Memoire Online - Gestion des ressources humaines

Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le rôle d'un professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du personnel une prestation de qualité.

Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation optimale, sur des collaborateurs expérimentés et surtout sur une politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines (GRH).

SECTION I : QU'EST-CE QUE LA GRH ?

La GRH peut être appréhendé dans un premier sens comme la gestion des hommes au travail.

Par rapport à ses objectifs et finalités, la GRH est définie comme un ensemble de pratiques, de managements ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation.

Gérer renvoie à l'idée de faire un choix. La GRH suppose la prise des décisions sous contraintes. Elle est influencée par des décisions relevant d'autres parties de l'organisation : les contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...

La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est donc de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions particulières...) de toutes les personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de les mobiliser à atteindre les objectifs définis dans le cadre du projet d'entreprise.

Afin de faire face à de nouveaux défis, l'entreprise n'a pas d'autres options que de maintenir en permanence une adéquation entre les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une part et les ressources dont elle dispose d'autre part. Cette stratégie implique une approche dynamique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une incitation à mobilité et un développement de l'employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement exigeante, une ingénierie de la formation, u, système de gestion interne performant, une concertation et une négociation permanente.

La GRH telle qu'elle est connue aujourd'hui, s'est construite de façon empirique et progressive suivant de très près, la structuration des grandes entreprises industrielles. Les directions des ressources humaines ont dû répondre à différentes questions qui se posaient concrètement aux dirigeants. Il est en effet possible de mettre en évidence un lien étroit entre le processus de développement de la fonction des ressources humaines et les circonstances historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises évoluent.

Paragraphe 1 : Evolution historique

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé place dans les entreprises à partir des années 1980, à un service des ressources humaines dirigé par un directeur des ressources humaines.

Cette transformation s'est simultanément accompagnée de l'évolution du rôle et de la place de la GRH dans les organisations. Les changements de la fonction des RH sont à la fois quantitatifs et qualitatifs.

- Une mutation quantitative car les effectifs et la fonction des RH ont régulièrement progressé.

- Une mutation aussi qualitative parce que les problèmes et les missions confiés à la fonction des RH sont progressivement élargis.

Les grilles de lecture des théories qui ont jalonnées le champ des organisations sur la même période font apparaitre un aperçu de cette évolution.

Période	Théorie dominante	Fonction des RH	Pratique de la GRH
Xxx à 1950	Bureaucratie	Administration du personnel	Règlementation, Procédure
1950-1970	Courant des relations humaines	Service des relations humaines	Communication, culture
1970-1980	Courant socio technique	Développement social	Organisation du travail
Depuis 1980	Management stratégique	GRH	Culture d'entreprise, gestion prévisionnelle.

Paragraphe 2 : Les grands domaines de la GRH

Selon Jean-Marie PERRETI, les managements des RH ont pour ambition de développer les ressources de tous ce qui travaillent pour l'entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses projets.

Ces principaux objectifs ainsi déclinés, dessinent les grands domaines de la fonction des RH qui peuvent être regroupés en onze rubriques.

Elle constitue le point de départ de toute activité des RH. En effet avant même de savoir de quelle compétence a-t-on besoin, il est indispensable de connaitre les emplois disponibles. L'analyse de l'emploi consiste donc à repérer et répertorier les emplois disponibles dans une organisation.

La planification des RH est un processus d'élaboration et de mise en application de plan et de programme visant à assurer à une entreprise, le nombre d'employés et le type de main d'oeuvre nécessaire et ceci au moment opportun.

Qu'il soit interne ou externe, le recrutement commence par l'expression du besoin, la description du poste, l'appel à candidature, la présélection, la sélection et se termine par l'accueil et l'intégration du nouveau salarié au bureau.

Développer les compétences des travailleurs suppose des activités d'apprentissage susceptibles d'accroitre leur rendement actuel et futur en augmentant leur capacité à accomplir les tâches qui leur sont confiées, par l'amélioration de leurs connaissances, de leurs habiletés, de leurs aptitudes...

Il est question ici d'un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, comportement et les résultats d'un employé occupant un poste donné. Elle est aussi qualifiée d'évaluation du personnel.

La notion de carrière fait référence à la trajectoire professionnelle d'une personne depuis son recrutement jusqu'à son départ de l'organisation. La gestion des carrières doit être appréhendée sous deux aspects : aspect individuel et aspect organisationnel.

Dans son acception individuelle, la gestion des carrières suppose que l'individu prenne en charge son parcours professionnel en développant son employabilité.

Sous l'angle organisationnel, la gestion des carrières implique une planification des mouvements de la main d'oeuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels futurs.

La rémunération est une activité qui consiste à évaluer la contribution des employés à l'organisation, afin de déterminer leur rétribution monétaire et non monétaire, directe ou indirecte en accord avec la législation en vigueur et la capacité financière de l'institution.

La fonction des RH a joué dès l'origine, un rôle important dans la mise en oeuvre d'une politique d'information et de communication ce qui justifie qu'on ait aujourd'hui dans certaines organisations un directeur des ressources humaines et de la communication.

Les relations sociales supposent avant tout les relations entre employés d'une part et les relations entre employés et employeurs. A ce niveau, ce sont les délégués du personnel qui se chargent des réclamations individuelles et collectives des salariés, les membres du comité d'entreprise de l'expression collective et les syndicats de la négociation.

De l'analyse des conditions de travail, la fonction des RH peut proposer des améliorations pour rendre la main moins monotone et donc moins ennuyeuse.

La législation relative aux relations de travail, doit être respectée par l'employeur et les employés. La direction des ressources humaines doit veiller au respect des normes de travail dans tout le processus de la GRH.

Couvrant un domaine aussi vaste, la GRH implique un certain nombre d'activités qualifiées d'activités de la fonction des RH.

SECTION II : ACTIVITES ET MISSIONS DE LA GRH

Paragraphe 1 : Les activités de la fonction des RH

Une dizaine d'aspects peuvent être considérées comme entrant dans les activités de la fonction des RH : administration courante, la GRH, la formation, le développement social, la gestion des coûts du personnel, l'information et la communication, l'environnement et les conditions de vie au travail, les relations sociales, conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel, les relations extérieures.

A- Administration du personnel

L'administration du personnel est l'aspect qui justifie l'existence et la perception de la fonction des RH dans une entreprise.

- Enregistrement, suivie et connaissance des données individuelles et collectives du personnel de l'entreprise ;

B- La GRH et les coûts

La gestion des RH renvoie à la prise en charge dynamique des hommes dans l'entreprise. Les composantes sont en particulier :

- La gestion de l'emploi, la gestion prévisionnelle de l'emploi, les programmes de recrutement, l'embauche, la gestion des carrières et des promotions, l'analyse des postes et l'évaluation du personnel.

- La gestion des rémunérations qui doit partir de l'analyse et de l'évaluation des postes, des grilles de salaires, la politique de rémunération, l'intéressement et la participation.

C- Le développement social (la formation)

Paragraphe 2 : Les principales missions de la fonction

A- Administrer efficacement

L'administration du personnel doit être assurée sans carence car c'est à travers elle que sont perçues les performances des services de gestion des RH par les différents éléments en particulier la direction générale et les salariés.

B- Favoriser le changement

Afin d'être un vecteur de changement, la direction des ressources humaines doit consacrer une part importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces et à mettre en place une culture de changement et de transformation.

