Conclusion :
Après cette brève aperçue qui peut
refléter la démarche de formation élaborée par La
Poste Tunisienne, il serait capital d'avancer qu'il est nécessaire de
susciter l'intérêt et l'engagement de chacun afin que la formation
devienne la préoccupation de tous. Voilà qui est de l'ordre d'un
changement de mentalité, de culture.
Mais il ne s'agit pas de faire de la formation pour faire de
la formation autrement dit former pour former.
Pour atteindre les meilleurs résultats, la solution
n'est pas d'augmenter le nombre de cours. Il faut plutôt établir
une politique de formation répondant aux besoins réels du milieu
et des personnes.
Le responsable de formation doit prendre l'initiative et
adhérer afin qu'il se fasse la formation mais pas n'importe où,
n'importe quand et n'importe comment. Lancer des actions de formation c'est
disposer d'une véritable politique, c'est-à-dire définir
des objectifs à atteindre, des stratégies à travers un
ensemble d'actions coordonnées en utilisant les moyens appropriés
découlant d'une analyse. Avoir une politique de formation, c'est savoir
planifier. Dans le troisième chapitre, la tache est d'estimer et
évaluer cette dite « stratégie » de formation de La
Poste en essayant de déloger les faits à partir des
résultats.
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CHAPITRE -III- APPRÉCIATION DE LA FORMATION : LA
POSTE :
Introduction :
Pour tout gestionnaire soucieux de mobiliser la formation
comme vecteur de développement individuel et organisationnel, la
question de l'efficacité est de première importance.
Néanmoins, il serait en effet utopique de croire que toute formation
donne lieu automatiquement au développement de compétences
individuelles, et plus encore que la formation améliore le
fonctionnement d'une organisation. Pourquoi certaines formations (dont les
participants se sont pourtant déclarés satisfaits) n'ont-elles
pas résolu les problèmes auxquels elles étaient
sensées s'attaquer ? A l'inverse, comment expliquer les changements
inattendus qui se produisent parfois suite à une formation ?
Le besoin de formation relève de la
nécessité ; l'apport de connaissances relève de
l'utilité ; la pratique réelle qui résulte de la formation
relève de l'efficacité.
Section -I- Une démarche opérationnelle :
La méthodologie :
A la suite de ma demande de stage au sein de La Poste
Tunisienne, le Directeur de la formation m'a suggéré de
procéder à l'évaluation de l'efficacité de la
formation. Cette évaluation a pour visée l'estimation de l'impact
et l'évaluation de l'effet de la formation sur la performance du
programme, les performances professionnelles individuelles, et la performance
organisationnelle. Elle est fondée sur les dimensions suivantes : les
facteurs liés l'établissement des plans de la formation, les
facteurs liés à la satisfaction des participants et enfin les
facteurs d'ordre personnel et organisationnel liés aux prévisions
pour le transfert des acquis. Et à partir de ces dimensions essayer
d'évaluer les résultats et les effets de ces actions de
formation.
Par conséquent, cette allure conduit une analyse qui
dépasse les limites temporelles et spatiales (la salle de cours) dans
lesquelles se réalisent la plupart des évaluations des
formations. Elle intègre l'organisation et ses logiques d'action comme
des dimensions essentielles pour comprendre l'efficacité d'une formation
tout le long du processus.
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Dans le but d'opérationnaliser cette
référence, le choix a été de se centrer sur une
étude documentaire découlant de statistiques fournit par la
direction de la formation et aussi sur une enquête auprès des
premiers intéressés : les participants, et ce à l'aide
d'un questionnaire qui comporte trois éléments clés : la
pertinence des plans et des actions de formation, la satisfaction des acteurs
participants aux formations et enfin le transfert des acquis c'est à
dire la mise en application, sur les lieux de travail, des compétences
développées en formation ; afin d'apprécier l'impact de
ses actions. L'évaluation de l'impact du transfert des acquis permet en
effet d'intégrer et de tester la relation -si elle existe selon le test-
de celui-ci avec les deux niveaux classiques de l'évaluation d'une
formation (qualité/quantité des apprentissages et satisfaction
des apprenants) et de contenir ainsi avec plus ou moins de précision
l'efficacité d'une formation.
A travers l'analyse des conditions qui favorisent le transfert
et la recherche des impacts sur la progression de l'organisation,
l'évaluation de l'impact des compétences, capacités,
attitudes, valeurs et qualités acquises en formation offre un tremplin
d'amélioration des dispositifs de formation, en mettant le doigt sur les
conditions (pédagogiques, personnelles et organisationnelles) qui
permettront ultérieurement d'optimiser l'efficacité des
formations par la recherche de nouveaux indicateurs qualitatifs et/ou
quantitatifs d'évaluation.
