiers essais de mesure apparaissent en Amérique
du Nord il y'a plus de cinquante ans, il s'agit alors de ratios de coûts
par employé (coût de formation par employé par exemple) qui
se multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de coût
comme thème central de la mesure. Dès la fin des années
60, Flamholtz (1971) et d'autres expérimentent ce que l'on appelle alors
« la comptabilisation des ressources humaines », qui s'inspire des
principes comptables, toujours pour évaluer les différents
coûts des RH. En France, c'est à partir de la fin des
années 70 que la législation sur le bilan social est mise en
oeuvre. Il constitue le premier outil de la mesure du capital humain.
Michel VILADOU propose huit points de pilotage de la
performance d'un processus :
o Satisfaction des clients ;
o Résultat de production et Qualité des produits
et services ;
o Clarté des relations avec les partenaires ;
o Qualité des produits et services des
fournisseurs ;
o Efficience des produits ;
o Qualité de l'organisation interne, de la circulation
de l'information, des réunions ;
o Capacité d'adaptation à l'environnement :
évolution des compétences... ;
o Prospective : organisation de l'environnement et
écoute des clients.
Ces points constituent des points de vigilance qui,
corrélés à des indicateurs observables et mesurables,
facilitent le pilotage de l'entreprise de par une meilleure visibilité
de son avenir en relation avec son environnement. L'entreprise pourra ainsi
anticiper et faire évoluer ses compétences de même que
développer ses capacités d'adaptation.
Par ailleurs, il existe tout aussi bien des indicateurs de
performance que les entreprises ont tendance à utiliser de nos jours. Un
indicateur est une information ou un ensemble d'informations contribuant
à l''appréciation d''une situation par le décideur. On
peut en citer trois qui semblent les plus célèbres :
o L'indicateur de performance KPI (Key performance
Indicator) ou Indicateur de Performance Clé, est une mesure ou un
ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance
globale de l'organisation
o L'indicateur KRA (Key Results Areas) ou Domaines de
Résultats Clés dans lesquels certains résultats sont
attendus : chiffres d'affaires, parts de marchés.
o La méthode SMART, ce sont des objectifs
Spécifiques, Mesurables, Ambitieux (ou atteignables), Réalistes
et limités dans le temps.
Il est à noter beaucoup de ces indicateurs ne
permettent pas distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur
état : ce ne sont donc pas, pour la plupart des indicateurs
permettant d'évaluer réellement la performance économique
ou sociale de l'entreprise. Quand bien même ils informent sur cette
performance, ils ne portent que sur l'efficience ou au mieux
l'efficacité du personnel, mais pas sur son impact sur la performance
organisationnelle.
C'est donc le défi de la deuxième partie de
notre étude ; montrer la nécessité de la
démarche stratégique dans l'élaboration des outils de
gestion de la formation dont l'enjeu est la performance du personnel.
DEUXIEME PARTIE :
MISE EN EVIDENCE DU PROCESSUS FORMATION COMME LEVIER DE
PERFORMANCE AU PORT AUTONOME DE DOUALA
Le processus formation appartient au macro processus de la GRH
dans son ensemble. Il permet spécifiquement d'arrimer les connaissances
du personnel. Bien qu'élaborée par la DRH, la formation est une
affaire de tout le personnel ; les responsables opérationnels et
les supérieurs hiérarchiques émettent des besoins en
formation et mettent à la disposition de leur personnel, des formations
adéquates. La formation est pour ainsi dire un moyen très
efficace de rivaliser avec les variations du marché, car les notions
importantes qu'elle englobe permettent à l'entreprise d'être
compétitive. Mais elle peut également susciter l'adhésion
du personnel et améliorer les compétences. Voilà pourquoi
il semble primordial de lui attribuer ce mérite latent qu'est la culture
de l'entreprise.
C'est pour toutes ces raisons que nous avons trouvé
judicieux de révéler l'impact d'une gestion de la formation sur
la performance du personnel en nous attardant sur la
nécessité d'une démarche stratégique dans
l'élaboration d'un plan de formation.