C- Développer la motivation des salariés

Le salarié doit être considérer dans une approche client-fournisseur, comme un facteur interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l'entreprise. L'entreprise doit connaitre ses attentes et en particulier ses besoins.

D- Mettre en oeuvre la stratégie

La direction des ressources humaines, doit aider l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie des ressources humaines supporte la stratégie de l'entreprise.

1ère partie :

L'EMPLOI ET LA GESTION

Définir une politique de gestion efficiente des RH, suppose une bonne connaissance de la population employée : effectifs, caractéristique, diversités de statuts...

Il est donc nécessaire d'analyser successivement dans cette partie, la gestion des effectifs et le contrat de travail.

Chapitre 1er :

LA GESTION DES EFFECTIFS

La connaissance du personnel de l'entreprise est une condition préalable pour une gestion prévisionnelle de l'emploi.

Toute décision dans le sens de la gestion des RH doit être prise en considération des caractéristiques de l'effectif et la diversité des statuts.

SECTION I : LES EFFECTIFS

La notion d'effectif fait appel à des réalités très diversifiées. On retiendra dans le cadre de ce cours que l'effectif se compose des salariés liés à l'employeur par un contrat de travail quel qu'en soit la forme, la durée le caractère permanent ou à temps partiel, même si l'exécution est suspendue.

Paragraphe 1 : les différentes sortes d'effectifs

A- L'effectif habituel

Il regroupe l'ensemble des salariés sous contrat à durée indéterminée auxquels il faut ajouter les travailleurs sous contrat à durée déterminée et à temps partiel pris en compte au prorata du temps de présence.

B- L'effectif inscrit

L'effectif inscrit rassemble, quel que soit la nature du contrat de travail, tous les salariés inscrits au registre du personnel. Ce registre obligatoire, mentionne les entrées et les sorties du personnel, engagement, licenciement, démission, expiration des contrats à durée déterminée. Il contient pour chaque personne les noms, les prénoms, la date naissance, le sexe, l'emploi et la qualification, la date d'entrée et de sortie.

C- L'effectif fiscal

Font partie de l'effectif fiscal, tous ceux qui figurent à l'effectif et qui de ce fait, on perçu de l'entreprise une rémunération à titre de l'exercice.

L'effectif fiscal regroupe aussi bien les titulaires d'un contrat à durée indéterminée, les contrats à durée déterminée, les vacataires, les saisonniers...dès qu'ils ont perçu une rémunération de l'année. Ne font donc pas partie de cet effectif, tous ceux qui titulaires d'un contrat n'ont du fait de sa suspension n'ont perçu durant, aucune rémunération.

D- L'effectif permanent

Il se compose des salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée, inscrit à l'effectif pendant toute la durée de l'année considérée.

E- L'effectif payé

L'effectif payé comprend les salariés qui perçoivent effectivement leur salaire sauf ceux dont les contrats sont suspendus.

Paragraphe 2 : La structure de l'effectif

La connaissance et la maitrise de diverses caractéristiques de la population employée est essentielle pour la mise en oeuvre d'une gestion prévisionnelle de l'emploi. Les caractéristiques de l'effectif sont nombreuses mais on en retient généralement cinq dans le cadre du bilan social de l'entreprise.

A- La pyramide des âges

A partir des informations contenues dans le registre des RH notamment la date de naissance de chacun des salariés inscrits à l'effectif, il est possible de construire une pyramide des âges professionnelle.

La maitrise de la pyramide des âges du personnel employé permet à la direction des RH de prévoir les départs à la retraite, les recrutements...

B- La répartition par sexe

La structure de l'effectif par sexe présente un intérêt indéniable surtout dans le souci du respect de la réglementation relative au travail féminin et à l'égalité professionnelle.

C- La pyramide des anciennetés

L'intérêt réside dans l'influence que l'ancienneté exerce sur les comportements professionnels des salariés, leurs statuts et les incidences financières en cas de licenciement collectif.

D- La répartition selon la nationalité

La connaissance de la répartition des salariés par nationalité, permet de lutter contre le chômage des nationaux. Aussi le travail des étrangers étant soumis à des conditionsspécifiques, la maitrise de cet aspect permettra de mieux respecter la législation en la matière.

E- La structure selon la qualification

Etant un facteur essentiel, la connaissance de la structure selon la qualification, permet l'orientation des plans de formation. Ceci a une incidence certaine sur la gestion prévisionnelle.

Paragraphe 3 : Les politiques des RH

Il est du rôle de la Direction des RH de définir et de proposer à la Direction Générale, une politique des RH. Celle-ci une fois acceptée, deviendra une référence pour l'ensemble de ligne hiérarchique. On distingue quatre grandes politiques des RH.

A- La politique de l'emploi.

La politique de l'emploi consiste à fournir à l'entreprise, les qualifications, les effectifs et les compétences dont elle a besoin.

Elle comporte tout d'abord la détermination des besoins en personnel qui débouche sur une politique de recrutement. Cette approche conduit à une démarche prévisionnelle qui consiste à chercher, à avoir une meilleure connaissance possible du personnel employé et de ses mouvements avant toute mise en oeuvre d'une politique du personnel.

B- La politique de rémunération

La politique de rémunération est très complexe car elle se situe au carrefour de plusieurs intérêts et contraintes.

D'abord, la rémunération constitue un coût très important pour l'entreprise dont les mouvements et l'évolution doivent être suivis avec attention pour des raisons de compétitivité.

Ensuite la rémunération est un instrument de motivation et d'implication du personnel. Elle est source de dynamisme et de compétitivité lorsqu'elle est gérée dans un sens téléologique.

Enfin, la rémunération est le revenu des apporteurs du facteur travail. Elle représente le prix de l'effort fourni et doit donc correspondre à la valeur de cet effort dans une perspective d'équité sociale.

C- La politique de valorisation

La politique de valorisation des RH recouvre l'ensemble des actions voulues par l'entreprise se traduisant par un enregistrement de chaque salarié au plan du savoir, des savoirs faire, du statut ou de la reconnaissance sociale. La valorisation recouvre essentiellement la politique de formation, l'évaluation du personnel et l'amélioration des conditions de travail.

D- La politique de participation ou d'implication

En premier lieu, elle recouvre l'idée de partage global, d'un partage de gain et de rétribution entre les dirigeants et le personnel.

En second lieu, la participation implique la recherche de comportements plus coopératifs et une certaines implication du salariés.

SECTION II : LA DIVERSITE DE STATUTS

Si le contrat à durée indéterminée est le contrat de droit commun, la législation du travail autorise d'autres types de contrats, ce qui justifie la diversité des statuts des salariés au sein d'une même entreprise.

Paragraphe 1 : Le contrat à durée déterminée (CDD)

Le CDD est un contrat dans le quel les parties fixent un terme pour l'expiration de la convention. Le terme doit être certain et précis. Il doit être écrit, et prend fin de plein droit à l'échéance. Sa durée ne peut excéder quatre ans renouvellement y compris.

Paragraphe 2 : Le contrat à durée indéterminée (CDI)

Dans un CDI, les parties ne prévoient le terme de l'expiration de la convention. Le CDI est une convention sous condition résolutoire c'est-à-dire chaque bénéficie d'un droit unilatéral et réciproque de résiliation.

