Processus d'élaboration du plan de formation

2-2-3 Les méthodes d'analyse de besoins de formation.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. On va citez les méthodes les plus pratiquées et surtout les plus communes entre les auteurs :

A)- Les méthodes centrées sur les besoins de compétence de l'organisation.

B)- Les démarches centrées sur l'expression des attentes.

C)- Les méthodes d'accompagnement le changement d'une organisation.

D)- Outils complémentaires. 

A)-Les méthodes centrées sur les besoins de compétence de l'organisation : Ces méthodes d'analyse des besoins de formation reposent sur  l'élaboration de référentiels de compétences pour les emplois de l'organisation et l'identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences requises et les ressources humaines disponibles.

A-1 L'analyse des compétences requises par un poste : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif pour améliorer les performances, la formation d'insertion et réussir un changement. Le responsable encharge de l'analyse, un petit groupe d'experts (encadrement direct, bureau d'études constructeurs de matériel...etc.).^44(*). La méthode va consister à croiser trois (03) types d'informations :

a. Les informations écrites sur l'emploi (la description)

b. Le point de vue expert.

c. Le point de vue des personnes occupant actuellement l'emploi.

Pour permettre une exploitation, les formations seront recueillies et classées selon un canevas identique comprenant les huit (08) rubriques suivantes :

1- Définition du poste : définition formelle, classification, position dans l'organigramme et dans le processus de travail.

2- Le activités exercées : énumération des différents types d'activités, pourcentage de temps consacré à chacune d'entre elles, nature détaillée de ces activités.

3- Les relations de travail : identification des relations du titulaire du poste avec d'autres acteurs internes à l'entreprise (encadrement, maintenance, contrôle qualité, contrôle de gestion, service de personnel...etc.).

4- L'autonomie et l'initiative du titulaire que peut -il faire seul, quelle est sa part d'autonomie dans le diagnostic d'une situation, de recherche et de mise en oeuvre de solution .Cette rubrique permet d'explorer le poste à la marge, de découvrir souvent que le titulaire dispose en réalité de marges d'autonomie plus grandes que les experts ne le pensent.

5- Les incidents et erreurs pouvant survenir : recherche des situations limitées (inspire de la méthode dite les incidents critiques de (5) cinq flagan, de leurs enjeux et des compétences nécessaires pour y faire face.

6- Les conditions de travail (physiques et mentales) : les conditions physiques peuvent conduire à des apprentissages spécifiques (déplacement de charges lourdes par exemple), les conditions mentales peuvent permettre d'inclure dans la situation de formation des entraînements particuliers.

7- Les évolutions passées et futures du poste : quels changements les titulaires ont-ils déjà connus ? quels changements sont prévisibles et attendus ?

Cette rubrique permet de s'apercevoir que les titulaires ont vécu dans le passé des changements aussi importants que ceux qui sont projetés pour le poste.

8- La formation, expériences et aptitudes requises : opinion des acteurs, il s'agit bien d'opinion, à considérer comme telles .Le traitement des informations recueillies et leur traduction en objectifs, contenus et démarches pédagogiques relèvent du professionnalisme du formateur.

A-2-La méthode matricielle : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif, le suivie de changement de l'organisation et la préparation aux métiers, elle consiste à croiser les exigences des compétences liées à l'activité d'un service avec les caractéristiques des salariés.^45(*)

Cette méthode est assez simple à mettre en place et facile à comprendre et utiliser par les intéressés, elle s'applique bien dans des secteurs d'activités comprenant un nombre relativement limité de salariés qui doivent pouvoir être connus, aussi elle correspond au « diagramme de polyvalence » demandé par la norme ISO 9001.

A-3-Etude des besoins par l'analyse de performance : L'analyse de performance vise le perfectionnement collectif pour améliorer les performances. Les salariés concernés par la performance, les responsables en charge de l'analyse, l'encadrement du secteur dans lequel la performance doit être accomplie. Cette méthode consiste à identifier à partir d'un indicateur physique un gain d'amélioration potentielle^46(*).

Cette méthode s'applique bien et efficacement à la résolution des problèmes de production relativement à court terme, évidement elle règle la question éternelle du retour de l'investissement formation, puisqu'elle permet très facilement de comparer le résultat obtenu avec le coût de la formation.

A-4- Les études des besoins liées à un emploi nouveau : Cette méthode vise la préparation à des emplois futurs non encore entièrement définis par l'expert interne et externe et responsable en charge de l'analyse, et pour la mise en oeuvre, il faut que la qualité des résultats soit corrélée à celle des experts, il faut donc veiller à ce que le groupe soit composé d'experts.

A-5- Vérification d'hypothèses par des experts : l'objectif type est le perfectionnement collectif sur un aspect particulier de l'activité de travail, la vérification des hypothèses prend en compte deux facteurs principaux qui sont :

- Les besoins de compétences de l'organisation, les attentes des individuels et des groupes.

