Contribution du contrôle interne à la réalisation des objectifs d'un projet. Cas du fonds de soutien aux activités en matière de population et de lutte contre les ist/vih&sida(fosap) du Tchad.

Section 2 : Gouvernance du système de contrôle interne

La notion de la gouvernance d'entreprise fait l'objet de plusieurs approches théoriques. Ces théories guident les parties prenantes dans leurs participations aux efforts de l'organisation et dans la réalisation des objectifs fixés. Les responsabilités de ceux-ci sont évoquées par MEIER (2009) lorsqu'il dit que « la gouvernance d'entreprise correspond à l'ensemble des principes et mécanismes d'orientation, d'évaluation et de contrôle qui influent sur la manière dont l'entreprise doit être dirigée, administrée et contrôlée. » Et l'un des éléments les plus tangibles et les plus normés des mécanismes de la gouvernance est le contrôle interne, diront HOWARD et ZUKIN (2006). Cette section donne une brève revue sur le Contrôle interne et la gouvernance d'organisation et présente les enjeux de ce dispositif dans un projet de développement.

I. Contrôle interne et gouvernance d'organisation

Le contrôle interne dans l'approche de gouvernance d'organisation a pris son origine, selon VAURS (2007) dans l'ampleur et la brutalité des crises actuelles qui ont amené les actionnaires et les autres parties prenantes de l'entreprise à exiger des Dirigeants qu'ils s'assurent que leur organisation est bien sous contrôle et le démontrent. CHARREAUX (2004) relève que La question de la gouvernance s'inscrivait ainsi dès l'origine dans une perspective de « régulation » du comportement des dirigeants, de définition des « règles du jeu managérial ». L'émergence du concept de gouvernance d'entreprise, selon BAKKOUR (2013), trouve des explications satisfaisantes dans la théorie de l'agence et la théorie des droits de propriété. Cet auteur relève que c'est ADAM SMITH qui a été, dès 1776, le premier à soulever la question de propriété en reconnaissant que dans les sociétés par actions, le management est assuré par les dirigeants et que les actionnaires se contentent de percevoir le dividende sans s'impliquer dans la gestion de l'entreprise. Il rapporte en outre que BERLE et MEANS (1932)^4(*), partant des scandales connus dans les grandes sociétés américaines à actionnariat diffus pendant la crise financière de 1929, évoquent que le problème de la gouvernance est né du démembrement de la fonction de propriété en une fonction de contrôle qui fait intervenir les systèmes d'incitation et de surveillance, censée être accomplie par les actionnaires, et une fonction décisionnelle supposée être l'apanage des dirigeants. Cependant, à travers la théorie contractuelle financière de la gouvernance, la régulation du comportement des dirigeants vis-à-vis de cette propriété actionnariale nécessite, à en croire CHARREAUX (2000), la mise sur pied d'un Conseil d'administration comme un instrument de discipline des dirigeants au service des actionnaires. Cette discipline sous-tend une surveillance effective du Conseil d'Administration, considéré pourtant par SHAKER et CUNNINGHAM (2004) comme l'aspect le plus difficile d'une bonne gouvernance d'entreprise. C'est pourquoi il faut, selon HASSID (2008), épouser la logique de gouvernance hybride d'entreprise au dépend d'une logique d'organisation. Cela signifie qu'au lieu de travailler seules, les organisations doivent apprendre à travailler ensemble pour la réalisation d'objectifs concertés. Cette approche de complémentarité et de cohérence institutionnelle est également partagée par CHARREAUX (2004). Selon ce dernier, c'est le facteur institutionnel politique qui relaie les conflits sociaux et détermine le cadre juridico-légal.

On s'aperçoit bien que la question qui se posait à l'origine était la régulation de la discipline du dirigeant à qui on a confié la responsabilité de gestion de l'organisation dans le but d'atteindre les objectifs fixés. Aujourd'hui, dans la nouvelle conception du contrôle interne, la notion de gouvernance d'entreprise inclut davantage les relations entre toutes les parties prenantes de l'institution. Et dans le cadre d'un projet social et de développement, elle inclut également les bénéficiaires finals, seuls capables de dire si oui ou non ils tirent satisfaction des interventions du projet.

Les auteurs de la théorie d'agence issue du modèle actionnarial de la gouvernance, vue la dimension « conflit d'intérêt » et « coût d'agence » qu'une organisation risque de subir par suite d'une relation contractuelle entre propriétaires (principal) du capital financier et dirigeants (agent) de l'organisation, essaient de mettre des jalons et suscitent la disposition d'une instance de gouvernance qui mette sur pied tout le dispositif nécessaire à une bonne gestion de l'organisation. Considérant les approches de JENSEN et MECKLING (1976), VAURS (2007) rappelle que le fonctionnement des entreprises est caractérisé par des rapports contractuels, et de relation d'agence lorsqu'une entreprise ou une personne confie la gestion de ses propres intérêts à une tierce personne. Cette dimension contractuelle est porteuse au sein de l'entreprise de conflits d'intérêts, qui sont facteurs de coûts. Ces conflits peuvent être exacerbés lorsque le dirigeant adopte un comportement contraire aux intérêts du groupe.

D'autres théories dites alternatives évoquent les principes sous-jacents, consignés dans la norme ISO 26000 que rappelle BOWENS (2011). D'après ces principes, la responsabilité sociétale consiste à rendre compte, à assurer la transparence, à adopter un comportement éthique, à respecter les intérêts des parties prenantes, et enfin à respecter les droits de l'Homme. Toutefois, TRÉBUCQ (2003) évoque que la latitude discrétionnaire du dirigeant ne doit pas être systématiquement limitée, mais bien au contraire étendue. Cela permet d'établir une organisation plus performante dans l'intérêt partagé des différentes parties prenantes et des différents groupes d'actionnaires.

* 4 BERLE, A. et MEANS, G. The Modern Corporation and Private Porperty. Macmillan, New York, 1932