Paragraphe 3 : Le contrat de travail intermittent

Le contrat de travail intermittent est un contrat de travail dans lequel le travail est effectué à la périodicité irrégulière, pour des périodes de durée variable comprise entre quelques heures et mois.

La conclusion d'un contrat de travail intermittent ne concerne que les emplois permanents qui, de par leur nature, comporte une alternance de période travaillée et de période non travaillée. C'est un contrat à durée indéterminée.

Paragraphe 4 : Le contrat à temps partiel

Le travail à temps partiel est un travail dont les horaires sont inférieurs d'au moins 1/5 à la durée légale ou conventionnelle dans l'entreprise. Il précise l'identité, des droits des salariés à temps partiel et les droits des salariés à temps complet. Le salarié à temps partiel bénéficie intégralement des avantages non financiers et de l'ancienneté. Il bénéficie au prorata du temps de travail de la rémunération, des primes et des indemnités.

Paragraphe 5 : Le travail à domicile

Le travail à domicile ne concerne guère que quelques personnes : des femmes pour la plupart. C'est une forme de travail à temps partiel. Pour l'entreprise, le travail à domicile offre l'avantage d'une souplesse et pour le personnel, il présente deux inconvénients majeurs : faible rémunération et variation des salariés.

Paragraphe 6 : Le travail temporaire

La législation du travail autorise les utilisateurs à faire recours à des salariés des entreprises de travail temporaire pour l'exécution d'une tâche dénommée mission. Le contrat de travail temporaire ne peut avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale de l'entreprise utilisatrice. La mission doit comporter un terme fixe avec précision dès la conclusion du contrat de mise à disposition.

Paragraphe 7 : la sous-traitance

S'agissant de la sous-traitance interne, elle consiste à confier à son salarié l'exécution de certaines tâches accessoires à l'activité normale de l'entreprise. C'est le cas des services de gardiennage, de nettoyage, de restauration... dans une entreprise.

Quant à la sous-traitance externe, elle revient à confier à une autre entreprise sous-traitant, une partie de l'activité de production afin de pouvoir faire face à la demande.

Somme toute, les travailleurs d'une même entreprise bénéficient des statuts divers lesquels traduisent la diversité des contrats qui lient les salariés à l'employeur.

LE CONTRAT DE TRAVAIL

Chapitre 2

L'employeur et le travailleur sont lié par un acte juridique appelé contrat de travail. Une personne n'acquiert la qualité de salarié que si elle bénéficie de cet instrument juridique.

Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne appelée salarié, s'engage à l'égard d'une autre personne nommée employeur, à fournir une activité moyennant rémunération et sous l'autorité de cette dernière.

Quand un employeur pend donc la décision d'embaucher une personne, il a un type de contrat à lui proposer comme l'atteste la diversité des statuts des salariés étudiés dans le chapitre précédent. Le contrat de travail, quel qu'en soit sa nature, contient certaine clauses générales et particulières. En outre, le contrat conclu, peut être confronté à certaines vicissitudes qui débouchent sur la suspension ou la rupture selon le cas.

SECTION I : LE CONTENU DU CONTRAT DE TRAVAIL

L'aménagement du contrat de travail fait apparaitre des clauses générales et particulières.

Paragraphe 1 : Les clauses générales

Le contrat de travail a un contenu plus ou moins long selon les cas. Mais il doit tous les cas et quel que soit sa forme renfermer quelques clauses souvent obligatoires.

Le contrat de travail doit contenir entre autre, les éléments d'identification des parties, la qualification et la classification du poste, la nature du contrat et sa durée s'il y a lieu, le salaire...

Dans nombre de cas, il est fait précision des droits et obligations des parties.

Paragraphe 2 : Les clauses particulières

Certaines clauses du contrat sont dites particulières en raison de leur nature et de leur portée surtout en cas de litige.

A- L'engagement à l'essai

Quasi systématique dans tous les contrats de travail, cette clause détermine une période au cours de laquelle les parties se mettent en observation avec la possibilité de rupture unilatérale et réciproque sans motivation durant cette période.

La clause de l'engagement à l'essai doit être expressément inscrite dans le contrat. Dans le cas contraire, l'employeur ne peut licencier légitimement un salarié sans justifier d'une cause réelle et sérieuse. La durée de l'essai selon les conventions collectives, varie en fonction des catégories professionnelles. Dans tous les cas, elle ne peut excéder six mois renouvellement y compris. Au delà de cette durée légale et conventionnelle, l'essai se transforme en engagement définitif.

B- La clause de mobilité

Cette clause prévoit dès la conclusion du contrat, une possibilité de mutation géographique du salarié. Par la clause de mobilité, le salarié s'engage a priori à accepter les affections qui lui seront proposées par l'entreprise. Cette clause n'est valable que si elle est utilisée conformément à ses principes. Le refus du salarié de se soumettre à cette clause, constitue une faute pouvant justifier le licenciement.

C- La clause de non-concurrence

La clause de non-concurrence interdit au salarié de travailler pour une entreprise concurrente ou de s'installer à son compte et de faire concurrence à son ancien employeur après la rupture du contrat. Cette clause constitue un moyen pour l'entreprise de se protéger contre la mise au service de l'entreprise concurrente de savoir faire que l'on a à son service.

Néanmoins, la clause de non-concurrence n'est valable que si elle est limitée dans le temps et dans l'espace.

D- La clause d'édit formation

Par cette clause, le salarié s'engage à la suite d'une formation payée par l'entreprise, à y rester pendant un temps au service de cette entreprise ou à lui rembourser en cas de départ avant l'échéance. Cette clause permet à l'entreprise de se protéger contre les conséquences préjudiciables que pourrait avoir le départ d'un salarié après une formation à la charge de l'employeur. La clause d'édit formation ne peut protéger l'entreprise que de la démission du salarié. Elle doit répondre à des conditions de validité strictes afin d'éviter un usage abusif.

E- La clause de garantie d'emploi.

Cette clause est moins fréquente que les précédentes dans les contrats de travail. La clause de garantie d'emploi est celle par laquelle l'employeur s'engage au maintien du contrat de travail pendant une certaine durée. Elle est appliquée le plus souvent au profit des salariés expatriés.

SECTION II : LES VICISSITUDES DU CONTRAT DE TRAVAIL

L'exécution d'un contrat de travail peut parfois être confrontée à certains aléas conduisant soit à une suspension soit à une rupture des relations contractuelles.

Paragraphe 1 : la suspension du contrat de travail

La suspension du contrat de travail est l'arrêt provisoire de ce contrat du fait de certaines circonstances le plus souvent passagères.

Durant la suspension, le salarié est dispensé de l'exécution du travail et n'a de ce fait droit à aucune rémunération. La loi prévoit un certain cas de suspension

A- En cas de maladie

La législation du travail distingue deux sortes de maladies du travailleur : la maladie professionnelle et la maladie non professionnelle.

La maladie professionnelle est toute maladie du travailleur liée à l'exercice d'une activité professionnelle. Le salarié n'aurait pas contracté cette maladie s'il n'exécutait pas le travail à lui confié par son employeur. Pour la sécurité sociale, une maladie est qualifiée de professionnelle si elle remplit la double condition suivante : être liée à l'exercice d'une activité professionnelle et être inscrite sur la liste des maladies professionnelles qui est régulièrement révisée.

En cas de maladie professionnelle, le salariés bénéficie de la suspension de son contrat, jusqu'à son rétablissement total.