CHAPITRE Troisième : ANALYSE CRITIQUE DE LA
FORMATION AU PORT AUTONOME DE DOUALA
Il est question de présenter le processus formation au
Port Autonome de Douala tout en le décrivant, les acteurs
concernés, l'identification des besoins : en d'autres termes, en
quoi consiste la politique de formation au PAD ? Et par quelle
méthode avons-nous pu collecter des données ?
SECTION I : Diagnostic de la politique de
formation au Port Autonome de Douala :
L'avantage compétitif est produit par l'entreprise
elle-même qui utilise d'une certaine façon, les ressources qu'elle
a elle-même en partie produites. Elle peut ainsi produire du capital
humain. Diagnostiquer la politique de formation du Port Autonome de Douala
revient à répondre à une question essentielle :
comment fonctionne le marché interne des offres et demandes de formation
au PAD ?
1. Le dispositif de formation :
Le Port Autonome de Douala offre à ses salariés
de se former parce qu'il juge leur évolution nécessaire. Trois
critères sont indispensables pour analyser la politique de formation
dans une entreprise :
A. L'objet de formation :
C'est répondre à la question Quoi ? C'est
le contenu de la formation. Comme dit précédemment, la formation
est conçue comme un moyen d'adaptation et de développement par
l'accroissement des connaissances des salariés. Le PAD, à travers
la formation poursuit les finalités suivantes :
o Contribuer à l'efficacité collective ;
o Préparer aux évolutions ;
o Prévenir les inadaptations.
Tout ceci contribue à améliorer la performance
et la compétitivité du PAD tout en valorisant ses ressources
humaines.
B. Les acteurs de la formation :
C'est répondre à la question : Qui ?
En effet, on peut parler plus simplement des bénéficiaires de la
formation. Il va sans dire que ce processus implique tout le personnel et ce,
à plus d'un titre :
o Les responsables RH et du service Formation. C'est eux qui
élaborent le dispositif et le mettent en place. Pour cela, le service
Formation émet des notes de service à l'intention des
différentes directions opérationnelles pour leur faire parvenir
d'éventuelles besoins de formation ;
o Les directions opérationnelles. Celles-ci utilisent
différents outils pour évaluer leurs employés et
détecter des écarts de compétences : les entretiens
d'appréciation, le bilan de compétences... ;
o Les employés qui peuvent exprimer les besoins de
formation soit par un défaut de compétences, soit en raison des
exigences nouvelles de leur métier qu'ils perçoivent au contact
du terrain, ou encore au travers des entretiens d'évaluation ;
o La direction qui, à travers la stratégie
d'entreprise, ses projets de développement, les innovations de
procédés, dicte la politique de formation du PAD.
C. Les modalités de la formation :
On parle de formation en général, or le choix de
la modalité influe sur la réussite de celle-ci.les
modalités de formation renvoient à la question :
Comment ? La formation au PAD peut être :
o Externe : lorsque l'entreprise recherche sur le
marché de la formation l'organisme susceptible de répondre
à sa demande. Cet organisme est maitre d'oeuvre de l'action de
formation, détermine le contenu et les modalités pratiques du
stage qu'il réalise et assure la responsabilité
pédagogique. A cause de leur technicité particulière, les
besoins correspondant à ces actions de formation ne peuvent être
assurés directement par l'entreprise ;
o Interne : lorsque l'entreprise arrête la
conception du stage et conserve la maitrise directe de son organisation
pédagogique et de son déroulement matériel.
Par ailleurs, notons l'existence d'un Centre de Formation au
Port Autonome de Douala. Ce dernier a pour rôle conduire les actions de
formation de stages internes et intra. Il s'agit donc de stages ne se
traduisant pas par un appel d'offres à destination de prestataires de
formation. Ces actions de formation peuvent être menées par le
Centre de Formation dans la mesure où celles-ci ne nécessitent
pas de qualifications spécifiques.
2. Analyse du système de pilotage de formation et
son impact sur la performance du personnel :
D'une manière générale, le processus de
formation au PAD comprend trois acteurs. Pour faire simple et clair, le Service
Formation de la DRH fait parvenir des notes de service aux différents
responsables opérationnels qui, pour leur part utilisent soit les
entretiens d'évaluation, soit les bilans de compétences de leur
personnel. Ces derniers remplissent des fiches de besoin qui seront
renvoyées au Service Formation pour que celui-ci mette le processus en
marche.
