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Article critique sur le changement
organisationnel
Par Quintino Quadé (alias
cklaus)
- Manager des ressources humaines et
ingénierie des compétences
- Gestionnaire du développement et de
l'action sociale
- Conseiller social
Etudiant chercheur
Introduction
De nos jours, l'environnement économique et social est
dominé par la concurrence, la complexité, l'incertitude et
l'imprévisibilité. Ceci, s'explique essentiellement par la
mondialisation, la globalisation, et le développement des nouvelles
technologies de l'information et de la communication.
En effet, ces variables font en sorte que beaucoup
d'entreprises ou organisations changent ou s'apprêtent à changer
de manière drastique leur organisation. Cette pratique se marrie avec ce
qu'il est convenu d'appeler « changement organisationnel».
L'intérêt que suscite ce dernier en tant que
stratégie privilégiée pour le développement des
organisations, nous conduit dores et déjà, au questionnements
suivants : Qu'est ce qu'au juste le changement organisationnel ?
Pourquoi s'impose-t-il tant comme mode privilégié du
développement de l'entreprise ou organisation ? Comment le mettre
en oeuvre? La question du pourquoi est presque répondue ci haut,
cependant, notre analyse s'accentuera beaucoup plus sur le comment du
changement organisationnel.
Toutefois il convient de signaler qu'il n' y a point de
création humaine sans critique. Dans cette perspective on se demande
alors quelles sont les critiques qui ont été apportées
à ce sujet ? Ces questions constitueront notre fil rouge tout au
long de cet article.
Pour ce faire, dans un premier point, nous allons
présenter de manière concise un bref aperçu sur le
changement organisationnel et, dans un deuxième point, nous ferons une
critique sur la façon à laquelle les différents auteurs
ont traité cette thématique.
Un bref aperçu sur le changement
organisationnel
Dans ce chapitre, nous allons aborder et analyser
brièvement qu'est ce que le changement organisationnel? Les
différentes conceptions, les approches théoriques et les
typologies du changement organisationnel et le phénomène de la
résistance au changement. Enfin, nous aborderons la conduite du
changement organisationnel (stratégies et outils de la mise en ouvre,
ainsi que, le manager et le changement.
Qu'est ce que le Changement
Organisationnel ?
Il existe une multitude de définitions du changement
organisationnel mais, dans le cadre de cet article, nous présentons
celles dont nous jugeons plus simples et exhaustives.
Le changement organisationnel est un concept de gestion
couvrant l'ensemble des mécanismes et des actions permettant de
transformer la société, les entreprises et les personnes pour les
adapter aux réactions des évolutions de l'environnement.
En outre, selon Laurent Bélanger : «le
changement est le passage d'un état actuel à un état
désiré, d'une situation originale actuelle jugée
inadéquate, à une autre considérée comme
étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du
milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes
concernées ».1(*)
Les conceptions du changement
organisationnel
On entend par conceptions, les causes ou origines du
CO2(*). Sur ce, on retient
trois points de vue :
Ø Courant déterministe :
les adeptes de ce courant supposent que les causes du CO sont externes à
l'organisation. Dans cette perspective, les auteurs du courant de
l'écologie des organisations à l'instar de Hannan et Freeman
(1997) affirment que «l'environnement reste le premier cause du changement
organisationnel ».3(*)
Ø Contrairement au courant précité, le
courant volontariste estime que les causes du CO sont
internes à l'organisation. Les tenants de ladite conception notamment
Bower (1970), « attribue les causes du CO aux actions et choix
stratégiques des managers et aux processus de décisions
associés à ces actions et à ces choix ».4(*)
Ø Le courant transversal : les
partisans dudit courant à l'instar de Quinn et Cameron, ont remis en
cause cette distinction interne et externe et proposent comme alternative,
« le réseau d'interdépendance ».5(*) Ce qui veut dire que, les causes
du CO ne sont pas ni interne, ni externe mais elles dépendent de
l'interaction entre les deux.
Les approches théoriques du changement
organisationnel
La littérature sur le CO est assez abondante. Ce
caractère pléthorique de la littérature montre qu'il
n'existe pas jusque là, une définition faisant l'unanimité
entre les différents théoriciens s'intéressant à ce
domaine.
Toutefois, notre parcours dans la littérature nous
conduit à faire de choix. Loin de proposer une revue exhaustive de la
littérature, nous avons opté pour une revue de littérature
sélective structurée autour de huit approches à
savoir : les approches socio dynamique, systémique, de la
contingente, planifié, du développement organisationnel (DO),
politique, procédural et chaotique.