S'agissant de la maladie non professionnelle, elle est celle contractée par un salarié sans aucune connexité établie entre elle et l'exécution de son activité professionnelle habituelle.

Un travailleur souffrant d'une maladie non professionnelle, jouit de la suspension de son contrat dans la limite de six mois. Au delà, l'employeur est admis à le remplacer en le licenciant s'il le souhaite.

B- Les accidents

Tout comme les maladies, on distingue les accidents ordinaires et les accidents de travail.

L'accident de travail est défini comme celui qui survient sur le lieu du travail ou par le fait du travail. On y ajoute aussi l'accident de trajet. Ce dernier est analysé comme celui qui survient sur le trajet domicile-lieu du travail-lieu de restauration-lieu de perception de salaire.

Dans tous les cas, en cas d'accident de travail, le contrat est suspendu jusqu'à la consolidation de la blessure.

En ce qui concerne les autres accidents sans aucun lien avec le travail et le trajet du travail, en cas de survenance, le salarié à droit à la suspension de son contrat de travail pour une durée de six mois, durée au bout de laquelle son patron est autorisé à le licencier si besoin se fait sentir.

C- La maternité

La maternité est source d'absence de la femme en couches et pose des difficultés à l'entreprise. Mais la femme est protégée par la loi en cas de d'accouchement. La loi accorde à toute femme salariée en couche, la suspension du contrat de travail pour une durée de 14 semaines dont 8 avant et 6 après l'accouchement. Ainsi la grossesse n'est pas un motif de licenciement mais de suspension du contrat du travail.

Outre ces cas, le contrat du travail peut être suspendu en cas de grève, de chômage technique, de force majeure, de service militaire...

Paragraphe 2 : La rupture du contrat de travail

Les relations de travail entre employeur et salarié peuvent se détériorer et déboucher sur la rupture du contrat c'est-à-dire à la cessation définitive des relations de travail. Cette rupture prendra le nom de démission ou de licenciement.

La démission est la rupture du contrat par le salarié alors que le licenciement est la cessation des relations de travail à l'initiative de l'employeur.

A- Le licenciement ou la démission

Le licenciement est la rupture unilatérale du contrat par l'employeur. On distingue le licenciement pour motif personnel du licenciement pour motif économique.

S'agissant du premier, il est fondé sur la faute ou le manquement de l'employé. Dans ce cas l'employeur ne peut légalement procéder à un licenciement que s'il dispose d'un motif réel et sérieux c'est-à-dire une faute ou manquement qui rend intolérable le maintien des relations contractuelles. L'employeur est tenu avant de licencier le salarier d'observer le délai de préavis et de lui verser toutes les indemnités qu'exige la législation du travail.

En ce qui concerne le licenciement pour motif économique, il est lié à des circonstances totalement étrangères au salarié et entrainant le plus souvent une incidence financière négative sur le budget de l'entreprise. Les causes du licenciement pour motif économique sont le plus souvent, la suppression ou la transformation d'un emploi, la liquidation de l'entreprise, cessation définitive des activités de l'entreprise pour cas de force majeur... En cas de licenciement pour motif économique, l'employeur doit respecter la procédure en la matière notamment le respect des critères comme l'ancienneté, la qualification et les charges familiales dans le choix des employés à licencier, la notification de la liste des personnes à licencier aux délégués du personnel et la soumission de cette liste à l'inspecteur du travail et des lois sociales pour contrôle et approbation.

Contrairement au licenciement, la démission est un acte unilatéral du salarié. La démission est libre mais le non respect du préavis expose l'auteur au paiement des dommages et intérêts à l'employeur. Le plus souvent le montant de ces dommages et intérêts est égal au montant du salaire qu'aurait gagné le salarié durant son préavis conformément aux lois et conventions collectives.

B- La retraite du salarié

La retraite d'un salarié, est la cessation de toute activité professionnelle après quelques années de service effectif ou à un âge donné. En droit de la sécurité sociale, la retraite est analysée comme un revenu de remplacement versé à un salarié incapable en raison de son âge. L'âge de la retraite ou la durée du service effectif donnant lieu à la retraite est défini et limité par la loi pour des raisons de santé et de lutte contre le chômage des jeunes. Dans tous les cas, un salarié admis à la retraite à droit à une indemnité de départ à la retraite différente de la pension de retraite versée par la caisse de retraite ou la Caisse Nationale de Sécurité Sociale. L'indemnité de départ à la retraite largement inspirée de l'indemnité de licenciement, est calculée suivant un taux progressif en fonction de l'ancienneté et du salaire global mensuel moyen (SGMM). Elle est déterminée comme suit :

Une fois l'indemnité de licenciement trouvée, on la multiplie par le taux correspondant à l'âge et à l'ancienneté du salarié comme l'indique le tableau ci-dessous.

AGE	ANCIENNETE
AGE	1 à 15 ans	+15 à 20 ans	+20 à 30 ans	+ 30 ans
50	75%	80%	85%	90%
51	60%	65%	70%	75%
52	55%	60%	65%	70%
53	45%	50%	55%	60%
54	40%	45%	50%	55%
55	35%	40·%	45%	50%

Dr Claude est engagé le 16 septembre 1988 en qualité de chirurgien à la clinique BONNE SANTE. Il partira à la retraite le 16//09/ 2018. Il vous demande en votre qualité de gestionnaire des RH de l'aider à calculer son indemnité de départ à la retraite sachant qu'il est né en 1958.

v Indemnité de licenciement : SGMM X Taux progressif correspondant X nombre d'année effectué dans la tranche.

v Indemnité de départ à la retraite : indemnité de licenciement x le taux correspondant à l'âge et à l'ancienneté du salarié « confère le tableau ci-dessus ». Le salarié âgé de 60 ans et ayant 30 ans d'ancienneté, le taux correspondant ici est de 50%.

2ère partie

AQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Acquérir des ressources humaines, suppose deux activités : le recrutement et la gestion des carrières. Si le recrutement vise le processus conduisant à l'entrée de l'employé dans l'entreprise, la gestion des carrières fait références aux différentes mesures destinées à motiver en vue de maintenir le salarié recruté dans l'entreprise.

Il sera donc analysé successivement dans cette seconde partie, le recrutement et la gestion des carrières.

Chapitre 1 :

LE RECRUTEMENT

Pour des raisons de compétitivité, de rendement et de survie, l'entreprise a besoin du personnel le plus adéquat. Le recrutement a donc pour objet la sélection des candidats les plus indiqués en termes de compétence et de personnalité pour les besoins de l'entreprise.

Différentes procédures sont à cet effet utilisées avec des outils appropriés.

On distingue différentes étapes dans une procédure de recrutement qu'on peut subdiviser en deux notamment la phase d'examen et celle d'intégration

SECTION I : LA PHASE D'EXAMINATION

Elle comporte les étapes de détermination du poste et de son analyse ainsi que le choix des candidats.

Paragraphe 1 : Définition du besoin

A- La demande de recrutement

Elle émane généralement du responsable hiérarchique directement concerné. Le besoin peut naître du fait d'un départ lié à la retraite, à une mutation... ou d'un besoin supplémentaire.

B- Décision de recrutement

La demande de recrutement doit être opportune. Cela suppose une étude préalable pour diagnostiquer si le recrutement est nécessaire.

La décision finale de recrutement est prise à l'échelon supérieur, le plus souvent par le directeur général.

