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Quelles sont les dérives dont il faut se méfier dès lors qu'on utilise des incentives pour rémunérer la performance?

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par Nadia LAKHAL
Université Paris Dauphine - Master en finance contrôle de gestion 2009
  

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CONCLUSION

Dans les modèles anglo-saxons, la tradition de lier la performance à la rémunération est ancienne. Malgré de fortes réticences, ce système de rémunération tend à s'imposer au niveau des cadres en France. Selon l'Association pour l'emploi des cadres (Apec), 71 % des cadres français reçoivent un élément variable dans leur salaire en 2005 contre 56 % en 1994. Or les outils sont juxtaposés (salaire variable, intéressement ou participation, stock-options, plan d'actionnariat, plan de retraite, ordinateur portable, ...).

L'objectif premier des incentives est d'aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires, à savoir améliorer la performance de l'entreprise et les dividendes. Pour une politique de rémunération incitative efficace, il faut assigner des objectifs clairs, précis et atteignables. Comme la mesure de la performance est annuelle, les dirigeants sont pousser à adopter des décisions court-termistes qui ne peuvent être que néfastes pour le développement à moyen et long terme de l'entreprise. Pour contrer ces effets, les dirigeants devraient plutôt être évalués sur le moyen terme. Mais sont-ils prêts à voir différer leur bonus ?

Toutefois, un système de contrôle est nécessaire en raison de l'asymétrie d'informations. Les dirigeants peuvent être tentés de manipuler les données comptables pour améliorer les données boursières, qui sont fortement aléatoires et parfois sans lien avec les efforts des dirigeants. Bien que coûteuses, les mesures d'audit sont utiles. Toutefois, trop de contrôle peut tuer l'initiative, démotiver les dirigeants, et aboutir à terme à réduire la performance de l'entreprise.

Au niveau des ressources humaines, la politique des incentives peut conduire à des effets inverses à ceux initialement souhaités, à savoir la motivation, la cohésion et la fidélité. Récompenser les « meilleurs » peut générer un mauvais climat social dans l'entreprise en frustrant, démotivant et générant des conflits plus qu'en créant une réelle cohésion au sein des équipes. Pour une bonne cohésion, il faut mieux développer la rémunération variable collective, par le biais de l'intéressement, de la participation, de l'actionnariat salarié.

La rémunération des top-managers a connu une telle dérive, qu'elle a fait naître de nombreuses polémiques sur leur bien-fondé et sur leur faible relation avec la performance boursière de l'entreprise gérée. Début 2008, la plupart des grandes entreprises se sont engagés à ne plus verser ces parachutes dorés en cas de mauvaise performance de l'entreprise. Comment demander aux salariés de faire plus d'efforts pour sauver l'entreprise alors que les dirigeants qui l'ont amenés en situation d'échec quittent l'entreprise avec des millions d'euros, comme A. Zacharias, PDG de Vince treize millions d'euros ? Ainsi les incentives censés rémunérer la bonne performance ne jouent plus leur rôle et sont considérés comme une rémunération « fixe ». Les coûts engendrés par ce système sont alors très importants sans améliorer la performance de l'entreprise.

Finalement, lier la rémunération à la performance nécessite de fixer des objectifs possibles, un bon système d'information, un bon système de contrôle et la prise en compte des aléas de l'environnement pour satisfaire les cadres et les actionnaires. Sinon ce système de rémunération peut sérieusement nuire à l'entreprise au niveau des coûts salariaux, sur le climat social et à la survie de l'entreprise à long terme.

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