Memoire Online - Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

Sous l a direction de Marie-Christine VERMELLE, maitre de conferences en sociologie

Ag athe HAUDIQUET, maitre de conferences en science de l'éducation Marie Pierre LEBEAU-DURY, directrice ajointe déléguée aux dispositifs transversaux, DRH, Conseil Regional NPDC.

RESUME

Mots cles : mobilite, strategie d'acteur, competences individuelles et collectives, organisation, modernisation de l a fonction publique, accomp agnement et management.

Dans un contexte de reforme des collectivites territoriales, en discussion en 2 01 0 au Parlement et par preoccupation d'evolution des metiers et de suivi des carrieres, principalement des seniors, le Conseil Regional Nord Pas de Calais, s'est saisi de la question des mobilites internes. La mission d'elaboration des aires de mobilite est une porte d'entree pour questionner les processus de mobilite des agents de la collectivite. L'etude menee aupres d'agents et de managers revele des strategies d'acteurs differentes vis-à-vis de la mobilite. La culture de la mobilite reste a developper car elle est actuellement pergue differemment par les agents et les managers. Centres sur des opportunites contingentes, les acteurs jouent souvent en solo leur parcours professionnel. Par une approche plus previsionnelle des emplois et des competences, la strategie des mobilites internes emerge dans l'institution. La mobilite interne n'est qu'en partie integree, dans les styles de management. La place des accompagnateurs, managers et charges de mobilite reste a construire en developpant une vision partagee des ressources humaines de l'institution. Les conditions de reussite de cette gestion anticipee des parcours professionnels, peuvent s'enoncer ainsi : prevision, aires de mobilite, veille sur les nouveaux metiers, strategie partagee avec les manageurs.

ABSTRACT

Key^-words: mobility, actor's strategy, individual and collective skills, organization, modernization of the public service, the accompaniment and the management.

In the context of the debates in Parliament, in 2 01 0, about the changes planned by government for local and regional authorities, and through a specific concern with the changes in local authorities' jobs and trades, and career evolution, the regional council of Nord Pas de Calais has decided to address the issue of internal career moves. The regional council has addressed the issue through the definition of "areas of mobility" as a way to question the career move pattern within the institution. The study, carried out with the personnel and their managers reveals different strategies set up by categories of personnel as regards their internal career moves. A common career move culture is still to be built as personnel and management tend to approach things differently. Centred on their own issues, people develop their career strategies by themselves, while management, on the other hand, does not integrate internal career moves in their management strategies. Through a better planning system of jobs and skills, a common strategy of internal careers is building up. Within this strategy, the role and skills of the management, and personnel in charge on organising these moves needs to be thought out, and built as a shared vision of human resources within the regional council. The conditions of success of this management process of anticipated and thought out internal careers can be summed up in these few words: planning, areas of mobility, dedicated forecasts on new jobs and related skills, and a shared strategy.

1 Avant Propos .................................................................................................... 6

2 Remerciements : ............................................................................................... 6

3 Introduction ...................................................................................................... 8

1^re partie : Une trajectoire personnelle jusqu'au stage. ................ 8

1 Ma trajectoire jusqu'à ce jour ............................................................................. 8

2 Ma motivation pour entrer en Master II IF ............................ 1 0

......................................................................................... 13

1 Description formelle du Conseil Regional. ..........................................................13

3 Description formelle de la DRH (voir annexe 2) ..................................................23

Specificite temporaire pour les agents des EPLE. .............................................................................. 34
Pour les autres agents ............................................................................. Erreur ! Signet non Mini.
Pour l'ensemble des agents ............................................................................................................ 34

5 La GPEC et ses acteurs .....................................................................................34

1 La mission confiee ............................................................................................39

2 Les aires de mobilite, de quoi parle-t-on⁷............................ 40

Les reflexions et le bilan du groupe sur cette premiere phase de travail. 54

Un processus de mobilite qui depasse l'outil des aires de mobilite. Proposer les parcours de formation etl'accompagnement. 55

1 Les premiers questionnements : .......................................................................57

2 Vers une problematique ...................................................................................58

Les caracteristiques globales des personnes repondant au questionnaire : ......................................... 65 Caracteristiques de personnes interviewees : ................................................................................... 66 Typologiede mobilites .................................................................................................................... 66 Des mobilites d'opportunite plus que de projets, .............................................................................. 69 Des mobilites verticales promotionnelles plus qu'horizontales ............................................................ 7 0 Les limites de la mobilite dans les services a forte identite professionnelle. ....................................... 7 0 Place des acteurs dans l'accompagnement ....................................................................................... 72 Les delegues RH, les oublies du systeme. ........................................................................................ 72 Les managers face au depart et a l'arrivee dans le poste. ................................................................. 73 Les types de management face a la mobilite .................................................................................... 75 Unstyle conservateur ..................................................................................................................... 76 Un style volontaire mais desarme .................................................................................................... 77 Unstyle progressiste ...................................................................................................................... 77

Les actions de formation associees .................................................................................................. 79 Les formations prealables ............................................................................................................... 79 Les formations a la prise de poste ................................................................................................... 8 0 La formation des managers ............................................................................................................ 81

E. Elements de conclusion ................................................................................................ 81