C- La description du poste

Décrire ou définir un poste revient à définir sa finalité, ses caractéristiques, les compétences et habiletés nécessaires. Elle comprend plusieurs rubriques :

La description du poste présente un grand intérêt pour la réussite du recrutement. Elle doit donc correspondre à la réalité.

D- Définition du profil

Le profil du poste se distingue du profil du candidat. Si le premier se limite principalement aux tâches, compétences et responsabilités, le second va au-delà et fait référence parfois à la personnalité et à la moralité du candidat.

Définir le profil du candidat conduit à décrire le candidat idéal pour le poste défini préalablement. Certains critères servent de base pour la définition du profil des candidats.

v Caractéristiques indispensables : un candidat qui ne présente pas ces caractéristiques ne peut pas occuper le poste.

v Caractéristiques essentielles : caractéristiques que doit posséder un candidat pour assumer convenablement ses fonctions.

v Caractéristiques souhaitées : celles non nécessaires pour remplir les fonctions mais qui constituent un atout.

En générale les responsables des RH se servent de certaines questions pour la définition du poste et du profil du candidat.

Paragraphe 2 : recherche de candidature

Il est conseillé de rechercher plusieurs sources afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels. La recherche peut donc être interne ou externe.

A- Prospection interne

Les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l'emploi de l'organisation.

Le recrutement est basé uniquement sur les candidats internes comporte quelques inconvénients. Il restreint l'apport de sang neuf, d'idées originales ou de nouvelles perspectives ; empêche l'entreprise de pouvoir bénéficier de candidatures externes potentiellement plus expérimenté et plus qualifiés.

B- Recherche de candidature externe

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l'intérieur de l'organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.

- Pallier à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise, le profil recherché

Plusieurs techniques de recrutement peuvent être utilisées mais la plus fréquente est le recrutement par concours qui permet le mieux de sélectionner les candidats les plus aptes en respectant le principe d'égalité des citoyens.

Le recrutement dans une organisation peut être fait par le supérieur hiérarchique, par le service des RH de l'entreprise ou encore par un cabinet de recrutement externe.

Paragraphe 3 : les techniques de recrutements ou de sélection des candidats

Plusieurs méthodes ou techniques sont souvent utilisées pour sélectionner ou recruter un ou plusieurs candidatures parmi les candidatures reçues.

A- Le trie ou la présélection des candidatures

Elle consiste à faire le tri parmi les dossiers reçus. L'objectif poursuivi est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

Le trie commence par les lettres de candidatures (lettre de demande ou de motivation, curriculum vitae...). Une première confrontation entre les caractéristiques des candidates et les exigences de l'entreprise conduit à l'élimination de nombreuses candidatures. Très souvent, c'est à ce niveau que sont éliminées 90% de candidatures.

La qualité des lettres et curriculum vitae joue un rôle non négligeable à ce stade.

A l'issu de cette présélection, une convocation à un entretien ou un questionnaire standard peu être adressé aux candidats retenus.

B- Le questionnaire

La soumission des candidats à un questionnaire standard, permet à l'entreprise de vérifier les compétences, la personnalité du candidat et les éléments qui sont nécessaires pour le poste à pourvoir.

La loi exige que les questions posées aux candidats, aient un lien intrinsèque avec l'emploi proposé et que le candidat est tenu de répondre de bonne foi.

C- L'entretien

L'entretien est une épreuve orale de discussion avec les candidats portant sur des questions individuelles.

- Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne plus d'informations sur son passé professionnel, ses compétences, ses qualités relationnelles et autres...

C'est une occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.

Des conditions matérielles et psychologiques favorables sont à cet effet gage de réussite d'un entretien.

D- Les tests

Les tests sont un ensemble d'épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des individus placés dans une même situation. Les candidats ayant été retenus à l'issu des étapes précédentes sont soumis à des tests. Les tests de recrutement poursuivent un double objectif.

- Faire apparaître les points faibles éventuels du candidat pouvant constituer des contre indicateurs du poste,

- Classer les aptitudes des candidats et, les adéquations entre profils respectifs et le profil du poste.

Ces tests permettent d'établir le bilan des compétences de la personne du candidat pour occuper un poste précis et devient un outil d'aide.

Parmi les tests utilisés par les spécialistes, on trouve les tests de performances (in-basket test : mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthèse, apprentissage) et les tests psychométriques (valeurs, besoins, trait de personnalité...).

On peut réaliser cette entrevue dans un contexte informel (lunch dans restaurant, rencontre avec le personnel). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe.

SECTION II : LA CONCRETISATION DU RECRUTEMENT

Un candidat une fois retenu à l'issu des différentes étapes précitées, son recrutement doit être matérialisé par l'embauche, l'accueil et l'intégration.

Paragraphe 1 : l'embauche

Elle consiste en la signature du contrat, la déclaration des salariés aux organismes se sécurité sociale et la précision du poste à occuper.

Paragraphe 2 : l'accueil du nouveau salarié

Désormais salarié, la nouvelle recrue doit être mise dans de bonnes conditions de travail. L'accueil suppose la réception du nouveau salarié dans les locaux de travail et la mise à sa disposition du matériel nécessaire pour l'exercice de ses tâches quotidiennes. Un tuteur doit être désigné pour le suivre et le conseiller durant la période d'adaptation. Il vérifie constamment si le nouvel employé a toutes les informations pratiques lui permettant d'accomplir sa mission afin de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail. Le tuteur l'aide à résoudre les problèmes pratiques et psychologiques et le présente aux autres collègues de travail.

L'accueil doit être bien préparé afin que le candidat recruté ne soit pas désorienté.

Paragraphe 3 : l'intégration

Plus longue que la période d'accueil, elle s'étend sur la période d'essai. Durant cette période les nouveaux embauchés sont le plus souvent tenté de quitter leur nouvel emploi. Le processus d'intégration doit reposer sur un rythme plus rapide d'entretien individuel. C'est pendant ce temps que le tuteur joue un rôle important.

GESTION DES CARRIERE

Chapitre 2

La carrière correspond à une succession des emplois occupés par un individu au cours du temps. Cette notion renvoie à la fois au passé au présent et à l'avenir du salarié dans l'entreprise. La carrière est la trajectoire d'un salarié depuis son entrée jusqu'à son départ de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis entre les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par le personnel. Ce compromis s'exprime à travers des décisions de recrutement, de formation et de mutation interne.

SECTION I : L'IMPACT DE LA GESTION DES CARRIRES

La gestion des carrières implique la prise de certaines mesures, l'usage de certaines techniques ayant des conséquences avantageuses sur l'entreprise et le personnel.

Paragraphe 1 : la technique de gestions des carrières

La gestion des carrières pour la direction des RH, consiste à concevoir dans le temps, les parcours des salariés et la succession des postes occupés. Il s'agit de tenir compte du passé, du présent et de l'avenir afin de concilier les besoins de l'entreprise et les attentes potentielles des salariés.

La gestion consiste à définir de manière plus ou moins formalisée la succession des affectations des individus au sein des structures de l'entreprise, leurs formations et motivations.

Dans son acception individuelle, la gestion des carrières suppose que l'individu prenne en charge son parcours professionnel en développant son employabilité.

La gestion des carrières présente un avantage pour les salariés et pour l'entreprise.

Paragraphe 2 : les avantages de la gestion des carrières

La gestion des carrières présente un avantage pour le salarié et pour l'entreprise.