L'ensemble des démarches d'analyse et
d'évaluation visent un objectif capital : informer, pour mieux
organiser. Une compréhension en profondeur des facteurs
d'efficacité des formations dispensées, dont le
déroulement, la satisfaction et les conditions en place pour stimuler le
transfert, sont indispensables. L'évaluation traverse tout le processus
de la formation, depuis la conception du programme de formation à
travers le diagnostic des besoins de l'organisation et des pré-requis
jusqu'aux éventuels effets sur les comportements professionnels et le
fonctionnement de l'entreprise. Sur cette base, un certain nombre de conditions
organisationnelles et individuelles, pourront être remises en place de
manière coordonnée pour que la formation produise effectivement
les effets qu'on attend d'elle. Ces conditions concernent :
-- l'adéquation des objectifs de formation aux besoins
(compétences individuelles et collectives).En d'autres termes, il est
important d'évaluer le plan de formation lui-même ainsi que les
actions qu'il regroupe. En effet, l'évaluation de celui-ci doit
permettre à
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l'organisation de savoir si les objectifs de sa politique de
formation ont été réalisés de façon
cohérente et efficiente.
-- la qualité de l'apprentissage (motivation des
apprenants à suivre ces formations, leur satisfaction et la
pédagogie du formateur).
-- le transfert des compétences sur le terrain
professionnel (suivi de la formation et management au sein de La Poste).
L'évaluation du transfert des acquis suscite la
question suivante : « Les formés utilisent-ils leurs
compétences sur le terrain ? » Cette question dépasse donc
l'évaluation des conditions de l'action de formation, de la satisfaction
et des apprentissages. L'évaluation de l'impact de ce transfert, en
dépit de son importance, est rarement faite.
Parler de l'impact de la formation sur la performance
individuelle, c'est parler des conditions préalables à la
finalité à former et celle à se former.
L'impact à long terme souhaité de la formation est
d'améliorer la pertinence des programmes et la performance
organisationnelle. Il est difficile de démontrer un lien direct entre la
formation et ses résultats à long terme car un grand nombre de
facteurs autres que la formation entrent en jeu. Toutefois, il est possible de
démontrer l'impact de la formation sur les compétences et la
performance du personnel et de l'organisation. C'est la raison pour laquelle je
me concentre sur le premier niveau de l'impact - la signification
professionnelle des formés découlant de leurs «avis«
sur la pertinence de l'action, de leur satisfaction et enfin de
l'opportunité dans la conjoncture offerte pour le transfert- partant du
principe qu'une bonne performance individuelle motivateur gouvernera une solide
performance organisationnelle et des programmes et conduira à de
meilleurs services pour les clients et, engendrera une contribution importante
à la réalisation des buts souhaités.
Mais avant d'émettre un jugement sur le succès
ou les limites de l'action de formation, il faut rassembler un certain nombre
d'informations à son sujet. En effet, il ne suffit donc pas qu'il y ait
des participants à une formation ni même que ceux-ci se
déclarent satisfaits pour que cette action réponde aux besoins et
pour qu'elle soit efficace.
Les principales informations à recueillir d'abord sont les
suivantes :
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? Combien y a-t-il eu de participants ? Qui étaient-ils
et correspondaient-ils à la cible visée ? Sont-ils restés
fidèles à l'ensemble du processus de formation ? Quels sont ceux
qui n'ont pas participé ou ont abandonné
prématurément ? Pourquoi ?
?? Comment les participants ont-ils vécu la formation ?
Correspondait-elle à leurs attentes ? En sont-ils satisfaits ? Les
lieux, le cadre, le calendrier étaient-ils adéquats ? Les
formateurs étaient-ils perçus comme compétents, tant au
plan technique qu'au plan pédagogique ? Les supports de formation
étaient-ils suffisants et de qualité ?
? Les participants ont-ils rencontrés des
difficultés à suivre la formation ? D'autres compétences
ou savoirs étaient-ils des préalables
(prérequis) ?
? Quels sont les acquis les plus
clairs des individus acteurs à la formation et quels avantages en
ont-ils tirés ? Que sont-ils parvenus à adopter à l'issue
de la formation ?
? Les participants parviennent-ils à intégrer ou
convertir leurs apprentissages dans le travail
quotidien, à les mettre en oeuvre ? Avec quelle fréquence et avec
quelles portées ? Pour quelles raisons ?
? En quoi les retombées dans la vie de travail
comblent-elle les objectifs poursuivis au départ ?
? Observe-t-on d'autres changements à l'issue de la
formation ? D'autres impacts, directs ou indirects, voulus ou inattendus ?
C'est à partir de cet ensemble d'informations qu'on
peut mener une procédure d'évaluation qui peut être digne
de ce nom.
Pour agréer cette « évaluation » de la
formation au sein de la Poste Tunisienne, et pour une première
étape, je commencerai par l'élémentaire méthode des
indicateurs.
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