Un eclairage sur les parcours professionnels .................................................................................... 81 Saisirune opportunite .................................................................................................................... 82 Sepreparer a bouger ..................................................................................................................... 82 Accueillir et former a la prise de poste ............................................................................................. 83 Accompagner les accompagnateurs I .............................................................................................. 83 Offrir une vision partagee de la strategie des mobilites internes. ....................................................... 84

5^e partie Les preconisations. ...................................................... 87

1 Vers une strategie « mobilite » pour la DRH ......................... 87

L'écriture de ce mémoire a été un voyage parsemé d'embuches, de doutes, de satisfactions et de rencontres. Renouer avec l'écrit se révélait parfois un chemin de randonnée en grande montagne. Ma guide a surtout valorisé les possibles plutôt que montrer la voie. Les chemins de traverse m'ont fait rencontrer des personnes et des concepts inconnus. Au cours de cette année, j'ai réellement cheminé entouré de mes proches et mes amis. Cet écrit ne reflete qu'une partie des mes réflexions et ne peut etre exhaustif sur les themes abordés.

Marie Christine VERMELLE pour son soutien, sa disponibilité, ses remarques et son accompagnement tout au long de ce processus d'écriture.

Marie Pierre LEBEAU-DURY pour son accueil et l'espace de travail dans sa direction. Les services du Conseil Régional qui m'ont permis la réalisation de ma mission.

L'ensemble des personnes qui ont accepté de répondre au questionnaire et a l'entretien. Pour leur présence : Yanneck, Vianney, Madva, mes enfants et Arlette, ma mere.

Pour leurs relectures, remarques et conseils : Marie Noelle, Sylvia, Marie-Frangoise, Sylvie et Catherine.

Au cours de cette écriture, j'ai été accompagné par de nombreux compositeurs et je souhaite plus particulièrement remercier : Berlioz, Chopin, Gounod, Haendel, Gainsbourg, Queen, Pink Floyd, Sting, Zaz ...

Au coeur de la réforme sur les retraites, la France s'apprete, comme de nombreux pays européens, a allongé la durée d'activité des salariés. Déja amorcé pour les salariés du secteur privé, la Fonction Publique serait prochainement soumise aux memes dispositions. Prolonger le temps de travail questionne légitimement les parcours professionnels, l'employabilité, la motivation et les compétences a développer tout au long de sa carriere. Dans d'autres termes que les salariés du privé, les agents de la Fonction Publique s'interrogeront nécessairement, sur le sens et l'intéret du travail fourni pour la collectivité jusqu'a leur départ en retraite. En partie contrainte par les cadres et les catégories d'emplois, la modernisation de la Fonction Publique prone la gestion des carrieres par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Une voie possible pour garantir cet objectif est de développer la mobilité au sein de la Fonction Publique. La mobilité interne peut ainsi prendre plusieurs formes : changer de métier, de fonction, de responsabilité ou de lieux d'activité. Dans tous les cas, s'interroger sur la mobilité concoure a explorer la gestion des compétences individuelle et collective animée par la Direction des Ressources Humaines.

Pour le Conseil Régional Nord Pas de Calais (CR NPDC), a l'image d'autres collectivités territoriales, la question de la mobilité interne est renforcée par deux aspects : la structure de son effectif verra dans moins de dix ans partir de nombreux agents dont de nombreux cadres ; la réforme des collectivités en discussion au Parlement interroge les compétences dévolues aux Conseils Régionaux. Aussi la Direction des Ressources Humaines (DRH) du CR NPDC s'est saisie de cette problématique et a proposé de développer un outil sur les aires de mobilité, passerelles entre emplois et formations a proposer aux agents de l'institution régionale. Support de stage, cette réflexion a conduit a mieux appréhender la place des acteurs dans le système, et a entrainer l'étude sur les vécus, les processus de mobilité et l'accompagnement des managers. A l'aide d'entretiens et de questionnaires, l'étude analyse les processus de mobilité dans leur globalité. Elle devient un élément fondateur des préconisations vers la DRH pour accompagner cette nouvelle stratégie de mobilité interne.

Ce mémoire est organisé en cinq parties. La premiere s'attache a reprendre la trajectoire qui m'a amené jusqu'au master d'ingénierie de la formation. La deuxième décrit et analyse le terrain de stage dans son organisation générale, elle décrit aussi les enjeux et les acteurs de la direction des ressources humaines. Dans la troisième partie, le coeur de la mission confiée sur les aires de mobilité et les parcours professionnels est explicité. La quatrieme partie présente la problématique, les éléments méthodologiques retenus et les résultats de l'étude menée. Enfin la dernière partie explore des préconisations au regard des parties précédentes. Sur certains points, cet écrit est descriptif et releve plus d'une photographie. Sur certains aspects, il se veut une analyse plus stratégique et dynamique des processus de mobilité et de l'organisation.

Depuis l'obtention de mon baccalaureat en 1988, j'ai poursuivi un parcours professionnel et benevole qui m'amene a identifier differents domaines d'interest et d'activites. Cette trajectoire m'a mene jusqu'au master Ingenierie de la Formation.