- Meilleures satisfactions des besoins en personnel du fait d'une meilleure utilisation des ressources disponibles dans l'entreprise

- Meilleur équilibre entre offre et demande de travail à l'intérieur de l'entreprise.

SECTION II : LES STADES DANS UNE CARRIERE

Les étapes ou stades de la carrière correspondent à un cheminement, à un cycle de vie. Les salariés doivent donc passer à travers diverses expériences communes au cours de leur vie au travail.

Chaque stade est caractérisé par une certaine homogénéité en termes d'expérience de carrière. L'âge est un variable central dans l'explication des successions des différents stades de carrière.

Paragraphe 1 : carrière et mobilité

La notion de carrière est en réalité liée à celle de mobilité et renvoie donc à un aspect dynamique. Celui qui fait carrière dans une organisation est donc sujet à mobilité à l'intérieur de celle-ci.

Un salarié peut évoluer à l'intérieur de son organisation (mobilité intra organisationnelle) ou en dehors en changeant d'entreprise (mobilité extra organisationnelle).

- La mobilité verticale correspond au franchissement des frontières hiérarchiques. Elle est associée à la notion de promotion.

- La mobilité latérale traduit l'inclusion ou implication du salarié, son rapprochement d'une position centrale dans l'organisation. Ce type de mobilité est associé à, la notion de pouvoir car la mobilité permet à l'individu de se rapprocher du noyau décisionnel de l'organisation.

- La mobilité horizontale : elle correspond au changement de fonction entre départements, services ou directions sans changement hiérarchique.

Ces différentes mobilités peuvent se combinées. Aussi la mobilité s'accompagne souvent mais pas systématiquement d'une évolution de salaire et des responsabilités.

Paragraphe 2 : le plateau de carrière.

La notion de plateau de carrière renvoie à l'absence de perspective de mobilité. Il existe le plateau de carrière objectif et subjectif.

- Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité d'un individu dans le poste ou dans le niveau hiérarchique depuis plusieurs années.

- Le plateau de carrière subjectif lui autre répond au sentiment d'un sentiment d'un individu d'être bloquer dans son évolution de carrière pour les années avenir.

Paragraphe 3 : les différents types de promotions

- Promotion de catégorie : elle entraine un changement de catégorie ou accession à la maitrise pour ouvrier ou un employé accession à l'encadrement pour un agent de maîtrise.

- Promotion dans la catégorie : elle entraine un changement de poste, de coefficient voir de qualification.

- La promotion de salaire : elle s'inscrit dans une politique d'individualisation de rémunération. Elle n'a aucune incidence sur la définition du poste ni sur le coefficient.

- La promotion collective : elle touche les salariés d'un même groupe de travail.

3ème Partie

LA STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES

Gérer les ressources humaines implique une stratégique, une politique mieux une dynamique. La gestion stratégique des ressources humaines destinée à répondre à préoccupations actuelles et futures de l'entreprise, suppose non seulement une évaluation constante du personnel, mais aussi d'autres aspects tels que la planification et une politique de rémunération.

Chapitre 1

L'EVALUATION DES COMPETENCES

Longtemps marginalisée pour défaut d'éléments d'appréciation, le développement aujourd'hui d'entretiens d'évaluation contribue à l'apparition d'une culture d'appréciation du personnel et de son évaluation.

L'évaluation est un jugement sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions.

Par compétences, il faut entendre, l'ensemble des savoir-faire, savoir-être que possède un individu. Recenser les savoir-faire et savoir-être qu'il possède par rapport à des référentiels afin d'observer les compétences qu'il maitrise, celle qu'il maitrise moins et celles qu'il ne maitrise pas.

- Par un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction exercée

Elle peut être individuelle ou collective. Mais d'évaluation pose le problème de détermination des critères d'appréciation tant qualitatifs que quantitatifs.

SECTION II : LA PRATIQUE DE L'EVALUATION

L'évaluation, présentant des enjeux multiples, est souvent effectuée par plusieurs acteurs et poursuit nombre d'objectifs.

Paragraphe 1 : les acteurs de l'évaluation

Les acteurs de l'évaluation sont plus ou moins nombreux selon l'entreprise et le contexte. Généralement l'évaluation est l'oeuvre du supérieur hiérarchique. Mais elle peut être faite par toute personne dans l'entreprise.

A- L'évaluation par hiérarchie

Elle est la plus fréquente dans les entreprises. Dans 90% de cas c'est le supérieur hiérarchique direct qui procède à l'évaluation des performances de son salarié, en générale à travers un entretien. Il peut être secondé par la direction des ressources humaines.

B- Evaluation par le salarié

En plus de l'évaluation hiérarchique, il peut être demandé au salarié d'effectuer sa propre évaluation. Cette évaluation résulte de l'entretien d'évaluation avec le supérieur hiérarchique.

C- L'évaluation par les collaborateurs

C'est une approche plus complète d'évaluation qui consiste à demander aux collègues, aux collaborateurs ou aux éléments d'évaluer les personnes sur la base des critères biens définis. C'est une manière de mettre en contact le personnel de l'entreprise et permettre à chacun de mieux cerner son image, son comportement, ses qualités et son style de management.

Paragraphe 2 : les enjeux de l'évaluation

L'évaluation présente plusieurs enjeux tant pour l'entreprise à travers l'influence qu'elle exerce sur les décisions des RH que pour le salarié par les attentes qu'elle suscite chez ce dernier.

A- Enjeu stratégique

Sur le plan stratégique, l'évaluation permet de construire et de valider les plans d'évolutions collectives et individuelles.

B- Enjeu économique

De l'évaluation des compétences dépendra la décision d'investir dans le développement de ces compétences. Car toute décision d'investir dans le développement des compétences a une incidence financière importante sur le budget de l'entreprise.

C- Enjeu pédagogique

L'évaluation des compétences renforce l'estimation de soi-même grâce au regard porté par les autres sur l'image de soi, ses performances et les compétences.

D- Enjeu politique

L'évaluation des compétences présente un enjeu politique du moment où les résultats des évaluations donnent des informations précieuses sur l'entreprise et le potentiel de l'organisation qui vont permettre d'orienter le choix pour la faire évoluer.

Paragraphe 3 : les objectifs de l'évaluation

A- Evaluer les compétences des collaborateurs

Elle consiste à faire le total, des compétences dont fait preuve une personne quand elle exécute des tâches en vue d'atteindre un objectif.

B- Evaluer les performances d'une personne

Elle conduit à l'analyse des résultats d'une activité d'une personne, puis comparer ses résultats à ses objectifs et aux résultats obtenus par les collègues.

C- Evaluer le potentiel d'une personne

Elle consiste à apprécier les capacités d'une personne à acquérir rapidement des compétences nouvelles par la formation ou dans son emploi actuel, afin de lui confier de futures responsabilités.

D- Evaluer la motivation

C'est le fait de mesurer le degré d'implication personnel au travail, son niveau d'engagement dans les activités de l'organisation.

Paragraphe 3 : les avantages et limites de l'évaluation

L'évaluation des compétences présente à la fois des avantages et des inconvénients.

A- Les avantages de l'évaluation

- Elle favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d'évolution.

- L'évaluation permet de connaitre les attentes des salariés et d'y répondre.

B- Les limites de l'évaluation

- Les outils d'évaluation peuvent générer des décisions tranchées telles une réponse tranchée positivement ou négativement.