Alors, la formation peut se faire en stage externe, en
interne, stage intra-entreprise (mis en oeuvre par un organisme pour des
salariés d'une seule entreprise) ou encore en stage interentreprises
(où sont accueillis les salariés de plusieurs entreprises
différentes). Il est à noter toutefois que toute action de
formation doit être approuvée par la Direction
Générale qui, par ailleurs vote le budget de formation.
La compétence et l'implication du personnel constituent
le noyau dur de l'efficacité de l'entreprise. Il s'agit ainsi
d'évaluer pour mieux gérer. Pour Sylvie CHEROUTRE-BONEAU,
l'amélioration des procédures et des pratiques
d'évaluation est au coeur d'un dispositif modernisé des RH.
Convenablement mise en oeuvre, l'appréciation des compétences
donc la formation peut devenir :
· un facteur d'efficacité pour le PAD,
de par l'amélioration de l'adéquation homme/emploi,
le renforcement de l'efficacité globale professionnelle, la meilleure
visibilité des besoins en formation et des trajectoires
individuelles ;
· un facteur de motivation pour le
salarié, dans la mesure où il situe mieux les
exigences de son poste et sa contribution par rapport aux objectifs du service
et du PAD. Le repérage des points forts et à améliorer
permet d'engager une démarche positive de progrès en lien avec
ses aspirations professionnelles ;
· un outil de management pour l'encadrement.
Le processus d'évaluation est un moyen de
développer la compétence individuelle et collective en
créant un climat de travail plus participatif par l'écoute, le
dialogue et en négociant des objectifs réalistes.
Afin d'appréhender la réalité sur le
terrain, nous avons dû rencontrer quelques employés et les
responsables Formation.
SECTION II : Démarche
méthodologique :
Pour une étude de terrain, la méthodologie
d'exploration nous a semblé plus appropriée. Elle consiste
à choisir le meilleur processus possible de production de
données, source d'élaboration d'un savoir que nous allons
présenter après avoir rappelé la problématique de
notre étude et le cadre de la recherche.
1. La maitrise des paramètres
stratégiques :
Lorsque nous parlons de paramètres stratégiques,
cela renvoie principalement à la définition des objectifs
prioritaires de l'entreprise ; aux objectifs que l'entreprise souhaite
atteindre par la formation ; à l'analyse des changements auxquels
est confronté le PAD ; au diagnostic des besoins de formation
compte tenu de l'orientation stratégique de l'organisation...
Il nous semble important de définir ce qu'est la
stratégie ici avant de présenter les objectifs du PAD. La
stratégie selon Chandler est la détermination des buts à
long terme de l'entreprise et le choix des actions et allocations des
ressources nécessaires à leur atteinte. Il reste donc que le PAD
vise prioritairement à :
o Développer sur la place portuaire de Douala une
culture de responsabilité ;
o Renforcer la sécurité des biens et des
personnes ;
o Améliorer sa performance et sa
compétitivité ;
o Conforter sa position de leader dans la
sous-région.
Au regard de ces objectifs, il est aisé de
dégager les principes stratégiques qui vont guider la mise en
oeuvre d'une politique de formation opérationnelle.
L'interrogation majeure qui ressort de notre analyse prend
donc tout son sens : Comment traduire la stratégie de
l'entreprise, en l'occurrence celle du PAD en politique opérationnelle
de formation ? Le problème que nous tentons de
résoudre ici est de présenter les méthodes et outils
pratiques indispensables à la mise en place d'une politique de formation
à la hauteur des enjeux du Port Autonome de Douala.
Les interrogations secondaires qui nous aideront dans notre
analyse sont les suivantes :
ü Quels sont les objectifs de la formation ?
ü Comment identifier les besoins de formation ?
ü Comment élabore-t-on un plan de
formation ?
ü Comment construire un système performant de
pilotage de formation ?
Ce qui nous amène à se demander comment nous
avons pu obtenir les informations adéquates et nécessaires
à notre étude.