Apres mon baccalaureat j'ai prepare un DEUG B (Sciences de la Vie et de la Terre) en vue d'obtenir une licence de Biologie-Geologie. Puis j'ai opte pour une formation plus courte a l'Institut Pasteur de Lille. Le titre de technicien de laboratoire d'analyses medicales de l'IPL¹ m'a permis de travailler en laboratoire d'analyses medicales. Ensuite j'ai ete embauche au sein de l'Education Nationale comme Technicien de Laboratoire en biologie -- geologie dans un lycee et reussi le concours d'entree a l'Education Nationale. En 1998, j'ai integre officiellement l'equipe de formateurs de l'Academie de Lille pour les techniciens de laboratoire. A partir de cette periode, j'ai elabore, propose, mis en place des journees de formation pour les personnels de laboratoire des lycees. En parallele j'ai obtenu en formation continue une licence de biologie,

Apres dix annees passees dans les lycees, j'avais besoin de renouveau. J'ai postule au poste de permanent regional d'une association d'education populaire et au poste de collaborateur d'elus au Conseil Regional. J'ai ete agreablement surpris de passer et reussir l'entretien d'embauche pour ce poste d'attache aupres d'elus. Ce travail m'a permis de developper mes competences organisationnelles et relationnelles.

De par mon engagement benevole au sein d'une association de l'education populaire, les EEDF² je suis impregne et sensibilise, depuis plus de 2 0 ans a la thematique de la formation d'adultes. J'elabore un plan de formation regional et contribue aux reflexions nationales dans le champ de la formation d'animateurs et de directeurs de centres de vacances. A de nombreuses reprises j'ai encadre des stages de formation pour jeunes adultes. A chaque session de formation, j'eprouve beaucoup de plaisir a inventer des modules, des dispositifs, principalement pour la formation des directeurs de centres d'accueil de mineurs. Au-dela des contenus abordes : management, gestion de conflits, elaboration et evaluation d'un projet, j'apprecie de constituer le groupe de stagiaires et de les accompagner individuellement. A chaque session, j'experimente de nouveaux outils pedagogiques et je cherche un fonctionnement optimal de l'equipe de formateurs.

Dans le cadre de mon activite professionnelle, j'ai depuis 2 004 utilise cette experience et ces methodes actives au service du groupe d'eluies et de salaries au sein du Conseil Regional. J'ai ainsi

² EEDF : Eclaireuses Eclaireurs de France : association de scoutisme laYque.

pilote un cercle de qualite sur differentes politiques regionales alliant elu/es, collaborateurs et acteurs externes.

En partenariat avec un organisme de formation, j'ai analyse les besoins des elus en formation et propose des sessions adaptees. J'ai participe a la mise en place d'un dispositif de recherche action dans le champ de l'economie.

Collaborateur du president du groupe d'elus, j'ai eu aussi l'opportunite de coordonner des acteurs du Conseil Regional. Afin de preciser les strategies liees a chaque elu/e, j'ai elabore des entretiens individuels et contribue a la dynamique du groupe par l'animation de reunions, et de seminaires collectifs. En tant que cadre associatif benevole d'une part et en appui a la creation d'une federation d'elu/es d'autre part, je mobilise mes competences de developpeur de projet et de gestionnaire.

A ce stade je mesure mieux le rapprochement entre deux spheres de mon parcours : engagement benevole et activite professionnelle.

En avril 2 009, j'ai demarre un bilan de competences avec le SUDES¹. Pris en charge par mon employeur, le Conseil Regional NPDC, j'ai entame cette demarche afin de preparer mon devenir professionnel. Cette demarche m'a permis d'identifier les competences acquises au cours de ces dernieres annees et m'a redonne goOt a la reprise d'etudes. Ce bilan de competences m'a aide a mieux identifier mes centres d'interets, mes aptitudes et mieux definir mon projet professionnel.

Les métiers visés : Ingénieur de formation, directeur de structure ou de service de formation.

Formation d'adultes. Ces activites contribuent au developpement des competences et a la transmission des savoirs utiles a l'action pour differents acteurs benevoles ou salaries. Ces apports peuvent se derouler de maniere formelle et/ou dans l'organisation d'echanges et d'analyse de pratiques.

Activités rel ationnelles et capitalisation de pratiques. Ces activites sont centrees sur la creation, la constitution et le developpement de reseaux chez les EEDF, les elus ou les assistants d'elus. Elles sont souvent en lien avec des demarches de formations informelles autour de la capitalisation de bonnes pratiques. Elles permettent ainsi une articulation entre pratiques, savoirs theoriques et modeles conceptuels. Elles concourent souvent a l'amelioration de l'environnement de travail, inherente au developpement de competences.

Action soci ale. Ces actions participent au developpement de la citoyennete et augmentent a leur echelle le pouvoir d'action des individus sur leur environnement. Elles sont aussi caracterisees par un engagement personnel autour d'un projet collectif de societe.

Responsabilité, manager. Ce domaine participe a la realisation de projets collectifs. Une vision d'un management situationnel et participatif contribue a une meilleure responsabilisation des acteurs.

professionnellement vers les metiers de la formation et de mobiliser mes competences en ingenierie de projet. Cette formation m'apporte un complement en methodologie, une vision plus claire de l'environnement juridique et financier des formations d'adultes et des concepts theoriques dans les champs de la sociologie et de la psychologie.

La particularite de ce cursus universitaire est l'alternance. Un enrichissement mutuel entre les concepts theoriques et les realites du terrain de stage est au centre de ce master.

