Memoire Online - Néo-approche systémique sur le phénomène cinq chantiers comme vision de chef de l'état sur la réduction de la misère de la population de Goma (RDC).

Vu les activités d'autopromotion que développe cette population de Goma, ils veulent que les unités actuelles se liguent ; s'échangent d'expériences, invitent les entrepreneurs étrangers et qu'ils bénéficient de la formation de leur personnel.

Outre ce qui précède, ils ont émis les voeux de voir le tarif douanier revu à la baisse ; d'avoir un cadre de concertation avec le pouvoir public afin de leur faciliter l'accès aux opportunités du marché.

Ils souhaitent qu'on exonère ceux qui veulent investir dans le secteur de transformation (secteur secondaire) étant donné qu'il n'y a pas suffisamment d'investissement garanti par l'Etat, ils veulent créer leur propre banque, coopérative, IMF, ONGD et la privatisation de certains secteurs. Par ailleurs, envisager un projet de transformation socio-économique de la ville de Goma en s'appuyant sur la vision et la volonté des uns et des autres exigent que cela soit soutenu par un diagnostic organisationnel de l'entité en vue de se rendre compte de sa configuration et des interactions entre les acteurs, les facteurs, etc.

IV.5.Analyses organisationnelles de la configuration actuelle

Cette analyse organisationnelle de la configuration de la ville est facilitée par le modèle intégré d'organisation (M.I.O). Ce modèle montre l'origine des Inputs, précise le rôle de la boîte noire ou structure managériale, détermine les outputs, présente la mission de la ville entrepreneuse, les facteurs de l'environnement et les acteurs qui doivent agir et interagir en vue de la concrétisation de la vision, la création d'un cadre viable pour l'activité économique et sociale ainsi que la promotion de la participation des individus, cette figure les ordonne dans une organisation sociale composée de tous les éléments capitaux. Ce point retrace le fonctionnement de la ville dans le model intégré d'organisation ci-après :

La ville de Goma présentée suivant le modèle intégré d'organisation (MIO)

Schématiquement la forme de la ville dans le « MIO » se présente comme suit :

Acteurs : Administration publique, banque, ONGD, clients, concurrences, entreprises publiques et privées, institutions publiques et privées

1. La vision actuelle de la structure managériale de la ville d e Goma s'inspire des cinq chantiers du gouvernement ;

2. La mission assignée pour l'accomplissement de la vision est déterminée par le gouvernement provincial de commun accord avec l'Assemblée provinciale

· Gouvernorat s'inspirant du document de la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté (division du plan, DSCRP, provincial et national 2006) ces trois institutions sont à juste titre considérées comme la structure managériale ou la boîte noire. Comme on peut s'en douter cette mission doit pas être orientée vers les projets de reconstruction.

· La maximisation des synergies positives entre le secteur public et privé : il s'agit d'un partenariat public-privé

4. le personnel est considéré comme celui qui oeuvre au sein de la boîte noire ;

7. les équipements: ensemble d'outils de production qui facilitent la transformation d'inputs en outputs. Les inputs sont constitués par la prévision budgétaire provinciale élaborée par le gouvernement provincial et présente à L'assemblée provinciale pour validation par gouverneur. A cela s'ajoute la nature qui sera transformée, la population locale et les informations qui seront capitalisées.

Considérant ce budget provincial, il ya de variation selon les années et les unités monétaires ; francs congolais et dollars américains. Par contre il s'en dégage un écart défavorable du budget provincial actuel par rapport à ceux des années écoulées. La même période, les priorités de l'Assemblée provinciale étaient centrées sur les infrastructures qui raflèrent presque les trois quarts du budget provincial et les outputs sont invisibles jusqu'à présent.

Cependant, loin d'être pessimiste, nous présumons que les outputs qui seront générés par ces inputs, c'est le district entrepreneur/Gama ville entrepreneuse. Certes, tout dépendra du style managérial. Les indicateurs actuels d'outputs générés par la nouvelle structure sont difficilement quantifiables.

En outre quatre facteurs ont joué sur l'actuelle configuration de la ville de Goma

· la fuite des élites et des intellectuels due au manque d'assurance pour la survie

Les acteurs : sont les différents occupants du pays, chacun ayant son propre régime politique et mode de gestion du pays ont influencé la configuration actuelle de la ville. Les résultats de cette analyse organisationnelle montrent que la ville est en dégradation. Ainsi, le M.I.O nous aiderait à concrétiser ce projet de transformation.

Les nouveaux acteurs sont : l'administration publique ; les banques ; les entreprises publiques et privées, les ONG, les institutions publiques et privées. Travaillant en synergie avec la structure managériale, ils devront inventorier toutes les forces, les opportunités, mobiliser les inputs en vue de déboucher sur le produit fini (outputs district entrepreneur). De ce qui précède, il nous semble que le pôle de commandement se recherche.

Aucun indicateur de transformation de la ville n'est perceptible à l'actif de la structure managériale actuelle. C'est pour cela que nous avons proposé la formation des synergies pour transformer la ville en « un district entrepreneur ». Les procédures seront déterminées par la loi sur la décentralisation. Il se fait que la ville en tant qu'organisation fait face aux menaces lui imposées par l'environnement extérieur. Elle a ses faiblesses internes mais aussi les forces qui lui permettent d'exploiter les opportunités qui sont dans l'environnement. Nous voulons les présenter à travers la matrice MOFF/BEEM/SEPO.

Cette matrice débouchera sur les orientations stratégiques générales pour ce district entrepreneur.