2. Le cadre de la recherche et la collecte des
données :
Comme nous l'avons expliqué plus haut, la formation au
PAD est prise en charge par la Direction des Ressources Humaines et plus
particulièrement le Département Formation et Activités
Récréatives. Le Service Formation est donc chargé des
actions relatives à la formation, au perfectionnement du personnel et de
la gestion du Centre de Formation. De même, ce service comprend non
seulement un Bureau Formation et un Bureau Recyclage et Stages ; mais
aussi un Bureau Evaluation. C'est dans ce cadre que s'est déroulé
notre stage.
Une fois le problème identifié, il a fallu
rechercher des informations qui pourraient étayer et éclairer
notre compréhension. Les documents dont nous disposions montraient avec
emphase les lacunes que nous décrions tout au long de cette analyse.
L'objectif de notre recherche était de mettre en
évidence et surtout de faciliter la compréhension
l'efficacité du processus de la formation au PAD. Voilà pourquoi
le type de recherche ici est exploratoire dans la mesure où nous nous
sommes limités à l'exploitation des sources documentaires et
d'entretiens, somme toute sommaires, réalisés auprès des
responsables de la formation. Le but de ce type de recherche est de
préconiser des solutions qui ne demandent qu'à être
testées.
Il semble évident que comme méthode, nous avons
utilisé la recherche documentaire, l'analyse de l'expérience
(observations).
A. L'analyse documentaire :
Elle consiste en la consultation de la littérature sur
le concept traité, en l'occurrence la Formation. C'est ainsi que nous
avons consulté et compulsé le manuel de procédures de la
DRH, le manuel de l'organisation des services de la DRH pour ce qui est des
documents inhérents au PAD. Nous avons également consultés
des ouvrages provenant d'une bibliothèque de la place et surtout des
informations fournies par Internet.
Cela nous a d'ailleurs permis de constater que ce
problème a déjà été partiellement
posé par le Service Formation.
B. L'observation :
Elle consiste à considérer avec une attention
particulière l'environnement de travail dans lequel le problème
est remarqué. Cela a l'avantage de distinguer le comportement
réel du comportement verbal et de mettre à jour les
éléments non-conscients chez l'observé lui-même.
L'observation nous a permis de créer un schéma
qui pourrait résumer un tant soit peu l'identification des besoins au
PAD comme suit :
Le Service
Formation
Le personnel
(Employés)
Les Responsables
Opérationnels
Source : travaux de l'étudiant.
En bref, le Service Formation envoie des notes de service aux
différentes directions pour qu'elles lui fassent parvenir
d'éventuels besoins de formation. Celles-ci initient l'identification
des besoins au travers d'entretiens d'appréciation annuelle, des fiches
de demande de formation ou des bilans de compétences... le personnel y
répond le plus honnêtement possible et fait parvenir les besoins
de perfectionnement au service Formation.
Il est possible de consulter en annexe une fiche individuelle
de demande de formation et un planning de formation en interne à titre
d'exemple.
C. L'entretien :
Contrairement aux autres méthodes de collecte de
données, c'est en entretien que nous avons pu collecter des
éléments très riches et nombreux, qui ont fait l'objet
d'une analyse plus formelle. En recourant au processus fondamental
d'interaction entre deux personnes, nous nous sommes dirigés vers
l'élucidation de notre problème.
Des entretiens avec le chef service formation, quelques
employés et bien entendu notre encadreur professionnel qui s'est
avéré une source inépuisable d'informations. Il ne s'est
pas agi de porter des jugements binaires sur le fonctionnement du service
Formation, mais de faire un état des lieux de la situation actuelle afin
de savoir :
o Comment se traduit la gestion de la formation au
quotidien ;
o Comment elle est vécue par les responsables
opérationnels.
Force nous est de constater que le PAD possède bel et
bien un dispositif de formation ; la formation y a pour ainsi dire une
place importante. La Direction Générale bien compris l'enjeu que
représente la formation dans une entreprise : un outil de
contribution au développement des compétences. Or, le
véritable défi à relever est de développer
l'efficacité du processus de formation. Il reste que les efforts
à faire se situent au niveau de l'apport de la stratégie dans le
plan de formation en particulier et avec effet sur la qualité du travail
du personnel.