Mon premier choix de lieu de stage etait naturellement mon employeur actuel : le Conseil Regional. En demandant un conge formation, j'avais sollicite la DRH (Direction des Ressources Humaines) afin de realiser mon stage de Master au sein de leurs services. Depuis cinq ans, je travaille en proximite de la sphere decisionnelle des elu/es et directeurs de services, il m'importait de changer mon regard sur l'institution. Mais ce changement de posture n'a pas ete au depart bien compris. Face a cette difficulte et a la lenteur de l'administration a m'apporter une reponse, des membres de l'equipe enseignante du CUEEP m'ont invite a chercher d'autres pistes et convaincu que ma place de stagiaire ne serait peut etre pas facilitee au sein du Conseil Regional.

Apres avoir explore quelques pistes de terrains de stage dans des organismes tels que l'Universite de Lille 2, Sciences politiques de Lille ou la CRESS¹, je me suis reoriente de nouveau vers le Conseil Regional. Apr$s une negociation avec la directrice du service developpement des ressources humaines du CR NPDC² une mission de stage m'a ete proposee au sein du service DRH dans l'equipe projet de la GPEC³.

Etudiant en master ingenierie de formation au CUEEP--Lille1, je realise un stage professionnel, support a la redaction de memoire de fin d'annee, mobilisant des concepts theoriques lies a la realisation de la mission et des preconisations d'action. Le stage se deroule 2 jours par semaine a la DRH (diapositifs transversaux) au sein du Conseil Regional NPDC et a temps complet d'avril a fin juin 2 01 0.

Rattache au groupe projet GPEC, la premiere redaction de la mission s'articulait autour de la participation au groupe avec l'equipe des dispositifs transversaux sur 3 axes :

1 - Gestion des competences : identification des passerelles entre emplois-type, definition d'aires de mobilite, capitalisation des travaux. Dans la continuite de la construction des referentiels emplois/competences, il s'agit de reperer, par cercle concentriques, les passerelles entre emplois :

Le taux de proximite ou d'identite des competences d'un emploi a un autre permet de definir des niveaux de facilite/difficulte du passage d'un emploi a un autre. Il conviendra en fonction des resultats de proposer une graduation de facilite pour chaque passerelle. Il est egalement necessaire d'identifier les incompatibilites entre emplois-type, metiers, familles professionnelles.

Une reflexion est en cours sur des dispositifs de mobilite qui a terme devront etre adossees aux passerelles et aires de mobilite. La capitalisation des travaux permettra la mise en oeuvre facilitee de parcours professionnels et de formation. La participation a ce groupe de travail assurera l'information et la collaboration reciproque ;

2 - Groupes de metiers : preparation et animation de groupes pour le personnel des services portuaires. Afin de finaliser le travail sur les referentiels emplois, apres l'achevement du referentiel des services centraux et des EPLE¹, un travail identique doit etre mene dans les services portuaires.

3 - Plan de communication, de formation et d'information sur la GPEC. L'experimentation de l'evaluation des competences devrait aboutir en 2 01 0 a la generalisation de cette pratique. Cela suppose des janvier 2 01 0, un certain nombre d'operations de communication, integrant des sessions d'information, des ateliers pratiques.

La première partie de ce mémoire illustre la connexion qu'il est possible d'établir entre deux sphères de compétences, dans le cadre de mon expérience professionnelle et bénévole. Elle revient sur une trajectoire et une opportunité qui fondent mon choix de candidater au master ingénierie de la formation. Le sujet de ce mémoire s'est construit autour d'une analyse du Conseil Régional NPDC, lieu de stage et d'une interrogation sur la place des acteurs dans ce système. Aussi la deuxième partie s'attacher a mieux décoder le système et ses acteurs au regard du sujet de la mobilité des agents du Conseil Régional.

A. Le Conseil Regional unejeune collectivite territorialel

L'organisation de l'administration territoriale frangaise peut paraltre complexe au premier abord ; en effet, la France est l'un des rares Etats de l'Union Europeenne a conjuguer quatre niveaux d'administration territoriale : l'Etat, la Region, le Departement et la Commune.

L'administration locale repose donc sur une organisation a trois niveaux, la Commune, le Departement et la Region, qui sont a la fois des circonscriptions administratives de l'Etat et des collectivites territoriales decentralisees.

Chaque collectivite territoriale dispose de pouvoirs propres et il n'existe pas de hierarchie entre elles : aucune ne peut exercer de tutelle directe ou indirecte sur les deux autres.

La France compte 26 Regions, dont 22 en metropole et 4 outre-mer. La Region a ete instituee collectivite territoriale en 1982. Elle est constituee par un ensemble de departements regroupes en fonction de leurs intere^sts economiques et culturels. La Region Nord-Pas de Calais compte deux departements : le Nord et le Pas-de-Calais.

L'assemblee regionale est elue au suffrage universel direct, lors des elections regionales, tous les six ans. L'autorite executive de la Region est le president du Conseil Regional. Ses competences legales concernent principalement la planification, l'amenagement du territoire, le developpement economique, la formation professionnelle, ainsi que la construction, l'equipement et les depenses de fonctionnement des lycees.

Les competences representent les differents secteurs d'intervention qui ont ete attribues par la loi a la Region. Ces differents domaines ont progressivement evolue en dix ans, contribuant a la reconnaissance de la Region dans le paysage administratif de la France.

