CONCLUSION
Dans les modèles anglo-saxons, la tradition de lier la
performance à la rémunération est ancienne. Malgré
de fortes réticences, ce système de rémunération
tend à s'imposer au niveau des cadres en France. Selon l'Association
pour l'emploi des cadres (Apec), 71 % des cadres français
reçoivent un élément variable dans leur salaire en 2005
contre 56 % en 1994. Or les outils sont juxtaposés (salaire variable,
intéressement ou participation, stock-options, plan d'actionnariat, plan
de retraite, ordinateur portable, ...).
L'objectif premier des incentives est d'aligner les
intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires, à savoir
améliorer la performance de l'entreprise et les dividendes. Pour une
politique de rémunération incitative efficace, il faut assigner
des objectifs clairs, précis et atteignables. Comme la mesure de la
performance est annuelle, les dirigeants sont pousser à adopter des
décisions court-termistes qui ne peuvent être que néfastes
pour le développement à moyen et long terme de l'entreprise. Pour
contrer ces effets, les dirigeants devraient plutôt être
évalués sur le moyen terme. Mais sont-ils prêts à
voir différer leur bonus ?
Toutefois, un système de contrôle est
nécessaire en raison de l'asymétrie d'informations. Les
dirigeants peuvent être tentés de manipuler les données
comptables pour améliorer les données boursières, qui sont
fortement aléatoires et parfois sans lien avec les efforts des
dirigeants. Bien que coûteuses, les mesures d'audit sont utiles.
Toutefois, trop de contrôle peut tuer l'initiative, démotiver les
dirigeants, et aboutir à terme à réduire la performance de
l'entreprise.
Au niveau des ressources humaines, la politique des incentives
peut conduire à des effets inverses à ceux initialement
souhaités, à savoir la motivation, la cohésion et la
fidélité. Récompenser les
« meilleurs » peut générer un mauvais climat
social dans l'entreprise en frustrant, démotivant et
générant des conflits plus qu'en créant une réelle
cohésion au sein des équipes. Pour une bonne cohésion, il
faut mieux développer la rémunération variable collective,
par le biais de l'intéressement, de la participation, de l'actionnariat
salarié.
La rémunération des top-managers a connu une
telle dérive, qu'elle a fait naître de nombreuses
polémiques sur leur bien-fondé et sur leur faible relation avec
la performance boursière de l'entreprise gérée.
Début 2008, la plupart des grandes entreprises se sont engagés
à ne plus verser ces parachutes dorés en cas de mauvaise
performance de l'entreprise. Comment demander aux salariés de faire plus
d'efforts pour sauver l'entreprise alors que les dirigeants qui l'ont
amenés en situation d'échec quittent l'entreprise avec des
millions d'euros, comme A. Zacharias, PDG de Vince treize millions
d'euros ? Ainsi les incentives censés rémunérer la
bonne performance ne jouent plus leur rôle et sont
considérés comme une rémunération
« fixe ». Les coûts engendrés par ce
système sont alors très importants sans améliorer la
performance de l'entreprise.
Finalement, lier la rémunération à la
performance nécessite de fixer des objectifs possibles, un bon
système d'information, un bon système de contrôle et la
prise en compte des aléas de l'environnement pour satisfaire les cadres
et les actionnaires. Sinon ce système de rémunération peut
sérieusement nuire à l'entreprise au niveau des coûts
salariaux, sur le climat social et à la survie de l'entreprise à
long terme.
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