- Le choix des critères d'évaluation est difficile surtout pour les postes élevés et parfois peu objectifs.

- La pratique de plusieurs évaluations combinées est possible. Aucune technique n'étant supérieur à l'autre et le choix devant être guidé par le contexte n'est pas aisé.

SECTION II : ANALYSE DES DIFFERENTES EVALUATIONS ET LEURS EFFETS

Parmi les méthodes d'évaluations, on peut retenir l'entretien individuel et collectif, évaluation entre les collaborateurs et le bilan comportemental. Chacune de ses méthodes présentes à l'analyse, des avantages et des inconvénients.

Paragraphe 1 : l'entretien individuel

C'est face à face entre le salarié et le supérieur hiérarchique. Cet entretien vise à faire le bilan de l'année écoulée en relevant les aspects positifs et négatifs afin de fixer les objectifs pour l'année avenir.

A- Les avantages

- Il permet au supérieur hiérarchique d'exprimer directement son jugement sur le salarié en direct.

- Il constitue une occasion pour le salarié d'exprimer ses points de vue et de faire connaitre ses souhaits notamment en matière d'évolution de carrière ou de formation.

B- Les inconvénients

- Les facteurs liés à la personne et l'environnement étant délicat, ils peuvent réduire la crédibilité de l'évaluation.

- Il est reproché aux managers de manquer de courages durant les entretiens entrainant des situations délicates des salariés.

Paragraphe 2 : évaluation par les collaborateurs

Il est question ici de l'évaluation des compétences d'un cadre par son entourage professionnel. Le salarié s'évalue puis ses collaborateurs et son entourage.

A- Avantages

B- Les inconvénients

- L'indisponibilité des évaluateurs fait que le questionnaire d'évaluation est souvent rempli sans conviction et sincérité.

Paragraphe 3 : l'entretien collectif

C'est un entretien de groupe qui suit généralement celui individuel. L'évaluation collective est particulièrement adaptée dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome travail.

A- Les avantages

- L'entretien collectif est moyen de faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance d'une équipe

- Elle constitue une solution pour atténuer les effets de sympathie personnelle en situation d'évaluation.

B- Les inconvénients

- Les conditions de l'entretien collectif parfois moins satisfaisantes peuvent influencer négativement les effets

- La méthode d'évaluation collective est insuffisante pour une évaluation de l'individu.

Paragraphe 4 : bilan comportemental

Il permet d'évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels de l'individu. Des simulations sont organisées en face à face ou en groupe mais, l'évaluation est individuelle.

A- Avantages

- Cette évaluation faite par un organe externe présente des garanties de neutralité et d'impartialité.

- Produit des résultats crédibles grâce aux différents outils utilisés ou à divers observateurs.

B- Les inconvénients

Chapitre 2ème

LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

L'expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels que la gestion des opérations, l'accroissement des marchés et la clientèle, la gestion financière, la recherche et le développement.

Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en oeuvre par le gestionnaire.

La planification des RH est un processus d'élaboration et de mise sur pied, de plan et programme visant à assurer à l'entreprise le nombre d'employés et de mains d'oeuvre nécessaire et ceci au moment où elle a besoin.

SECTION II : LA JUSTIFICATION DE LA PLANIFICATION DES RH

La planification des RH poursuit un certain nombre d'objectifs précis ayant une importance dans la gestion des hommes au travail.

Paragraphe 1 : les objectifs de la planification

Les objectifs de la planification des ressources humaines découlent du contexte de survie et de prospérité d'une entreprise.

A- Le fondement de la planification

Les entreprises de façon générale sont confrontées à des difficultés liées au maintien d'un niveau de personnel adéquat.

Elles font face à des choix déchirants. D'un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs employés pour des raisons financières. De l'autre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d'activité si elles veulent croître et se tenir à la rude concurrence des économies de marché.

Dans ce contexte, la capacité d'évaluer avec précision les futurs besoins en main d'oeuvre devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies d'affaires des entreprises.

La planification des ressources humaines peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace.

B- Les objectifs

v Maximiser l'utilisation des ressources humaines et assurer le développement continu ;

v S'assurer de la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ;

v Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs organisationnels ;

Paragraphe 2 : L'importance de la planification

La planification des ressources humaines a une importance dans le fonctionnement de l'entreprise. On peut regrouper cette importance en quatre rubriques.

Ø La planification permet de considérer les coûts liés à la gestion de ressources humaines comme un investissement et non une dépense difficile à effectuée ;

Ø Elle fait apparaitre l'existence d'un lien entre la planification des RH et les autres fonctions organisationnelles ;

Ø La planification conduit à l'intégration des activités de recrutement, de rémunération et les avantages sociaux, la formation, la planification organisationnelle et la gestion des carrières dans une perspective de gestion plus globale.

SECTION II : LES ETAPES DE LA PLANIFICATION

La planification se réalise suivant cinq étapes comme l'indique le schéma ci-après.

Paragraphe 1 : réflexion stratégique (étapes 1)

Cette étape vise à réfléchir sur l'avenir de l'organisation : que se passera t-il d'ici deux, cinq ou dix ans ?

L'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle pour l'analyse de l'environnement externe.

L'opération consiste à identifier les éléments qui influencent le développement de l'organisation et à faire établir un diagnostic de l'environnement.

*Environnement interne*	*Environnement externe*
ü Situation financière	ü Marché du travail
ü Force et faiblesse de l'entreprise	ü concurrence
ü Départ planifié, mobilité...	ü Mobilité et profil de la main d'oeuvre...

Dans la pratique, la réflexion stratégique suppose certaines activités de la part du gestionnaire des RH telles que :

Ø Inventaire des emplois et les effectifs par catégorie d'emploi (âge, ancienneté, sexe, nationalité) ;

Paragraphe 2 : planification des besoins en ressources humaines

(Étape 2)

Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus opportun pour l'embauche de personnel afin de mettre en oeuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale selon l'échéancier établi.

- Au sein de l'effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?

- avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourrons réaliser le travail ?

Le responsable chargé de la planification des RH a le mandat de recenser les besoins dans chaque secteur de l'organisation et de traiter l'information de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production de l'entreprise.

Paragraphe 3 : Prévision des disponibilités des ressources humaines (étape 3).

Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d'analyser la disponibilité de l'effectif actuel. Pour se faire, il faut connaitre les compétences et les habilités de tous les employés actuellement en poste.

Paragraphe 4 : analyse de l'écart (étape 4)

Cette étape consiste à comparer le nombre de poste prévus (demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés susceptibles d'y répondre.

L'analyse permettra de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif (manque ou surplus de main d'oeuvre) ou qualitatif (manque de compétences et habiletés nécessaires) pour combler les postes à pourvoir.

Paragraphe 5 : la planification des actions liées aux ressources humaines (étape 5)

Lorsque l'écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour combler l'écart constaté.

Type d'écart	Action
Ecart quantitatif	Embauche
	Programme de recrutement interne et externe
	Réduction : mise à pied, suspension/licenciement, retraite anticipée
Ecart qualitatif	Restructuration
	Evaluation de la performance
	Réaffectation des ressources
	Apprentissage, formation et perfectionnement.

Il faut définir le type de stratégie à mettre en place et élaborer ensuite un plan d'action afin d'atteindre les buts et les objectifs fixés.