Lycees et etablissements d'enseignement secondaire, apprentissage, formation professionnelle.

C'est une des plus importantes et des plus lourdes competences regionales. La Region est "attributaire des murs" des lycees. Elle a donc toutes les obligations de securite, d'entretien et de renovation des etablissements pour en assurer le bon fonctionnement. Elle assure la construction, l'extension et la renovation des lycees et etablissements d'enseignement secondaire, mais egalement leur fonctionnement. D'autre part, elle etablit le programme previsionnel des investissements relatifs aux lycees : localisation et capacite d'accueil des nouveaux etablissements, modes d'hebergement des elaves. Elle met au point, d'une facon plus globale, le schema previsionnel des formations des colleges et des lycees, ainsi que des plans de developpement des filieres de l'enseignement superieur.

La Region bâtit egalement un plan-programme dans le domaine de la formation professionnelle et de l'apprentissage. Elle est responsable de la mise en ceuvre des actions de formation.

Depuis le 1er janvier 2 005, ces responsabilites se sont accrues. La Region est desormais competente entre autres pour l'organisation de l'accueil, de la restauration, de l'hebergement et de l'entretien general et technique dans les lycees, pour le financement de la formation et pour les aides aux etudiants des formations sanitaires et sociales.

Amenagement du territoire, pl anification et developpement economique, urbanisme et logement, transports.

La Region intervient avec l'Etat ou d'autres collectivites. La Region est un acteur majeur du processus de planification. Elle agit sur les infrastructures et les transports (routes, fer, canaux).

La Region propose des aides complementaires a celles de l'Etat. Depuis le 1er janvier 2 002, la Region est l'autorite organisatrice des transports de voyageurs. Il lui revient desormais de decider des horaires, des tarifs, ou de la renovation des gares. Elle peut egalement decider de la creation de canaux et de ports fluviaux. La Region est en charge de l'elaboration d'un schema regional des transports.

Depuis le 01/ 01/2 007 le Conseil Regional NPDC est devenu proprietaire des ports de Boulogne/Mer et de Calais. Conformement a la loi de decentralisation et de responsabilite locale du 3 aoilit 2 004, la region s'est portee volontaire pour cette competence et s'est vue attribuer ainsi la propriete et la gestion des deux ports.

Les etablissements d'enseignement secondaire de la musique, de la danse, de l'art dramatique et des arts plastiques relevent de l'initiative et de la responsabilite de la Region. Elle accorde une aide financiere aux collectivites locales pour l'equipement des salles de spectacle ainsi qu'aux compagnies theâtrales et societes musicales.

Elle participe a la mise en valeur du patrimoine historique et architectural et est en charge de la conservation des archives regionales. Depuis le 1er janvier 2 005, la Region organise l'inventaire general du patrimoine culturel.

L'environnement, la mise en valeur des espaces naturels sont eux aussi des domaines d'intervention de la Region qui decide, en accord avec les elus locaux concernes, de classer une zone en Parc naturel regional. Elle peut proposer et donne son accord pour la creation de la zone de protection du patrimoine. Dans le domaine de la recherche et de la technologie, le Conseil Regional reserve des aides financières aux collectivites et organismes publics ou prives dont les actions repondent a des objectifs generaux. Il peut creer des poles de recherche, des centres d'innovation, et de transfert, et allouer des bourses.

La Region peut accorder une aide financière, directe ou indirecte, aux etablissements hospitaliers, aux equipements qui accueillent des personnes &gees ou des handicapes. Elle peut aussi favoriser le developpement d'observatoires de la sante ou de services de soins sans hospitalisation.

C. Les transferts recents de competences influencent l'organisation du Conseil Regional.

En 2 006, l'effectif regional etait de 1 033 femmes et 698 hommes. Il est passe en 2 007, suite au transfert des personnels TOS¹ a 2526 femmes et 2194 hommes. Cette augmentation d'effectifs est liee majoritairement a l'integration d'agents des lycees de categorie C. En effet, en 2 006 la categorie C representait 46% de l'effectif, elle est passee a 79% en 2 007. La tranche d'age majoritaire en 2 006 etait celle des 35-45 ans, en 2 007 celle des 4 0-49 ans devient majoritaire.

Le transfert de gestion des ports de Calais et Boulogne a la region au 01/ 01/2 007 a conduit de nouveau a l'augmentation du nombre de personnels. A ce jour l'effectif regional avoisine 6 000 agents.

En trois ans, l'effectif du service DRH a ete multiplie par trois et son organisation revue afin d'adapter son fonctionnement au vu de cette nouvelle integration de personnel.

L'integration des personnels des lycees a entraine aussi une reorganisation de ces instances paritaires. Suite au transfert des personnels des Lycees, le personnel regional avait cr0 de plus de 5 0

%. Des elections professionnelles avaient donc d0 etre organisees en octobre 2 006 afin de renouveler la representation syndicale au sein des CTP et CHSCT.

Au Conseil Regional, les instances paritaires du CTP traitant des questions relatives a l'org anisation du travail (organigrammes, plan de formation, ...) sont desormais au nombre de trois : un CTP local pour les services de la communaute educative, un CTP local pour les services hors communaute educative et un CTP Central dont l'objet est d'examiner les questions relatives aux conditions de travail communes aux deux types de missions (ratios de promotion, bilan social, accord ARTT, ...).