CHAPITRE Quatrième : CONTRIBUTION A
L'AMELIORATION DE L'ELABORATION STRATEGIQUE D'UN PLAN DE FORMATION AVEC IMPACT
SUR LES PERFORMANCES DU PERSONNEL
La nécessité d'une démarche
stratégique dans l'élaboration d'un plan de formation n'est plus
à démontrer dans notre cas d'espèce. Cette démarche
implique non seulement la spécification et la définition claire
des missions, objectifs et priorités du PAD, mais aussi l'analyse des
actions prioritaires de formation par rapport aux objectifs et priorités
du PAD. En tant que levier stratégique, la définition d'un de
plan de formation requiert une ingénierie de formation performante,
planifier la stratégie d'intervention, définir le budget
prévisionnel et optimiser le retour sur investissement. Il est donc
question ici d'analyser et de traiter les informations collectées tout
au long de notre recherche et enfin de préconiser des solutions
adaptées.
SECTION I : Interprétation des
résultats :
S'il nous a été donné de constater que la
formation est une pratique actuelle au PAD, il n'en demeure pas moins que des
lacunes sont observées ici et là dans le processus, ce qui
constitue un frein à l'imprégnation de la gestion de la formation
dans l'entreprise. Plusieurs facteurs favorisant cet état de choses ont
été répertoriés. D'abord la formalisation de la
gestion de la formation ensuite la mobilisation des acteurs organisationnels et
enfin l'évaluation de la formation.
1. La formalisation de la gestion de la
formation :
La formation en entreprise s'adresse aux employés et a
pour objectif de permettre l'adaptation des travailleurs aux changements des
techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale
par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la
qualification professionnelle et leur contribution au développement
culturel, économique et social. Le Code du Travail Camerounais appelle
cela de l'apprentissage (Articles 45-47). Or, en France, la Loi du 4 Mai 2004 a
entériné le principe de formation « tout au long de la
vie » qui doit permettre le développement des
compétences et l'adaptation continue des salariés aux
évolutions profondes et rapides des métiers. Dans notre cas
d'espèce, plusieurs dispositifs pourraient consolider une obligation
relative à l'employabilité des salariés. Ce sont :
ü Le Droit Individuel à la Formation qui permet
à tout salarié de capitaliser un crédit d'heures de
formation (2Oh par an, cumulables 6ans dans la limite de 120h) qu'il pourra
utiliser à son initiative mais avec l'accord de son employeur sur le
choix des modalités.
ü Le bilan de compétences qui permettra à
tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, d'analyser ses
compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et
ses motivations afin de définir un projet professionnel.
Comme nous l'avons dit, le PAD pratique la formation mais sa
formalisation n'est pas avérée. Le bilan de compétences
n'existe tout bonnement pas, pourtant c'est un outil indispensable à la
mise en place d'une gestion de la formation.
2. La mobilisation des différents acteurs
organisationnels :
Les enjeux individuels et collectifs coexistent avec les
enjeux stratégiques et organisationnels. De fait, les objectifs que les
dirigeants fixent à la formation sont révélateurs du
niveau de maturité de la fonction RH dans l'entreprise. A part les
dirigeants, nous retrouvons les salariés et les responsables
hiérarchiques :
ü Les salariés doivent se considérer
pleinement acteurs de leur propre carrière et par conséquent
adopter une attitude de veille par rapport à leurs compétences en
se tenant informés des évolutions des métiers. Dans la
mesure où l'entreprise entretient une coresponsabilité, le
salarié devra prendre en considération les décisions de
son responsable hiérarchique en matière de formation ;
ü Le responsable hiérarchique a vu son rôle
se renforcer avec l'évolution de la fonction RH. Ses missions et
activités prennent une importance capitale à travers ses
décisions de gestion (recrutement, évaluation,
rémunération, congés, formation...).
ü Les dirigeants quant à eux, doivent voir la
formation comme un élément important dans la réalisation
de la stratégie de l'entreprise, lui permettant notamment d'asseoir son
avantage concurrentiel sur ses compétences clés. De fait, le
développement du capital humain via la formation, ne contribue à
un meilleur positionnement concurrentiel que si d'autres actions de
développement l'accompagnent.
Au PAD, il est possible à un employé de faire
une demande de formation. Il semble que les stages de formation sont
attribués sommairement sans réelle base et les fonds sont
engagés à fonds perdus pour l'entreprise qui ne contrôle
pas vraiment les besoins de compétences.
