Memoire Online - Management de l'innovation - holisme organisationnel

« Après Ford pour l'automatisation, après Toyota pour la qualité, le modèle des entreprises du XXIe siècle, c'est Google » Bernard Girard (2006).

Le succès de Google repose non pas sur sa technologie avancée en matière d'indexation des pages internet mais sur son modèle de management. Si cette entreprise innove autant c'est parce que l'organisation tout entière est conçue à cette fin. Quelles sont donc les bonnes pratiques de Google en matière de gestion de l'innovation et de la créativité ?

Tout d'abord Google offre à ses salariés des conditions matérielles exceptionnelles. Un cadre de travail agréable dans lequel ils se sentent bien^86(*). C'est un facteur de bien-être qui comme le laissait entendre Elton Mayo (1933) contribue à améliorer la productivité générale des salariés. Ce qui marque aussi le nouveau venu, c'est le degré d'autonomie et de liberté accordés aux employés. Olivier Bousquet, ingénieur français travaillant pour Google, témoigne de l'absence d'horaire fixe imposé par la direction : « l'évaluation ne se fait pas sur le temps passé au bureau, mais sur les objectifs atteints ».^87(*)

Les objectifs à atteindre sont fixés au niveau d'équipes de trois à six personnes, qui travaillent de façon plus ou moins indépendante et sans hiérarchie pour favoriser l'émergence d'idées. Cette confiance donnée aux salariés est un facteur de responsabilisation qui comme le précisait Vincent Boly (2004) permet de libérer la capacité créative des individus. Ce découpage en petites équipes souples et libres de répartir leur temps et leur budget alloués est une source d'implication personnelle importante. Elle permet en outre de reproduire les conditions de vie d'une start-up et constitue une forme d'intrapreneuriat allégée.

De plus, le management de petites équipes commando créé un jeu de concurrence interne qui stimule l'innovation et la créativité des équipes. La pression des paires est à ce titre particulièrement efficace^88(*).

Les managers favorisent également la mobilité des salariés pour donner périodiquement de l'oxygène à leur créativité. Dans ce même ordre d'idées, un projet ne dépasse jamais les six à huit semaines de conception, ceci afin d'empêcher le cloisonnement et de faciliter la circulation des idées et des feed-back.

Cette hiérarchie souple est l'un des facteurs clés de succès du management Google. Mais cette autonomie est néanmoins rendue possible grâce à une politique de recrutement extrêmement sélective voire élitiste (l'entreprise reçoit un million de CV par jour). Ram Shriram, un des premiers investisseurs de Google, déclarait à ce propos : « Recrutez des cadors et ils recruteront d'autres cadors. Si vous recrutez des gens moins bons, ils recruteront des médiocres ou des mauvais ».

La politique des ressources humaines met aussi l'accent sur la diversité culturelle des employés. Une démarche volontariste qui mise sur la fertilisation croisée des connaissances, des expériences et du vécu de chacun des employés pour favoriser les échanges sources de créativité.

Cette flexibilité managériale se concrétise enfin par la célèbre règle des 20%^89(*). Cette règle permet aux ingénieurs Google de consacrer 20% de leur temps de travail (soit un jour par semaine) à des projets qui les intéressent, et qui ne sont pas forcément liés à leurs missions quotidiennes. Aucun responsable ne peut ainsi refuser à quiconque de démarrer un projet. Cette méthode de management incite les ingénieurs à travailler plus rapidement (augmentation de la productivité) et encourage également les contacts extérieurs et informels (ce qui confère à chaque employé un rôle de gatekeeper). La motivation intrinsèque des employés s'en trouve par ailleurs grandit ce qui tend à réduire le turnover. Chacun des projets développés en interne pourra ensuite être "vendu" à l'entreprise Google ce qui constitue aussi un moyen de générer de nouvelles idées.

Il s'agit plus d'une culture que d'un véritable décompte du temps alloué. Une culture de liberté caractéristique de cette entreprise où la bureaucratie est absente.

