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Synergies et manoeuvres stratégiques d'acquisitions et fusions: le cas français de la période récente (1970-1990)

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par Serge Constant Mbappe Njome
Université Paris-Nord / Paris 13 - Villetaneuse (France) - DEA Stratégies financières et industrielles internationales 2001
  

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C/ Controverse des synergies financieres : une remise en question

Partout du fait que le risque diversifiable (risque specifique) n'est pas remunere, la valeur dune entreprise est la meme qu'elle reste independante ou soit integree dans

un groupe. POMMERY GRENO ne vaut pas plus cher maintenant qu'il est une division de BSN, qu'auparavant ; le taux de rentabilite exige dans le secteur du champagne est le meme, ceteris paribus, que l'entreprise soit independante ou qu'elle soit division du

groupe. La diversification purement financiere n'a donc aucun interet puisqu'elle ne cree pas de richesse. Comme nous rayons souvent dit, "le financier ne cree pas de richesse", mais repartit la richesse secretee par l'outil industriel. I1 ne peut y avoir creation de richesse que si la somme des flux des deux investissements est superieure lorsque ces deux investissements sont entrepris conjointement. C'est le resultat

d'un processus de synergie industrielle ("2 + 2 = 5").

On pourrait affirmer dans certains cas que la synergie financiere n'existe pas. En effet, les grands groupes qui, dans les annees 60 et 70, s'etaient livres a une veritable boulimie de diversifications financieres, se sont rendu compte que ces operations etaient vaines, souvent sources de pertes, et que

la diversification est un art difficile qui n'a d'interet que si l'on possede déjà une competence certaine dans le nouveau metier. Il n'y a pas de combinaison d'investissements qui maximise leurs valeurs, mis a part les cas des synergies industrielles. Il n'y a que des bons et des mauvais investissements en fonction des taux de rentabilite exiges. POMMERY-GRENO vaudrait plus cher au sein de BSN si et seulement si l'etatmajor de BSN lui apportait une assistance conduisant a une amelioration de sa rentabilite economique.

Section 3 : Les synergies internes

Apres avoir presente les quatre types de synergies internes (synergie de direction, synergie d'exploitation, synergie des investissements et enfin synergie des ventes) (paragraphe 1), nous insisterons sur les synergies de demarrage et d'exploitation

(paragraphe 2), sans omettre les symetries et effets combines (paragraphe 3). Enfin, it serait tres interessant d'ouvrir

un paragraphe sur la mesure du concept de synergie.

Paragraphe 1 : Classification des synergies internes

Cette typologie regroupe quatre grander categories (voir etude de ANSOFF).

A/ Synergies de direction

Ce type de synergie contribue pour une part importante

a l'effet total. Les nombreux problemes majeurs qu'ont a surmonter les entreprises sont ceux de mise en oeuvre de la strategie,

de structure et d'exploitation, qui sont differents d'une industrie d l'autre. Dans le cas ou l'entreprise produit de nouveaux biens et que la direction ne rencontre pas de problemes differents de ceux dont elle a l'habitude, elle menera son activite merveilleusement bien. Ceci permettra de generer de gros benefices, grace aux avantages qu'elle pourra tirer de

son extension (synergie positive importante). A l'oppose, non seulement la synergie sera faible, mais aussi, on risque

de se retrouver en face de situations dans lesquelles les decisions des dirigeants souffrent du manque de familiarite avec les problemes a gerer. C'est ainsi que la direction d'une firme operant dans le secteur de la defense serait moins armee que

la concurrence pour l'elaboration d'une campagne publicitaire et la fixation des prix, si elle s'engageait dans de nouveaux secteurs industriels (automobiles, electronique) fortement

concurrentiels. Nous remarquons que la synergie de direction peut tout aussi etre positive que negative. Tenter d'utiliser pour fabriquer un nouveau produit des installations non adequates

(par exemple des usines qui fabriquent des locomotives pour produire des chaussures) ou demander a une organisation d'accomplir une mission pour laquelle elle n'est pas faite, peut se traduire par des profits inferieurs A ceux qu'on degagerait

avec l'exploitation de deux unites differentes.

La synergie de direction apparait egalement au niveau de

la reduction du colt des staffs dans la mesure 00 en fusionnant, la firme ne pourra etre dirigee que par un sommet strategique unique.

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