La formation est un vecteur d'action parmi tant d'autres et ne
saurait constituer une solution miracle surtout si l'évaluation ne suit
pas.
3. L'évaluation de la formation :
Si l'évaluation est désormais une pratique
courante dans le processus GRH de l'entreprise, elle interroge
foncièrement l'efficacité et la rentabilité des actions de
formation. Sa démarche répond à plusieurs objectifs ;
entre autres de mesurer les effets de la formation dans le temps. On distingue
traditionnellement deux grands moments de l'évaluation :
ü L'évaluation dite « à
chaud » réalisée à l'issue des sessions de
formation. Les stagiaires sont interrogés par questionnaire sur la
qualité de l'animation, l'apport et leurs intentions de mise en oeuvre.
En retour, les animateurs sont interrogés sur la manière dont le
groupe s'est comporté pendant le stage et sur sa progression ;
ü L'évaluation dite « à
froid » réalisée a posteriori en situation
professionnelle, plusieurs mois après la fin des stages. De loin la plus
cruciale, elle s'intéresse à la mise en pratique des
compétences du salarié ayant bénéficié de
l'action de formation.
L'évaluation n'est pourtant pas aisée car la
formation n'est pas un investissement comme les autres parce que la mesure des
effets de la formation sur l'efficacité de l'organisation n'est pas du
tout évidente à établir. Le PAD n'ayant un système
clair d'évaluation, il n'est pas aisée d'évaluer la
formation.
SECTION II : Préconisations :
Notre implication managériale est telle qu'il nous a
semblé inadmissible de terminer ce travail de recherche sans
suggérer des solutions que nous pensons pouvoir impacter sur la
performance économique et sociale.
Conformément à ce que nous avons pu observer et
analyser, le Port Autonome de Douala pratique une formation adaptée
à une entreprise centralisée. La Direction Générale
décide des actions de formation et approuve la politique de formation
mise sur pied par la DRH. Le Département Formation réalise
l'identification des besoins et le plan de formation.
Or, nous estimons qu'un accent particulier doit être mis
sur l'élaboration du plan de formation. La DRH doit :
o Mettre sur pied un référentiel de
compétences requises ;
o Positionner les besoins de compétences en tenant
compte du référentiel ;
o Etablir un cahier de charges des actions de formation.
La définition de la politique de formation au PAD
devrait positionner la formation au centre des véritables enjeux de
l'entreprise en l'optimisant mieux. Les besoins collectifs et individuels de
formation s'identifient à partir de l'écart entre les
compétences requises et les compétences déjà
disponibles dans l'entreprise. Le plan de formation étant un instrument
de management des actions de formation qui sont suivies par les collaborateurs
en entreprise. Dans son élaboration, trois méthodes semblent plus
appropriées :
ü Les actions d'adaptation au poste de travail ;
ü Les actions liées à l'évolution
des emplois et au maintien de et/ou dans l'emploi ;
ü Les actions de développement des
compétences.
D'une manière générale, la
démarche du processus formation revient à formuler les besoins de
formation collectifs et individuels en termes d'objectifs de compétences
conformément aux orientations stratégiques de l'entreprise ;
intégrer les évolutions stratégiques et technologiques
dans le plan de formation et les traduire en objectifs opérationnels
pour chaque direction ; maitriser les méthodes et outils pour
construire un plan de formation opérationnel et évaluer les
actions de formation ainsi que les prestataires de formation
internes/externes ; structurer le plan de formation et planifier le
processus de réalisation dans une logique de retour sur investissement
et surtout enclencher le processus qui permet à la formation de se
positionner davantage comme une ressource facilitant la mise en place
progressive d'une organisation apprenante, comme va nous le montrer le
schéma de la page suivante.
Projets et Métiers Problèmes
Evolutions
Processus Courants
Professionnelles
Compétences
Réelles
Compétences
Requises
Besoins de compétences et
Demandes de formation
Cahier des charges
Des actions de formation = Plan de formation
Programmes Pédagogiques
Réalisation des actions de formation et
évaluation des acquis
Construction et mise en oeuvre des compétences
La démarche
générale d'élaboration d'un plan de formation
Ce schéma a été mis au point par
nous-mêmes pour décrire la marche à suivre dans un
processus formation : c'est la démarche générale
d'élaboration d'un plan de formation.