Pourtant l'entreprise Google demeure très structurée et organisée. Elle dispose pour cela d'un très puissant système d'information qui permet à la direction de contrôler les opérations en cours et d'avoir une vue d'ensemble sur les activités de chacun sans pour autant que ce contrôle soit intrusif.

Ce SI est aussi un moyen efficace de rendre l'information accessible à tous (transparence et multiplication des collaborations transversales) : « nous donnons accès à un maximum d'information Ils peuvent se manager eux-mêmes ainsi que leur temps car ils ont accès à toute cette information. Cela donne aux personnes le sentiment d'indépendance qui leur est nécessaire innover sans inhibition » Marissa Mayer, vice-présidente Search Products & User Experience Google. Dans le cadre du management des idées ce système permet de faire proliférer les idées en les mettant en commun, elles sont ainsi soumises à l'évaluation des paires qui peuvent suggérer des pistes d'améliorations afin de transformer l'idée en innovation réelle. Ce sont là les fondements même de l'innovation participative^90(*).

En plus d'un SI globalisé à toute la structure, Google a crée de nombreux espaces de rencontres et autres lieux de contacts entre les différents départements. L'entreprise joue aussi les ambiances pour créer des environnements variés qui stimulent la créativité.

Le management stratégique de Google est dominé par un triumvirat (Éric Schmidt et les deux co-fondateurs). C'est un mode de direction que de nombreux théoricien du management auraient réfuté (Henri Fayol notamment, qui prône l'unité de commandement) mais qui semble ici porter ses fruits. Son principal avantage est de mettre un voile sur le développement excessif des égos. Il permet également de revenir plus rapidement sur une erreur (dilution des responsabilités) et atténue les rapports de forces au sommet de l'entreprise (contrôle mutuel).

Une culture d'entreprise propice au changement semble aussi être l'une des forces de la société. « Nous avons la capacité de remettre en cause complètement la façon dont nous faisons les choses » confie Serguey Brin, le cofondateur de Google.

Ainsi même si cette description de l'entreprise peut paraître quelque peu idyllique, les résultats de l'entreprise attestent de sa réussite. Et, sans calquer le schéma organisationnel à d'autres entreprises, il y a là de bonnes pratiques managériales qui doivent être prises en compte et dont une entreprise comme Axialys pourrait s'inspirer.

- Le management de Google, moteur de son innovation - Journal La Croix - Avril 2008

- L'innovation agile à la Google est-elle un modèle ou une anomalie ? - Internet Actu - Février 2008

C. Tableau comparatif des modes d'organisation et de mangement de Google et Axialys

Les résultats proposés dans ce tableau, sont pour le cas d'Axialys, basés sur mon expérience dans l'entreprise et sur mes observations personnelles.

Caractéristiques managériales et organisationnelles
Culture d'entreprise	Centrée sur le client, culture du risque et du changement. Volonté d'opérer hors de son coeur de métier. Horizon décisionnel à long-terme.	Faiblement diffusée au sein de l'entreprise. Mais prise de risque et volonté de dépasser le métier historique d'opérateur télécom. Ambiance start-up qui tend à se formaliser.
Stratégie pour l'innovation	Les innovations de rupture sont recherchées. L'innovation est au coeur du développement de l'entreprise.	Pas de réelle stratégie en faveur de l'innovation. Innovations essentiellement incrémentales. Position de suiveur sur le marché.
Organisation hiérarchique	Triumvirat à la tête de l'entreprise.	Unité de commandement stratégique mais direction managériale bicéphale.
Contrôle hiérarchique	Degré d'autonomie très important. Responsabilisation des équipes de projet. Management par objectifs (horaires de travail très souples). Le contrôle se fait par les pairs. La contestation est encouragée.	Faible degré d'autonomie accordée aux salariés. Le travail par équipe est très rare et reste soumis à un contrôle managérial coercitif.
Système d'information	Au coeur du système managérial permet de coordonner l'ensemble des équipes de projet. L'information est démocratisée.^91(*)	Système standard de dialogue ente le département technique et le département commercial. Rationnalise les échanges interservices. L'information est cloisonnée.
Architecture des bureaux	Espaces modulables pour permettre de changer les équipes au moins deux fois par an. Encourage les échanges en prévoyant de nombreux lieux de contacts.	La cafétéria constitue l'unique espace de rencontre interservices. Sa proximité avec le bureau de la direction restreint la liberté d'expression donc l'échange des idées.
Communication et mobilité interne	Transparence et multiplication des collaborations transversales.	Culture de méfiance. Les communications internes sont restreintes.
Innovation participative	Ancrée dans la culture de l'entreprise. Soutenu par un SI très puissant ("Google Ideas").	Non formalisée. Quasiment inexistantes car freinées par une organisation conservatrice et atone.
Système de reconnaissance	Grande mobilité horizontale et verticale des salariés.	Mécanismes de clientélisme.
Politique de recrutement	Très sélective. Niveau Bac+5, environ 5 entretiens différents sont réalisés pour chaque recrutement.	Peu sélective. Les stagiaires sont recrutés au niveau bac+5 mais les cadres de l'entreprise sont souvent des proches de la famille.
Ouverture sur l'extérieur	Via la présence de gatekeeper.	Les activités de vigie sont informelles et sporadiques.