Ce plan doit comporter les objectifs visés, les personnes responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de planification des ressources humaines.

Chapitre 3

POLITIQUE DE REMUNERATION

La politique de rémunération est élément essentiel dans la gestion des ressources humaines et de respect des normes de travail.

Elle trouve sa justification non seulement dans ses objectifs mais aussi dans son aspect d'élément de motivation. Aussi l'application d'une politique de rémunération comporte des étapes.

SECTION II : LE FONDEMENT DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Paragraphe 1 : la justification de la politique de rémunération

Fruit du respect des lois et conventions collectives, la politique de rémunération répond à la volonté de l'entreprise d'attirer les meilleures compétences par des rémunérations élevées.

La rémunération est un moyen qu'une organisation possède pour maintenir son effectif et attirer les nouveaux candidats pour rejoindre cet effectif.

Il faut pour y parvenir déterminer la capacité de payer de l'organisation, le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes, la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte.

L'objectif ultime de toute politique de rémunération, est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. Elle constitue un élément de motivation des salariés.

Paragraphe 2 : les objectifs de la politique de rémunération

ü Démontrer de la reconnaissance aux salariés en leur versant une rétribution juste (quelle augmentation pour chacun : la même pour tous ou les augmentations individualisées en fonction du mérite personnel)

ü Contrôler les coûts liés à la masse salariale (primes : quelles primes et sur quel critère les accorder), 13^ème mois, avantages en nature ...

SECTION II : LES ETAPES D'UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

Paragraphe 1 : définition des enjeux de l'organisation en matière de rémunération

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.

§ Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?

Paragraphe 2 : identification et choix des éléments de rémunération

Les responsables d'une entreprise doivent savoir avec précision, les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rémunération.

§ Ya t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'une entreprise concurrente ?

Lors de cette seconde étape, il est nécessaire d'inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre les résultats souhaités en fonction des facteurs souhaités.

Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rémunérations directe et indirecte.

La politique de rémunération directe comprend les éléments financiers directs tels : le salaire de base, les bonis ou primes sur les objectifs de rendement, participation aux profits, commissions sur les ventes, octroi d'option ou d'actions de l'entreprise...

- Eléments financiers indirects : assurance collective, primes aux initiatives, allocations des dépenses d'affaires...

- Eléments d'appui au développement des compétences : budget de formation par employé, abonnement à des revues spécialisées, achat de documents spécialisés...

Paragraphe 3 : analyse des emplois

Il est très difficile d'atteindre une équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération. Afin d'atteindre le plus haut niveau d'équité possible, l'établissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilités et les tâches de chaque poste.

L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degré d'exigence requis et ainsi évaluer leur valeur relative.

Paragraphe 4 : détermination de la grille des salaires

La grille salariale est un tableau qui donne pour chaque travail, la fourchette de salaires. Pour déterminer la grille salariale, il faut identifier le minimum et le maximum versés sur le marché pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prête à débourser.

La grille salariale vise à établir une structure d'équité interne : équité en emploi/égalité salariale/ équité salariale.

L'équité en emploi est un ensemble de mesures qui visent à identifier et éliminer les obstacles à l'emploi pour certaines catégories de personnes (les femmes, les personnes handicapées, les membres des minorités visible qui sont souvent désavantagés au plan de l'emploi). Il est question du respect du principe d'égal accès à l'emploi.

L'égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un emploi et le salaire qui correspond. C'est le respect du principe « un salaire égal pour un travail égal ».

L'équité salariale souscrit au principe : « un salaire égal pour un travail équivalent ».

L'objectif est d'attribuer un même salaire dans le cas où les emplois seraient jugés équivalents en termes d'engagement, de formation ou d'effort.

Le travail peut être différent, mai jugé de valeur équivalente dans l'entreprise. Exemple : comparer les emplois de secrétaire et de mécanicien dans une entreprise.

Paragraphe 5 : établissement des augmentations salariales

L'établissement des augmentations salariales se fait en mettant sur pied différents niveaux de salaire pour un même poste.

Ensuite déterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau à un autre.

Paragraphe 6 : comparaison des rémunérations avec celles offertes sur le marché.

Cette étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du marché du travail. Cette comparaison tient compte de différents facteurs tels que : la taille de l'entreprise, la situation géographique, la rémunération globale et le secteur d'activité.

Il faut noter que chaque secteur d'activité dispose une grille de rémunération avec ses avantages. /.

Gestion des ressources humaines

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION GENERALE

SECTION I : QU'EST-CE QUE LA GRH ?

Paragraphe 1 : Evolution historique

Paragraphe 2 : Les grands domaines de la GRH

SECTION II : ACTIVITES ET MISSIONS DE LA GRH

Paragraphe 1 : Les activités de la fonction des RH

A- Administration du personnel

B- La GRH et les coûts

C- Le développement social (la formation)

Paragraphe 2 : Les principales missions de la fonction

A- Administrer efficacement

B- Favoriser le changement

C- Développer la motivation des salariés

D- Mettre en oeuvre la stratégie

1ère partie :

L'EMPLOI ET LA GESTION

Chapitre 1er :

LA GESTION DES EFFECTIFS

SECTION I : LES EFFECTIFS

Paragraphe 1 : les différentes sortes d'effectifs

A- L'effectif habituel

B- L'effectif inscrit

C- L'effectif fiscal

D- L'effectif permanent

E- L'effectif payé

Paragraphe 2 : La structure de l'effectif

A- La pyramide des âges

B- La répartition par sexe

C- La pyramide des anciennetés

D- La répartition selon la nationalité

E- La structure selon la qualification

Paragraphe 3 : Les politiques des RH

A- La politique de l'emploi.

B- La politique de rémunération

C- La politique de valorisation

D- La politique de participation ou d'implication

SECTION II : LA DIVERSITE DE STATUTS

Paragraphe 1 : Le contrat à durée déterminée (CDD)

Paragraphe 2 : Le contrat à durée indéterminée (CDI)

Paragraphe 3 : Le contrat de travail intermittent

Paragraphe 4 : Le contrat à temps partiel

Paragraphe 5 : Le travail à domicile

Paragraphe 6 : Le travail temporaire

Paragraphe 7 : la sous-traitance

LE CONTRAT DE TRAVAIL

Chapitre 2

SECTION I : LE CONTENU DU CONTRAT DE TRAVAIL

Paragraphe 1 : Les clauses générales

Paragraphe 2 : Les clauses particulières

A- L'engagement à l'essai

B- La clause de mobilité

C- La clause de non-concurrence

D- La clause d'édit formation

E- La clause de garantie d'emploi.

SECTION II : LES VICISSITUDES DU CONTRAT DE TRAVAIL

Paragraphe 1 : la suspension du contrat de travail

A- En cas de maladie

B- Les accidents

C- La maternité

Paragraphe 2 : La rupture du contrat de travail

A- Le licenciement ou la démission

B- La retraite du salarié

2ère partie

AQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre 1 :

LE RECRUTEMENT

SECTION I : LA PHASE D'EXAMINATION

Paragraphe 1 : Définition du besoin

A- La demande de recrutement

B- Décision de recrutement

C- La description du poste

D- Définition du profil

Paragraphe 2 : recherche de candidature

A- Prospection interne

B- Recherche de candidature externe

Paragraphe 3 : les techniques de recrutements ou de sélection des candidats

A- Le trie ou la présélection des candidatures

B- Le questionnaire