Il est à noter que l'exploitation des entretiens
individuels en liaison avec la hiérarchie constitue source d'information
pour élaborer le plan de formation ; les responsables de la
formation tiennent en compte les projets, l'évolution professionnelle,
les métiers et les problèmes courants des salariés. C'est
ainsi qu'ils distinguent les compétences requises des compétences
réelles, identifient les besoins de compétences et
déterminent les demandes de formation. La démarche passe alors
par l'élaboration d'un cahier des charges en vue d'émettre un
appel d'offres à destination des prestataires de formation. Cette
élaboration implique la définition de la population
concernée et des objectifs pédagogiques, la détermination
des modalités de mesure des effets de la formation et celle des
modalités de suivi et d'évaluation. Tout en décrivant les
objectifs clairs, concis, réalistes et mesurables, le cahier des charges
permet d'établir les programmes pédagogiques qui mèneront
à la réalisation des actions de formation et à
l'évaluation des acquis. Si la question de l'évaluation est la
plus sensible en matière de formation, elle permet néanmoins de
mesurer les effets de la formation dans le temps (en particulier le retour sur
investissement) et d'identifier les causes de dysfonctionnements à
l'intérieur du processus de formation. Ce qui va aboutir à la
construction et à la mise en oeuvre des compétences nouvellement
acquises.
CONCLUSION GENERALE
La complexité de l'environnement ainsi que le
rôle croissant des savoirs et compétences collectives dans la
construction de l'avantage concurrentiel ont exacerbé l'importance de la
formation dans la survie et le développement de l'entreprise. Le
dispositif de formation occupe en effet une place importante dans cette
recherche d'adaptation des compétences aux évolutions de
l'environnement et aux besoins de l'entreprise. Les enjeux concernent non
seulement le PAD mais également le salarié puisque la formation
lui permet de renforcer son employabilité, c'est-à-dire sa
capacité à occuper un emploi et à en retrouver un au cas
de départ de l'entreprise. La formation répond alors à sa
finalité première : combler un écart de
compétences. Elle ne peut cependant pas constituer une solution
universelle, une panacée aux dysfonctionnements organisationnels, et
s'inscrit le plus souvent en complément à d'autres actions. Dans
ce sens PLESSIS J.C. relève que « la formation semble devoir
être actuellement le moteur et le facilitateur principal du
développement économique et social des entreprises ». Pour
cet auteur, la formation, c'est mettre des moyens (humains, techniques,
financiers) au service d'une activité dont elle attend un retour1(*) mesurable ou non. L'acquisition
d'une nouvelle qualification, l'amélioration des compétences et
des performances qui constituent en quelque sorte ce retour est maintenant le
souci majeur de tout type d'organisation.
Le Port Autonome de Douala est une entreprise citoyenne et son
souci est de se positionner sur le marché comme un port incontournable.
Il est impératif que son efficacité s'améliore à
partir de la qualité du travail se son personnel. Le tout n'est pas de
pratiquer la formation mais de la considérer comme un
élément important de son développement, un outil
stratégique à l'amélioration de ses compétences
clés. Les actions de formation soient engagées par les dirigeants
et qu'ils les intègrent dans la culture d'entreprise. La ressource
humaine est celle sur laquelle il faut compter, celle sans laquelle il n'est
pas judicieux d'avancer.
Pour reprendre une célèbre définition,
« ce qui distingue une entreprise performante d'une entreprise non
performante, c'est avant tout ses hommes ; leur enthousiasme, leur
créativité, leurs compétences. Tout le reste peut
s'acheter, se vendre ou se copier. »
Même si les entreprises peuvent se limiter à
l'obligation légale de financement, les dépenses
consacrées à la formation sont souvent élevées, au
point que certaines entreprises adoptent une logique différente en la
considérant comme un moyen de mettre en oeuvre la stratégie
d'entreprise et comme un véritable investissement. Il devient alors
légitime de vouloir en évaluer les effets, c'est-à-dire le
retour sur investissement, même si cette évaluation est loin
d'être aisée.