1. Approche socio-dynamique
Cette approche s'inscrit dans la droite ligne des travaux de
recherche menés au milieu du siècle dernier par le
psychosociologue gestaltiste américain d'origine allemande, Kurt
Lewin.
Au centre de cette approche on dénote deux concepts:
Le concept de force reposant sur ce qu'est convenu d'appeler
« les structures cognitives des individus »6(*) constituées selon le
même auteur, dans la psychologie des individus en interaction avec les
autres. Ce rapprochement influence en effet, leurs expériences et leurs
perceptions.
Quant au concept de champ, celui-ci, évoque un jeu de
plusieurs forces antagonistes et qui se stabilisent au tour d'une situation
d'équilibre.
Compte tenu de ce qui précède, toujours dans la
perspective de Lewin, le CO est fonction d'un équilibre intentionnel
entre les différentes forces motrices appelant le changement et les
forces qui freinent toute évolution de la situation. Ceci suppose donc,
le passage d'une situation actuelle de déséquilibre à une
situation désirée ou acceptée d'équilibre.
2. Approche systémique
Les adeptes de ladite approche appréhendent
l'organisation comme un système complexe composé de
sous-systèmes à titre d'exemple : la technologie, le
système d'information, la structure, les hommes, etc. qui sont
reliés entre eux par des liens formels et informels. Ce ralliement
favorise le développement des liens d'interaction qui serviraient
d'appui à l'action collective.
Selon Michel Crozier et Friedberg « les processus de
changement doivent être appréhendés dans sa dimension
systémique c'est-à-dire contingent au système d'action qui
l'élabore et auquel il s'applique ».7(*)
3. Approche de la contingence
L'idée forte à laquelle convergent l'ensemble
des théoriciens de ladite courant est la suivante : la
dépendance de l'organisation vis-à-vis de son environnement. Ce
qui veut dire, toutes les actions menées à l'intérieur de
l'organisation ont pour finalité de l'adapter aux exigences de son
environnement.
Ainsi, les adeptes de l'approche en question
« indiquent la nature des leviers de l'organisation formelle sur
lesquels les responsables peuvent agir pour réussir cette
adéquation ».8(*) Pour Joan Woodward, il s'agit de la technologie, pour
Burns et Stalker, il concerne le rythme de l'innovation, Lawrence et Porsh
mettent l'accent sur l'environnement, Alfred Chandler quant à lui met
l'accent sur la stratégie.
4. Approche planifié
Cette approche met essentiellement l'accent sur le
caractère planifié du processus de CO. Dans cette optique
d'idée, les auteurs tels que, Child, Tessier et Tellier (1972)
appréhendent le CO « non pas comme une caractéristique
naturelle des systèmes organisés mais comme le produit de
l'action volontariste et délibéré des hommes en charge de
les conduire ».9(*) Ils précisent également que le CO est
implémenté selon des phases bien définies. Dans cette
foulée, Michel Crozier parle du « caractère construit
du changement » et non le « caractère
naturel ».
Ainsi, le volontarisme porte essentiellement sur la mission,
la stratégie, la culture, la structure organisationnelle, sur la
technologie de production et de gestion ou processus humains.
5. Approche du développement organisationnel
(DO)
Cette approche est apparue dans les années 70 comme une
stratégie d'amélioration du fonctionnement des entreprises
américaines confrontées à une concurrence accrue sur le
marché.
Il y en a une multitudes de définitions du DO mais,
nous avons retenu celle avancée par Beckhard l'un des fondateurs de
ladite approche. Le DO est « une action planifiée, concernant
l'organisation dans son ensemble géré par le sommet de
l'hiérarchie, visant à améliorer l'efficacité et la
santé de l'organisation grâce à des interventions
programmées (ou planifiées) dans les processus de l'organisation,
en utilisant l'apport des sciences du comportement ».10(*)
En somme, les tenants de cette approche défendent une
conception systématique ou homogène et volontariste du
changement, en disant que l'efficacité de l'action volontaire repose sur
l'hypothèse d'un déroulement linaire et prévisible des
enchaînements sur l'ensemble des sous-systèmes composant
l'organisation.
6. Approche politique
Contrairement à l'approche que nous venons juste de
présenter, celle-ci met l'accent plutôt sur une vision
hétérogène de l'organisation.