§ saisir les opportunités en utilisant les forces et en éliminant les faiblesses,

§ Eliminer une faiblesse pour faire sortir les opportunités réduire les menaces

Les menaces, les opportunités, les forces et faiblesses de la ville/organisation

Ces menaces et opportunités, ces forces et faiblesses nous permettront d'établir la corrélation entre les souhaits exprimés par nos enquêtés (la population de Goma) eu égard aux menaces et faiblesses dont est victime la ville de GOMA. (Ernest BIZIMANA 2011)

Ce tableau ci-dessous relève les unités stratégiques pour déphaser et construire sur des bases solides. Elle sont étudiées et analysées élément par élément dans l'organisation et en dehors de l'organisation même, réorienter par SWOT en stratégie ou politique du développement pour atténuer la misère de la population ,plus le détail est élargie dans cette matrice .

01. Marché important en ville et la périphérie et intérêt croissant pour l'auto - emploi

T1. programmes qui font double emploi et Coupure intempestive du courant électrique

02. Un fort potentiel de production dans le secteur primaire (sol riche, bois, lacs poissonneux et en énergie, marché offrant au staff) et secondaire

T2. Inflation perpétuelle de la monnaie et des possibilités attrayantes

03. Institutions techniques demandant de services et large réseau agence gouvernementale

T3. Concurrence des entreprises plus grandes

04. Accroissement du nombre d'agences/ONG de promotion de PME et relation positive avec le gouvernement

T4. Difficultés d'approvisionnement et invention inconsistante du gouvernement.

05. Possibilité d'acheter et de vendre dans les villes et cités frontalières et facteur spatial pour le gouvernement

T5. Les conflits et les guerres, fuite des cerveaux suite au chômage exagéré

NIVEAU EXTERNE

OPPORTUNITES (O)

MENACES (T)

POINTS

N I V E A U I N T E R N E

FORCES

Multiplication de la synergie entre les entreprises, bons programmes de formation

Vision à long terme

Esprit d'entreprise et de production (équipement adéquat

Gouvernement et Ass. Provinciale (structure faible)

Elite, intellectuelle et personnel, entrepreneuse, professionnel compétent et approche d'équipe

FAIBLESSES

Faibles investissements et capitaux, pas d'attention à l'efficacité

Faible capacité de négociation et manque de vision à long terme

Infrastructures déficientes et tâches, responsabilité pas claire

Procédure administrative décevante et prise de décision ad hoc.

Formation insuffisante du personnel adm. Et entrepreneur (faible motivation)

POINTS

A. Les strategies externes:

§ Promouvoir le marché important en ville et en périphérie pour l'intérêt croissant de l'auto- emploi (01) ; Utiliser des synergies (S1) ; Accroître la production (S3) ; Consulter l'élite intellectuelle et entrepreneur en sélectionnant un personnel compétent et en organisant bien l'équipe (S5) ; Avoir à l'esprit la vision à long terme (S2) ; tout en prêtant attention aux faibles investissements et capitaux bien engagés en prêtant attention à l'efficacité des services(W1) ; en résolvant le problème d'infrastructures (W3) ; en évitant beaucoup de procédures administratives et de prise de décision ad hoc (W4) ;et en envisageant la formation d'entrepreneurs amateurs et du personnel administratif et améliorer leurs faibles motivations (W5).

§ Exploiter le potentiel de production dans les secteurs : primaire et secondaire (02) ; Utiliser les synergies des entreprises (S1) ; le gouvernement et l'Assemblée provinciale (S4) ; L'élite intellectuelle ; tout en prêtant attention aux faibles investissements(W1) ; à la faible capacité de négociation (W2) ; aux procédures administratives décevantes(W4) ; en construisant et réhabilitant les infrastructures (W 3) ;

§ Eviter la concurrence plus grande(T3) ; en utilisant la force de synergie et le bon programme de formation existant(S1) engageant un personnel compétent (S5) capable de développer une vison à log terme( W3) en précisant l'attention à l'efficacité des services (W1) en saisissant les failles pour améliorer la faible motivation du personnel(W5)

v Utiliser l'élite intellectuelle et entrepreneuse, personnel professionnel compétent (S5) pour le marché en ville(01) pour exploiter le potentiel de production dans le secteur primaire et secondaire(02) Pour soumettre de projets aux agences et ONG de promotion des PME(03) Pour étudier le marché dans les villes et les cités frontalières (05),

v Recourir au Gouvernement et Assemblée provinciale (S4), pour éviter la coupure intempestive du courant et de l'eau potable (T1), l'inflation de la monnaie(T2) ; les conflits et les guerres (T5) résoudre le problème d'approvisionnement (T4).

v Améliorer l'état des infrastructures(W1) pour attirer les institutions techniques leurs sollicitant les services(03), éviter la concurrence accrue(T3), éviter les difficultés d'approvisionnement (T4) ;

v Développer une vision à long terme (W3) pour promouvoir l'intérêt croissant pour l'auto-emploi(01) , éviter les conflits et guerres, fuite des cerveaux suite au chômage font double exagéré surtout sa recrudescence(T5) en se basant sur plusieurs programmes décourageant le double emploi et la coupure intempestive du courant et de l'eau et intervention inconsistante du gouvernement en corrigeant la mission non actuellement claire (T1) éviter la menace de perdre le personnel compétent qui on offre de plus hauts salaires ailleurs (W5)

Telle est la démarche générale en vue de poser la première pierre de cette transformation socio-économique ce qui fait qu'on sous-entend l'interaction entre différentes synergies

Néo-approche systémique sur le phénomène cinq chantiers comme vision de chef de l'état sur la réduction de la misère de la population de Goma (RDC).

IV.4. Volonté exprimée par nos enquêtés ou population de Goma,

IV.5.Analyses organisationnelles de la configuration actuelle

A. Les strategies externes: