Ø CONCLUSION
GENERALE
Nous voici au terme de ce travail de fin de deuxième
cycle qui a porté sur les « les facteurs explicatifs de
turnover dans les cabinets d'audits à Lubumbashi » (cas de
PricewaterhouseCoopers). Notre objectif était d'analyser et d'identifier
les facteurs explicatifs de turnover au sein de pwc, de comprendre les
pratiques de gestion des ressources humaines qui poussent le personnel de
quitter le cabinet et de comprendre les facteurs que le cabinet met en oeuvre
pour rester leader dans le secteur d'audit et conseil.
Nous sommes partis d'une observation selon
laquellePricewaterhouse, connait un taux de turnover très
élevé dans le secteur de l'audit et conseil occasionnant le
recrutement d'au moins annuel. Nous conduisant àdéterminer ou se
situe le problème dans ce mémoire, ce
phénomèneétant un malaise impactant négativement le
résultat du cabinet du point de vue théorique. À travers
les données qualitatives présentées dans ce
mémoire, nous nous sommes rendu compte quepwc est toujours leader en
conseil et audit parmi les bigs fours à savoir Pwc, EY, KPMG et
DELOITE.
Ce phénomène nous a conduitsà nous
poserla question suivante :
v Quels sont les facteurs qui expliquent le taux
élevé de turnover au sein de pwc?
Pour la réalisation de ce travail, notre
problématique a abouti auxhypothèses suivantes :
Face à ces questionnements, nous avons émis une
hypothèse selon laquelle, il existe des facteurs endogènes et
exogènes qui expliquent directement ou indirectement le taux
élevé de turnover au sein du cabinet pwc et seraient
d'ordre organisationnel, personnel et environnementale.
Pour vérifier cette hypothèse, nous avons
recouru à l'approche qualitative pour ce faire l'élaboration et
la diffusion d'un questionnaire pour mieux comprendre les facteurs de taux
élevé de turnover d'une part et d'autre part ceux qui expliquent
la performance de pwc.
Les résultats de cette étude montrent que les
causes organisationnels (de salaire d'efficience 28%, la formation continue
28%), et ceux liés à l'environnement (les offres plus attractives
des entreprises auditées 24%) Ces résultats confirment
partiellement notre hypothèse.
Notre étude nous conduis à recommander au
cabinet pwc de changer sa méthodologie qui place pwc au même titre
que les écoles de formation professionnelle pour permettre à
l'ensemble de personnel d'avoir une vision de leurs carrières futures au
sein du cabinet, de payer aux travailleurs un salaire d'efficience car ce
dernier répond à un problème d'asymétrie
d'information entre l'employeur et son employé et a pour
conséquence la productivité élevé du personnel, son
épanouissement et empêcherait la sortie annuelle du personnel au
sein du cabinet , d'installer localement la direction des ressources humaines
au sein du cabinet pour permettre de respecter les pratiques de ressources
humaines, d'assurer l'épanouissement du personnel car ce médecin
sait par les méthodes scientifiques de réduire sensiblement les
disfonctionnements des organisations et procurer espoir au personnel et
rentabiliser le cabinet et d'éviter l'erreur de clonage (recruter
toujours le même profil) et l'effet de halo (focalisation sur certains
éléments thématiques (diplôme) au détriment
d'autres (expérience,...) dans ses critères de recrutement, pwc
doit ajouter d'autres critères par exemple lié au contexte car ce
dernier évolue de temps à autres, les licenciés d'hier ne
n'ont pas la même qualité que ceux d'aujourd'hui,...
Pour finir nous présentons les limites qui ouvrent les
perspectives de recherche futures :
ü Nous nous sommes limités à l'approche
qualitative avec les entretiens semi directifs et la recherche documentaire
pour constater la position de leader de pwc dans le secteur et le taux
élevé de turnover au sein du cabinet. alors d'autres chercheurs
peuvent approfondir nos recherches avec l'approche quantitative pour arriver
à déterminer le taux réel de turnover au sein du cabinet
et la part de marché
ü qu'occupe pwc dans le secteur.
ü Notre recherche est limitée dans la
possibilité de généraliser les résultats. Tout
comme Jallet (1997), les résultats obtenus à l'aide de notre
échantillon sont difficilement généralisables a l'ensemble
de personnel que ça soient pour les anciens ou ceux qui sont actifs au
sein de pwc déjà ayant l'asymétrie d'information parmi les
auditeurs.
ü Une autre limite concerne le caractère
transversal de notre recherche versus longitudinal. Notre échantillon
est représentatif de l'année 2016 à l'année 2019 et
par conséquent ne reflète par les années
antérieures ou subséquentes. Alors une étude longitudinale
aurait possiblement permis de voir dans quelle mesure les pratiques de GRH
influenceraient le turnover dans le temps (modèle de Peterson, 2004).
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