Les auteurs tels que, Lindblam (1959), Etzioni (1961) et
Michel Crozier (1963) ont présenté l'organisation
« comme un ensemble de joueurs dotés d'objectifs propres, qui
contrôlent les ressources multiples de
l'organisation ».11(*) De ce fait, le changement résulte d'une
conciliation entre les intérêts contradictoires des membres de
l'organisation, de même que sur ce que Andrew Pettigrew appelle
« la légitimité des porteurs du
changement »12(*) qui s'en chargeront de rallier les différents
supporteurs pour ou contre, au tour du projet de changement organisationnel.
7. Approche procédurale
Selon Cyert et March (1963), « les choix
organisationnels sont routinières ». Ils appréhendent
donc le changement organisationnel « comme un processus de choix
entre différentes routines organisationnelles
existantes ».13(*)
On entend par routine, des schémas de
comportements stables qui caractérisent les actions et
réactions des membres de l'organisation.
En plus, les tenants du courant évolutionnistes
à l'instar de Nelson et Winter (1982), affirment que le changement
organisationnel émerge des interactions entre les différentes
routines organisationnelles.
8. Approche chaotique
L'approche chaotique considère l'organisation comme des
systèmes complexes et imprévisibles. Ces systèmes sont
générateurs d'action c'est-à-dire que l'action n'est pas
entièrement maîtrisée par les acteurs composant
l'organisation. Lors que ces systèmes complexes (les organisations) sont
en mouvement cela implique que souvent les actions échappent à
leurs buts et débouchent sur des conséquences inattendues et
imprévisibles.
Ainsi, ce caractère systémique et
imprévisible de l'organisation à un impact direct sur la
manière dont celle-ci conçoit le changement organisationnel.
La stratégie culturelle
Cette stratégie découle des travaux de recherche
menés par Kurt Lewin durant les années 50. Elle repose
essentiellement sur la participation, la convention, l'empowerment et le team
building, en un mot, sur la « dynamique de groupe ». Cette
dernière est considérée, comme une stratégie
privilégiée de la mise en oeuvre du changement
organisationnel.
Ainsi Frohman, Rouchy, Sashikin et Savanah (1976) stipulent
que « la participation entre le promoteur du changement et le public
cible, conduirait plus fréquemment au
succès ».14(*)
Les outils pour la mise en oeuvre du CO
Le processus de la mise en oeuvre du changement est souvent
assimilé à celui d'implémentation du projet. Pour ce
faire, il se découpe selon un mode épisodique comportant trois
phases : diagnostic, déploiement et pilotage. Chaque phase comporte
également un certain nombre d'outils.
En effet, il existe un foisonnement d'outils de la mise en
oeuvre du changement et ceux-ci ne constituent pas une panacée. Chaque
entreprise ou organisation essaye d'adopter des outils qui conviennent à
sa problématique du changement. On entend par problématique du
changement, la nature, le type, l'envergure du changement à mettre en
place de même que le contexte de l'entreprise ou organisation.
Toutefois, dans le cadre de cette présentation, nous
avons sélectionné quelques uns qui feront l'objet d'une
description et analyse ci-après.
La phase du diagnostic
La phase du diagnostic est une phase de légitimation du
projet de changement organisationnel, qui consiste à faire une
évaluation de l'environnement de l'organisation en vue, d'une
compréhension fine du contexte et de ses réels besoins en terme
de changement organisationnel de même que, à clarifier des
orientations et cibles
Ainsi au niveau de cette phase, nous avons
sélectionnés les outils suivants : la structure de pilotage,
les plannings, le réengéneering et le benchmarking.
La structure de pilotage : Selon Alain
Rondeau, la structure de pilotage a pour principale mission :
« l'orientation, la communication, l'opérationnalisation et la
représentation ».15(*) Elle a également comme tâche la
répartition des responsabilités entre les différents
participants au projet de changement en vue de faciliter sa mise en oeuvre.
Dans ce perspective, David Autissier et Jean-Michel Moutot
dans leur ouvrage intitulé
« Pratiques de la conduite du changement, comment passer
du discours à l'action » prônent la mise en place de
trois configurations : « Configuration soutien correspond
à des changements de faible ampleur (niveau 1), configuration
déploiement est mobilisée pour des changements jugés
moyens (niveau 2) et configuration intégration mobilisée pour des
changements dont la cible est très importantes (niveau
3) ».16(*)
Les plannings conduite du changement
permettent de planifier la démarche à suivre en vue
d'atteindre les résultats escomptés. Pour cela, David Autissier
et Jean-Michel Moutot préconisent la réalisation de trois
plannings : plannings des phases qui décomposent les
différentes phases et étapes du projet de changement, les
plannings des leviers qui précisent des productions à
réaliser et plannings du fonctionnement définissent les grands
moments du dispositif mise en place par la structure de pilotage en vue de
mettre à terme sa mission.
Le Réengéneering : au niveau de
cette phase, nous pouvons faire aussi appel au réengéneering.
Cet outil permet d'analyser au sein de l'organisation des procédures
boiteux en vue de les remplacer par ceux mieux adaptés à
l'organisation et favorable à la création de nouvelles valeurs.
De ce fait, une entreprise ou organisation qu'adopte cet outil est
appelé à connaître un changement organisationnel.
Le Benchmarking : cet outil consiste
pour l'entreprises ou organisation à développer la veille
technologie, ce que, la permettrait de déceler facilement les
stratégies performantes de ses concurrents afin de les adopter dans sa
pratique de management. Ce recours aux stratégies des entreprises
concurrentes permet à l'entreprise de mettre en oeuvre des
stratégies beaucoup plus performantes et susceptibles de la conduire
également à un véritable changement organisationnel.
La phase de déploiement
Concernant cette phase, David Autissier et Jean-Michel
Moutot nous proposent les outils suivants :
La définition d'un positionnement avec un
slogan : Cet outil permet de donner au projet de changement
organisationnel une image positive, si non, les acteurs feront une image
négative du projet, ce qui risquerait de compromettre sa
réussite.
Les grilles de repérage des changements
organisationnels constituent un outil capital pour la mise en oeuvre
du changement organisationnel. Il comporte un certain nombre de questions
relatives aux réalisations enregistrées qui permettront selon
David Autissier et Jean-Michel Moutot, « d'apercevoir l'impact
du changement sur les processus, les procédures, les circuits
d'information, le pouvoir, les postes, les emplois, le contrôle, les
structures et la culture ».17(*)
La phase du pilotage
Au niveau de cette phase, nous sélectionnons les outils
suivants :
Le coaching constitue un outil d'aide
à la mise en oeuvre efficace du changement organisationnel, auquel les
entreprises ou organisations ont recours pour dépasser les
résistances au changement au sein de l'équipe
managériale.
La liste des failles est un outil qui permet
de recenser suffisamment tôt des dérives susceptibles
d'apparaître au cours du processus de la mise en oeuvre du changement
organisationnel. En autres termes, il s'agit de ce que nous pouvons appeler les
mécanismes de révision et d'ajustement continu.
Le monitoring est un outil qui permet de
mesurer les indicateurs de progression du changement réalisé afin
de pouvoir réorienter des utilisateurs vers de nouvelles
perspectives.
Critique sur le changement organisationnel
La critique est une chose normale et récurrente dans la
communauté scientifique. L'étude sur le changement
organisationnel n'a pas aussi échappée à cette
règle.
Toutefois, dans le cadre de cet article, notre critique
à l'égard de cette thématique portera essentiellement
d'une part, sur la manière à laquelle les différents
auteurs en la matière l'ont abordées tant du point de vue
théorique que pratique.
Concernant le premier point, notre critique porte sur les
points suivants :
Les conceptions du changement
organisationnel : dans la même optique d'idée que
Quinn et Cameron, deux auteurs que nous avons cités juste au
début de cet article, nous dirons tout simplement qu'on ne peut pas
privilégier les facteurs externes au détriments des facteurs
internes et vice et versa car, l'entreprise ou organisation est en
étroite relation d'interdépendance avec son environnement interne
comme externe. Ce qui nous conduit à dire, privilégier un par
rapport à l'autre c'est conduire l'entreprise ou organisation vers le
chaos et la disparition.
Les approches théoriques du changement
organisationnel
L'ensemble des auteurs cités plus haut, a largement
contribué au développement du concept du changement
organisationnel. Leurs visions sont souvent contradictoires mais
présentent aussi une sorte de complémentarité. Cependant,
la manière dans laquelle ils ont abordé la question du changement
organisationnel reste en partie à désirer.