Le tableau dressé peut sembler excessivement noir voire provocateur mais reflète une constante chez Axialys. Toutefois la critique pour demeurer légitime doit être tempérée : chaque entreprise développe ses propres mécanismes de censures à l'innovation, c'est même une condition de survie, aussi paradoxale que cela puisse le paraître. Mais une dynamique de changement sans contrepoids serait synonyme d'instabilité.

D'ailleurs Google est une organisation très structurée. Elle n'est pas totalement aplatie ni même démocratique. Les mécanismes de contrôle existent mais la reconnaissance par les pairs se substitue très souvent à l'autorité centrale de référence. L'ensemble est coordonné par de puissants outils informatiques qui permettent à la direction d'avoir une vue d'ensemble sur les projets en cours et leurs avancements. Le degré de responsabilisation des équipes et la symétrie d'information au sein de la structure sont les autres atouts clés de Google en matière de management de l'innovation.

Le management à Axialys s'articule de façon bien différente : le pouvoir hiérarchique et les responsabilités sont détenues par une "caste" dirigeante uniforme et hermétique. La plupart des orientations stratégiques sont marquées du sceau d'un favoritisme où l'esprit de finesse à tendance à s'hypertrophier au détriment d'un jugement de valeur rationnel des compétences et du potentiel créatif des acteurs du changement. Les communications internes et les échanges d'idées ne sont pas encouragés et l'implication des employés dans la démarche d'innovation est minimale. L'information est opaque et son accessibilité est limitée.

- Des ressources humaines qualifiées et compétentes (niveau de recrutement fixé à bac+4/5),

- Une localisation géographique idéale (tant pour le recrutement que pour la mise en place de partenariats ou l'insertion dans des pôles de compétitivité),

- Un système de pouvoir familial (orientation sur le long-terme. Les logiques court-termiste ne favorisent pas l'innovation et l'expérimentation).

Axialys dispose donc d'innombrables atouts pour bâtir une stratégie ambitieuse d'innovation totale.

* ⁸⁷ Source de la citation : Le management de Google, moteur de son innovation - Journal La Croix - Avril 2008.

* ⁸⁸ Les travaux de Uschi Backles-Gellner et Alwine Mohnen, Arndt Werner regroupé dans un article publié en 2004 , intitulé "Team Size and Effort in Start-up-Teams " souligne ce point.

* ⁸⁹ L'entreprise 3M avait développé une règle similaire dans les années 1950. Google s'en est inspiré.

* ⁹⁰ La moitié des innovations mises sur le marché par Google sont le résultat d'initiatives individuelles (Gmail, Google actualité et bien d'autres).

* ⁹¹ Par exemple Google Expert Search est un outil très efficace permettant aux employés de trouver des collègues ayant des compétences particulières pour les aider à avancer sur leurs projets.

* ⁹² L'achat et la revente de minutes de télécommunications lui assurent une rente régulière et automatisée.

Management de l'innovation - holisme organisationnel

B- Le management de l'innovation à Google