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Quelles sont les dérives dont il faut se méfier dès lors qu'on utilise des incentives pour rémunérer la performance?

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par Nadia LAKHAL
Université Paris Dauphine - Master en finance contrôle de gestion 2009
  

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II.D. LES INCENTIVES NE PÉNALISENT PAS LA MAUVAISE PERFORMANCE

Certes, les incentives récompensent la bonne performance, mais ils ne sanctionnent pas forcément la mauvaise performance du dirigeant. En effet, des erreurs de gestion ou de choix de projets prises par le dirigeant entrainant de mauvaises performances n'ont pas le même impact sur sa rémunération. Selon B. Roman, la rémunération à la performance doit pourtant être réellement variable, comme la performance elle-même pour motiver le dirigeant à créer d'avantage de valeur.

Les parachutes dorés sont l'exemple parfait d'incentives ne pénalisant pas la mauvaise performance. Les détracteurs parlent de « prime à l'échec ». A l'origine, ces indemnités de départ sont censées remercier la bonne performance du dirigeant dans l'entreprise et payer la clause de non-concurrence. Or depuis quelques années, ils assurent à certains dirigeants de recevoir plusieurs millions d'euros, même si l'entreprise connaît une situation difficile. On peut citer le cas de Patricia Russo, directrice générale de l'équipementier Alcatel-Lucent qui va recevoir un parachute dorée de six millions d'euros alors que le groupe subit une perte de plus d'un milliard d'euros au second semestre 2008 (Le Point.fr). Ces parachutes dorés entraînent des scandales au niveau de l'opinion publique. Les pouvoirs publics ont donc menacé de légiférer. Les grands groupes ont ainsi adopté le code de bonne conduite du Medef, qui stipule que les parachutes dorés seront versés que si l'entreprise n'est pas en position d'échec et que la somme versée ne dépassera pas deux ans de salaires.

II.E. COÛTS SUPÉRIEURS AUX BÉNEFICES

La rémunération à la performance peut générer une hausse des coûts salariaux qui n'est pas compensée par la meilleure performance permise par les incentives. 

Les cadres reçoivent des actions ou des stocks options en fonction de la performance de l'entreprise. Pour les actionnaires, ce système revient à donner une part du résultat futur et du contrôle de l'entreprise aux cadres pour les inciter à améliorer le cours de l'action et le bénéfice. Mais il est difficile de connaître l'efficacité de ce mode de rémunération. D'après les études recueillies par C. Prendergast, le versement de stocks options peuvent représenter jusqu'à trois années de salaires. Le coût de l'incitation est énorme. De plus, le cadre, détenteur de stock-options peut gagner beaucoup d'argent en cas de hausse du marché boursier en général alors que la performance de l'entreprise est inchangée. Le problème de la contrôlabilité se pose. Le salarié doit pouvoir contrôler les éléments dont dépend sa rémunération. Pour réduire les coûts, les stock-options devraient dépendre de la performance de la société par rapport au marché et non du cours de l'action de la société.

De manière générale, les incentives peuvent paraître coûteuses puisque leur efficacité est parfois difficile à prouver. Ils sont efficaces au moment de leur création, puis ils se banalisent et perdent leur utilité. L'entreprise doit donc mettre en place d'autres systèmes d'incentives. Toutefois, l'accumulation des dispositifs entraîne des surcoûts et peut annuler les effets désirés. L'entreprise doit donc pouvoir modifier ou supprimer les incentives pour atteindre les objectifs souhaités.

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