Ainsi, les critiques formulées à cet
égard, peuvent être décrites comme suite :
L'approche planifié : les auteurs
tels que Kanter et al ont largement critiqué la vision du changement
planifié en affirment que, « les processus du changement
organisationnel représentent un phénomène émergeant
au cours duquel les étapes s'enchevêtrent et
s'interpénètrent ».18(*) Le changement ne doit pas se solidifier dans une
phase de cristallisation mais doit être conçu comme un processus
continu.
L'approche du développement organisationnel
(DO)
Dans son ouvrage sur la transformation de ICI en Angleterre,
Andrew Pettigrew a formulée une critique à l'égard du
courant du changement organisationnel en disant que, même si les
théoriciens dudit courent défendent une conception
systématique du changement, «celle-ci demeure très
superficielle ».19(*) Et même si les tenants du DO prennent en compte
les interdépendances qui unissent les différents
sous-systèmes de l'organisation, ils leur prêtent « une
logique relativement simple et proche de la logique comportementaliste du type
stimulus-réponses ».20(*)
Ainsi, la vision du changement organisationnel défendue
par les adeptes de cette approche reste insuffisante pour répondre aux
besoins de changement organisationnel. C'est une vision certes
systématique, mais trop fermée et localisée à une
entreprise ou organisation.
En outre, les auteurs tel que Christophe Dejours et Vincent de
Gaulejac insistent sur les contradictions et les effets pervers du management
par le changement permanent en disant que, ceci engendre
de « dégraissage, précarisation,
démotivation et épuisement professionnel».21(*)
La stratégie culturelle
Paul Lawrence critique le fait de prétendre
résoudre les problèmes de résistances au changement en
associant le personnel aux décisions ou à la mise en oeuvre.
Dit-il « non seulement cela ne suffit pas, mais le stratagème
psychologique pour obtenir des sens qu'ils s'imaginent vouloir ce qu'on leur
ordonne peut aller à l'encontre du résultat
recherché».22(*)
Les outils pour la mise en oeuvre du CO
Les critiques que nous pouvons adresser aux différents
outils évoqués plus haut, concernent essentiellement d'une part,
à leur caractère pléthorique. Ceci rend difficile le choix
car, le contexte actuel laisse peu de place pour une réflexion globale.
Ce qui nous conduit ardemment à douter de la pertinence des outils
à privilégier lors d'un processus de la mise en oeuvre du
changement organisationnel. D'autre part, c'est la pertinence même des
outils à privilégier en terme de résultat escompté
que nous semble aléatoire.
* 1 La dimension humaine des
organisations : Nicole Coté, Laurent Bélanger et Jocelyn
Jacques, édition Gaetan Morin, 1994, p.357.
* 2 CO : changement
organisationnel.
* 3. Michael T. Hannan &
John Freeman
* 4 Thomas C. Bower
* 5 Robert e. Quinn & Kim
Cameron
* 6 Le concept du "champ
psychologique" de Kurt Lewin.
* 7 Crozier, M. Et Friedberg,
E. (1977) L'acteur et le système, Paris, Seuil.
* 8 Alberto Tony & Pascal
Combemale 1999, Comprendre l'entreprise.
* 9 R. Tessier & Y.
Tellier : historique et prospective du changement planifié,
Sainte-Foy, presse de l'Université du Québec, 1990.
* 10 Beckhard (1975),
source : La dimension humaine des organisations : Nicole Coté,
Laurent Bélanger et Jocelyn Jacques, édition Gaetan Morin, 1994,
p.361.
* 11 Lindblam (1959), Etzioni
(1961) et Michel Crozier (1963).
* 12 Andrew Pettigrew
(1985).
* 13 Cyert et March (1963).
* 14 Frohman, Rouchy, Sashikin
et Savanah (1976).
* 15 Alain Rondeau, PH. D
centre d'étude en transformation des organisations HEC Montréal,
2006.
* 16 David Autissier et
Jean-Michel Moutot : Pratiques de la conduite du changement : comment
passer du discours à l'action, édition, DUNOD, Paris 2003, p.
18.
* 17 David Autissier et
Jean-Michel Moutot : Pratiques de la conduite du changement : comment
passer du discours à l'action, éd. DUNOD, Paris 2003, p. 189
* 18 Kirke R. Kanter et al,
1992.
* 19 Andrew Pettigrew : la
transformation de ICI en Angleterre, 1985.
* 20 Andrew Pettigrew : la
transformation de ICI en Angleterre, 1985.
* 21 Christophe Dejours et
Vincent de Gaulejac, source : www.google.fr
* 22 Paul Lawrence dans un
article célèbre de la Harvard Business review, 1954.
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