De meme il existe trois instances paritaires distinctes pour traiter des questions ayant trait a l'hygiene et l a securite et aux conditions de travail (CHSCT) : un CHSCT local pour les services de la communaute educative, un CHSCT local pour les services hors communaute educative et un CHSCT Central dont l'objet est d'examiner les problematiques relatives aux questions d'hygiene et securite communes a ces deux grandes missions.

Enfin, la Commission Consultative des Contractuels (CCC) est un organe paritaire institue par le President du Conseil Regional. Elle est composee, en nombre egal, de representants des agents non-titulaires presents depuis au moins un an dans la collectivite et de representants de l'employeur regional (le plus souvent, il s'agit de conseillers regionaux). La CCC traite des questions de remuneration et des questions d'ordre disciplinaire comme les CAP¹ des agents titulaires.

2 Description dyn amique du Conseil Regional.
A. Organigramme des directions (voir annexe 1)

Un premier regard sur l'organisation globale du Conseil Regional permet d'identifier les images references et les caracteristiques de l'organisation pour developper ma mission. Les apports theoriques de G. MORGAN, H. MINTZBERG² et M. CROZIER et FRIEDBERG ont participe au decodage de l'institution regionale et de ses services. De meme les apports d'A. Bartoli³ sur les organisations publiques ont affine cette approche.

G. MORGAN ⁴ caracterise son approche des organisations en sept images et metaphores. Yves Frederic LIVIAN⁵ reprend dans le tableau ci-dessous les sept images et resume la description de G MORGAN.

² Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'organisation, 1982.

³ Le management dans les organisations publiques, Paris, Dunod, 2 005 (2^eme edition)

	Machine I bureaucratique	Organisme vivant	Cerveau	Culture	Système politique	« Prison mentale »	Instrument de domination
Image essentielle	Unmécanisme huilé, chacun a sa place	Un système qui s'adapte à l'environnement	Un cerveau qui traite et commande aux organes	Un groupe uni par des valeurs, liens d'appartenance forte d'une	Gouvernement ou les individus , s allient et s'opposent selon leurs intér)ts.	Le psychisme humain est prégnant, créateur de plaisir et d'angoisse	Au service oligarchie qui cherche a reproduire sa domination
Métaphore	Mécanique	Biologique	Cybernétique	Anthropologique	Politique	Psychologique	Politique
Auteurs clés	FW Taylor, M. Wéber	J Melese	S. Beer	E. Schein	M. CROZIER et FRIEDBERG	E. Enriquez	H. Braverman
Vocabulaire	Maitrise, contrôle, rouage, pilotage	Cellule, système	Système, connexions, rétroactions	Culture d'entreprise, tribus, mythes	Pouvoir, gouvernement, acteurs, inténts, influence, stratégies	Dépendance stress , .^pulsion, inconsaent, bouc émissaire	Classe, domination, pouvoir.

:ême si plusieurs images doivent se combiner pour comprendre l'organisation du Conseil Régional trois dominantes s'imposent a mon analyse. L'image systeme politique s'apparente bien ) l'ensemble de l'organisation. L'image mécanique (bureaucratique) s'apparente plus a l'organisation de plusieurs directions du Conseil Régional. Enfin certaines directions qui fonctionnent en mode projet ou en partenariat avec d'autres institutions présenteraient plus une image du systeme vivant.

Avant de détailler l'organisation des services régionaux, il est nécessaire de repréciser le partage des « pouvoirs » et le mode de gouvernance au sein du Conseil Régional. L'assemblée régionale, composée de 113 élu/es est l'organe « législatif » qui vote les délibérations (décisions) qui seront mises en oeuvre par les services régionaux sous l'autorité du président de région et de son exécutif (vice-présidents).

La mission du secrétariat général du Conseil Régional est entierement vouée a la bonne marche de l'assemblée et du service aux élu/es.

L'exécution des délibérations votées par l'assemblée régionale est orchestrée par le Directeur Général des Services. Les délibérations et activités sont encadrées par les directions « fonctionnelles » : organisation et ressources ; administration et finances. Elles sont principalement élaborées, suivies et mise en oeuvre par les directions « opérationnelles » en charge des politiques régionales : éducation et lycées ; culture, sports, jeunesse, partenariats ; formation et développement durable pour l'emploi ; transports, ports et infrastructures ; partenariats territoriaux et européens. Les activités des services régionaux sont organisés en sept directions générales adjointes pilotées chacune par un directeur général adjoint. Chaque direction est ensuite divisée en direction conduite par un directeur, puis subdivisée en direction adjointe, elle même déclinée en services et en secteurs d'activités. Ainsi l'organigramme recouvre 6 niveaux hiérarchiques du responsable de secteur jusqu'au Directeur Général des Services.

L'ensemble des agents est reparti sur plusieurs lieux d'activites : le siege de region a Lille, les differents lycees de la region et les ports de Calais et Boulogne.

Les agents des EPLE¹ ont un lien fonctionnel avec l'intendant et le proviseur de leur lycee de rattachement. Par ailleurs, employes du CRNPDC, ils sont aussi en lien hierarchique avec la direction des EPLE.

Les agents des ports travaillent sous l'autorite des responsables des ports a Calais ou a Boulogne et de la direction des ports au siege.

L'organisation des services regionaux est fortement marquee par une structuration par fonctions. Neanmoins certaines directions telles que la direction grands equipements, la direction du patrimoine (construction des lycees) ou des grands projets d'equipement fonctionnent en structure projet et/ou programme.

H. MINTZBERG² distingue cinq elements de base dans une structure humaine : le sommet strategique, la ligne hierarchique, le centre operationnel, la technostructure et le personnel de support. Il base sa typologie des structures sur le mode de coordination des structures. Ces cinq procedes sont l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procedes de travail, la standardisation des resultats et la standardisation des qualifications. De ces cinq elements de base croises avec ces cinq procedes de coordination, MINTZBERG echafaude une typologie de cinq configurations d'organisation : la structure simple, la bureaucratie mecaniste, la bureaucratie professionnelle, la forme decomposee en divisions et l'organisation novatrice. Au regard de cette typologie, l'organisation du Conseil Regional peut ainsi etre decrite.

Le sommet strategique est represente tout d'abord par l'executif regional conduit par le president de region qui tient sa legitimite de l'election au suffrage universel et represente l'assemblee regionale. Le president de region est appuye dans son action par des membres du cabinet presidentiel. Ensuite le sommet strategique est compose du directeur general des services et des directeurs generaux adjoints. Le sommet strategique compte environ trente personnes.

La ligne hierarchique part du sommet strategique vers le centre operationnel en se declinant par 6 niveaux hierarchiques decrits plus haut. Elle regroupe environ 25 0 personnes.

Le centre opérationnel regroupe l'ensemble des directions « operationnelles » qui assurent leur mission de service public dans leurs champs de competence. La direction Education et lycees est la plus importante, elle concentre 35 00 agents dont 3 000 en poste dans les lycees. Les autres directions representent le reste de l'effectif « operationnel »regional soit 12 00 agents.

² Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'organisation, 1982.

La technostructure est represente par la direction du developpement durable, de la prospective et l'evaluation, l'administration generale et l'ensemble de la direction des ressources humaines. Elle regroupe environ 4 00 agents.

Le personnel de support pourrait se definir autour des directions de la communication institutionnelle et interne, le secretariat general et l'inspection generale soit une centaine d'agents.

Le schema ci après visualise cette analyse d'organisation du Conseil Regional.

Rappelons que H. MINTZBERG caracterise la coordination au sein d'une organisation par cinq procedes : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procedes de travail, la standardisation des resultats et la standardisation des qualifications. Bien que l'ensemble des procedes coexistent a differents champs de l'organisation du Conseil Regional, il est possible de degager d'une premiere observation deux procedes preponderants.

La standardisation des procedes de travail est presente dans l'ensemble de l'organisation. Ainsi pour chaque tache administrative, chaque processus de decision, chaque cas de suivi de dossier (subventions, conventions...) il existe une procedure. Ces procedures sont accessibles sur l'intranet du Conseil Regional et des formations ad hoc sont delivrees.

La standardisation des qualifications s'opere aussi bien dans les directions fonctionnelles qu'operationnelles. En effet, le statut de fonctionnaire territorial est fortement encadre par l'acc$s par concours a chaque categorie d'emplois (A, B, C). Pour chaque cadre d'emplois est requis un niveau minimal de formation initiale. Ainsi la titularisation dans un poste est assujettie au concours.

En s'appuyant sur les remarques de H. MINTZBERG¹ les cinq elements de base de l'organisation sont soumis a des forces propres. Le sommet strategique a une tendance a la centralisation, la ligne hierarchique a la balkanisation (afin de maintenir l'exercice de leur pouvoir sur leurs unites), le personnel de support tend vers la collaboration et l'expertise, le centre operationnel tire vers la professionnalisation et enfin la technostructure force la standardisation. Au regard de ces differentes forces, le Conseil Regional peut etre caricature par la predominance de deux forces : celle exercee par le centre operationnel et celle exercee par la technostructure. Il apparait donc naturel de degager de cette observation deux configurations structurelles majeures pour presenter le Conseil Regional.

La bureaucratie mecaniste decrit dans les grandes lignes la tendance de l'organisation du Conseil Regional. En effet le mecanisme de coordination est principalement la standardisation des procedes de travail. La technostructure, representee par l'administration generale et la direction des ressources humaines constitue une partie cle de l'organisation. L'organigramme fait apparaltre une specialisation horizontale et verticale du travail et les directions sont structurees selon leurs fonctions. De plus certains facteurs de contingence tels qu'une organisation de grande taille et un controle externe (administratif et financier) confortent cette configuration.

A l'interieur de cette configuration de type bureaucratie mecaniste, il est a noter que d'autres configurations coexistent. Par exemple des directions « soft » pourraient plus etre caracterisees par une bure aucratie professionnelle. En effet, des directions (pole sante, action sociale, partenariats culturels ou europeens par exemple) ont un mecanisme de coordination oriente vers la

¹ Structure et dynamique des organisations, Ome partie les configurations structurelles, p 267 et suivantes.

standardisation des qualifications. Dans ces directions les agents recrutes sont des specialistes, reconnus par leur qualification, ils agissent de maniere independante et ont une relation forte avec les usagers ou les partenaires institutionnels.

Comme le signale H MINTZBERG lui-meme dans la description des configurations, cette typologie est exageree et permet de stereotyper et caricaturer la realite afin de mieux l'apprehender. La realite du Conseil Regional est donc plus complexe que cette description mais elle permet de mesurer l'importance de la technostructure, du centre operationnel et les forces de pouvoir en jeu.

Au-dela de cette analyse de l'organisation, il conviendrait d'etayer l'analyse avec des elements traitant des relations au sein des directions. Selon M CROZIER et E FRIEDBERG, l'organisation n'est pas qu'une image mecanique ou biologique, elle revele une dimension politique oil des competences, des objectifs et des attitudes coexistent, rivalisent et oil des acteurs doivent cooperer. MRme si dans un premier temps, le Conseil Regional apparait comme une bureaucratie mecaniste oil priment les procedures et les regles, l'organisation est aussi constituee de nombreux membres. Ces acteurs nouent des echanges, des relations d'alliance ou de conflit.

Sans tomber dans la generalisation et l'analyse hâtive, des relations entre directions peuvent etre decrites. Il existe une distinction entre les « fonctionnelles » et les « operationnelles », elle se manifeste souvent par une resistance des operationnels face aux fonctionnels. Les directions (directeurs et/ou charges de mission) critiquent la lourdeur administrative des procedures et du manque de souplesse et de marges de manceuvre. Au sein des directions operationnelles, une distinction est faite entre les « hard » et les « soft ». Les directions chargees du patrimoine, du transport, des ports s'identifient comme des directions qui font du « hard », les agents de ces directions sont des constructeurs. Ils sont quasiment tous issus d'une filiere technique (ingenieurs, architectes...). A leurs cotes, les directions telles que la culture, la jeunesse, les partenariats sont d'une formation sociale et s'identifient dans des missions du « soft ».

Au sein de chaque direction, et entre directions des cooperations s'operent pour la poursuite de dispositifs ou de programmes transversaux. Ainsi des groupes de reflexion et d'actions sur le developpement durable ou la democratie participative regroupent des representants de chaque direction. Des cercles de qualite pour la construction des lycees ou la commande publique regroupent des agents de differentes directions fonctionnelles, operationnelles et du sommet strategique.

Ces exemples relativisent la vision purement de bureaucratie mecaniste decrite plus haut. Elements sur l'environnement institutionnel

Afin de continuer a nuancer la premiere analyse de l'organisation (bureaucratie mecaniste), le Conseil Regional doit faire face a des evolutions institutionnelles. Alors que les bureaucraties mecanistes sont caracterisees par leur evolution dans un environnement stable, le Conseil Regional au regard des differentes lois (loi de decentralisation d'aoZt 2 004, de la modernisation de la fonction publique de juillet 2 009 et en vue de la prochaine reforme des institutions) est amene a « innover ».

Aussi les relations de partenariats sont de plus en plus nombreuses. Ces types de relations, bien qu'institutionnelles, sont peu sujets a la standardisation. Le management par projet est aussi source d'evolution des pratiques de type bureaucratie mecaniste. Enfin le rapport de l'institution avec les usagers evolue aussi, des structures comme les comites d'usagers interrogent directement le sommet hierarchique et le centre operationnel sans le filtre de la ligne hierarchique.

Apres cette approche rapide de l'organisation du conseil, il convient de s'attarder a mieux comprendre un element de la technostructure : la direction des ressources humaines.

En qualite de direction fonctionnelle, la Direction des Ressources Humaines concourt a l'exercice de modernisation de l'institution et contribue a donner capacite aux differentes directions d'exercer leurs missions de service public. Les objectifs poursuivis par la direction sont les suivants :

Suite a la decentralisation, le transfert des agents techniques des lycees, le transfert des personnels des Ports de Calais et de Boulogne ainsi que la promotion de politiques nouvelles en matière de gestion des ressources humaines (gestion des competences, appui a la construction et a la diversification des parcours professionnels, accompagnement au management etc.) ont entraine des adaptations successives des modes d'organisation et de l'organigramme de la Direction des Ressources Humaines.

L'annee 2 008 a vu la reorganisation des missions de la Direction La disparition du service de la gestion operationnelle des TOS² est le symbole d'integration des agents des lycees qui n'ont des

²² TOS : Techniciens et Ouvriers specialises des lycees ; ils sont appeles maintenant agents des EPLE

lors plus besoin d'un acces différencié aux services de la DRH. Par ailleurs, la création d'une « Mission d'Orientation Professionnelle » est un outil au service des agents en cours de mobilité.

Afin de mener a bien ces missions, la DRH s'organise en trois directions distinctes : la Gestion du Personnel, le partenariat RH et le développement des Ressources Humaines.

La direction des ressources humaines est coordonnée par le directeur RH assisté par un secrétariat de quatre personnes. Le directeur a sous sa responsabilité 145 agents répartis en trois directions adjointes et un pole santé et qualité au travail. Le pole santé et qualité de vie au travail est constitué de médecin, infirmières, assistants sociaux, psychologues et des ingénieurs sécurité et conditions de travail. Le directeur est en lien direct avec le DGS¹ et participe a l'élaboration du schéma directeur des RH : outil stratégique de l'institution. Il a sous sa responsabilité trois directions adjointes déléguées.