ANNEXES
Ø attestation de fin de stage
Ø Fiche individuelle de demande de formation
Ø Décision de paiement des frais de formation
Ø Offre de formation
Ø Planning de formation de la DRH / Année
2011
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
· CAMPOY Eric, MACLOUF Etienne, MAZOULI Karim,
NEVEU Valérie. Gestion des Ressources Humaines, Collection
Synthex, Pearson Education France, 2008.
· COLLINS E.G.C, DEVANNA M.A. MBA,
Synthèse des meilleurs cours des grandes Business Schools
Américaines, Maxima, 1992.
· DENNERY M. Evaluer la formation - Des
outils pour optimiser l'investissement formation, ESF, 2001.
· Le BOTERF Guy, Ingénierie et
évaluation des compétences, 5è édition, Editions
d'organisation, 2006.
· RAMOND Philippe. Le Management
opérationnel, Direction et animation des équipes, Maxima,
1993.
· SABA Tania, DOLAN L. Simon, JACKSON E. Susan,
SCHULER S. Randall. La GRH, Tendances, enjeux et pratiques actuelles,
4è édition.
· STANKIEWICZ François. Manager
RH, des concepts pour agir, 2è édition, 2010.
· Valorisation et utilisation des RH au Cameroun,
Editions Clé, 1984.
TABLE DES MATIERES
Sommaire................................................................................................
Dédicace................................................................................................
Remerciements.........................................................................................
Liste des
abréviations..................................................................................
Avant-propos...........................................................................................
Résumé...................................................................................................
Introduction
générale.................................................................................
1ère Partie : LE PORT AUTONOME
DE DOUALA, UN CARREFOUR DES ECHANGES EN
AFRIQUE........................................................................
Chapitre I : Présentation
générale du cadre de
l'étude........................................
Section 1 : Création et évolution
du PAD.........................................................
1. Historique et
missions..........................................................................
2.
Perspectives......................................................................................
Section 2 : Environnement
socioprofessionnel....................................................
1. Environnement
interne.........................................................................
A. La structure
organisationnelle.............................................................
B. L'ossature de la
DRH......................................................................
2. Environnement
externe.........................................................................
A. Les différents
partenaires..................................................................
B. Les
clients....................................................................................
Chapitre II : L'évaluation de la formation
au PAD.............................................
Section 1 : Le déroulement du
stage................................................................
1. La phase pratique : les
activités...............................................................
2. La phase théorique : observations et
analyses...............................................
Section 2 : La formation comme levier de
performance du personnel.......................
1. La formation, levier de développement des
compétences.................................
A. Le plan de formation et les différents types de
formation.............................
B. La démarche
formation.....................................................................
2. La performance du personnel, conséquence de la
pratique formation...................
A. Les différents types de
performance.........................................................
B. Les instruments de mesure de la
performance.............................................
2ème Partie : MISE EN EVIDENCE
DU PROCESSUS FORMATION COMME LEVIER DE PERFORMANCE AU
PAD..........................................................
Chapitre III : Analyse critique de la formation
au PAD.........................................
Section 1 : Diagnostic de la politique de
formation au PAD....................................
1. Le dispositif de
formation.......................................................................
A. L'objet de la
formation.....................................................................
B. Les acteurs de la
formation.................................................................
C. Les modalités de la
formation..............................................................
2. Analyse du système de pilotage de formation et son
impact sur la performance du
personnel...........................................................................................
Section 2 : Démarche
méthodologique...............................................................
1. La maitrise des paramètres
stratégiques.......................................................
2. Le cadre de la recherche et la collecte des
données..........................................
Chapitre IV : Contribution à
l'amélioration de l'élaboration stratégique d'un plan de
formation avec impact sur les performances du
personnel....................................
Section 1 : Interprétation des
résultats.............................................................
A. L a formalisation de la gestion de la
formation..........................................
B. La mobilisation des différents acteurs
organisationnels.................................
C. L'évaluation de la
formation...............................................................
Section 2 :
Préconisations.............................................................................
Conclusion
générale....................................................................................
Annexe....................................................................................................
Bibliographie.............................................................................................
Table des
matières.......................................................................................
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