- La méthode consistera à réunir en groupe d'experts connaissant bien une population qui exerce déjà une activité ( dans le cas des assistantes de formation , ce pourra être les responsables de formation et le responsable central) à formuler avec lui sous une forme s'apparentant au brainstorming , une liste d'hypothèses sur les domaines dans lesquels elles auraient à la fois besoin de perfectionner et seraient désireuses de le faire .

B) - Les démarches centrées sur l'expression des attentes : Les méthodes centrées sur l'expression des attentes reposent sur l'évaluation du potentiel et des capacités d'apprentissage du personnel , les possibilités d'acquisition de compétences nouvelles par un salarié, sont évaluées à partir de tests d'aptitudes, de connaissances et de test des simulations.

B-1- Les enquêtes par entretien : Cette méthode vise à recueillir de façon systématique le point de vue de tout ou partie du personnel en ce qui concerne la formation utilisée , le recueil d'information comme une occasion de sensibilisation du milieu concerné.

Les acteurs concernés sont : des salariés, les responsables décideurs de l'entreprise, le responsable en chargé de l'analyse.

Il est important de noter que l'on ne recueille pas par cette méthode des besoins de formation, mais l'expression par des personnes de leurs préoccupations et en rapport avec leur travail et leur carrière, parmi lesquelles la formation n'occupe souvent qu'une place secondaire.

L'enquête doit faire l'objet avant d'être lancée, d'une campagne de communication soigneuse, annonçant le principe et les objectifs de l'enquête et les règles du jeux, parmi celles-ci, les principales sont la garantie d'anonymat (si elle est retenue), et la promesse de restitution au moins synthétique des résultats, il est essentiel que les interviews ne se présentent pas avec méfiance, si l'on souhaite que leur expression soit libre. Bien entendu, ces promesses doivent être scrupuleusement respectées^47(*).

B-2- Les enquêtes par questionnaires : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif, le suivi des évolutions des métiers et éventuellement le recherche d'un feed-back sur le milieu concerné pour faciliter un changement.

Les acteurs concernés (les salariés interrogés par questionnaire, le responsable chargé de l'analyse, les responsables des secteurs dans lesquels va se dérouler l'enquête)^48(*).

Le questionnaire est un instrument qui vise à recueillir des informations de natures diverses.

Dans le cadre d'une procédure de plan de formation, la mise en oeuvre du questionnaire de recensement des besoins comporte deux (02) aspects, l'un stratégique consiste à déterminer les objectifs du questionnaire et l'autre technique consiste à choisir la nature du questionnaire, à le rédiger et à le tester.

On distingue généralement deux (03) grands types de questions :

· Les questions ouvertes : proposant des formulaires générales et permettant à chacun de développer les commentaires qu'il juge opportuns.

Exemple : quelles(s) formation(s) souhaiteriez-vous recevoir ?

Ce type de question assure une parfaite liberté du destinataire et donne des résultats très satisfaisants auprès d'une population motivée.

· Les questions fermés : proposant en ensemble de réponses possibles, celui qui y répond devra (selon la consigne qui lui est donné) choisir, classer, ordonner, échelonner les réponses proposées^49(*).

Exemple : quelle(s) formation (s) souhaiteriez-vous recevoir ?

- Formation de base

- Perfectionnement professionnel

- Préparation a un concours

- Formation professionnelle

· La question semi-ouverte ou semi fermée : qui propose un choix de réponses possibles, tout en laissant des possibilités de réponses possibles, tout en laissant des possibilités de réponses libres.

Exemple : quelle(s) formation (s) souhaiteriez-vous recevoir ?

- Formation de base

- Perfectionnement professionnel

- Préparation a un concours

- Formation professionnelle

Expliquez votre réponse .........................................................................

................................................................................................

..................................................................................................

Ce type de questionnaire permet un dépouillement aisé, tout en offrant des informations.

B-3 - Le bilan de compétences : Il permet à une personne d'élaborer un projet personnel en lui donnant les moyens d'évaluer objectivement son niveau, ses possibilités, ses attentes et ses motivations, de les confronter aux possibilités de l'environnement professionnel. Le salarié seul, groupe, ou par panachage des formules, est mis en présence de divers techniques (entretien) permettant une sorte de « check up » de ses motivations.

Ces techniques sont mises en oeuvres par des personnes ou des organismes indépendants, le salarié étant le seul destinataire des résultats.

B-4 Le groupe participatif : (expression sur les améliorations possibles, recherche de solution, cercle de qualité, expression des salaries, conseils d'atelier, groupe de progrès).

Les acteurs concernés sont :

- Le responsable en charge de l'analyse,

- Les salariés concernés et leur encadrement.

- Fonctionnels concernés par les problèmes évoques (qualité, logistique, ...etc.)

B-5 Les entretiens professionnels : Ils ont pour objectifs le perfectionnement individuel et le développement des potentiels. De plus en plus les organisations ont mis en place des procédures d'entretiens professionnels.

Longtemps réserves aux cadres, ces entretiens tendent maintenant à se généraliser pour l'ensemble du personnel. Ce sont des entretiens centrés sur l'évolution de carrière, le salarie et un responsable (qui n'est pas nécessairement le hiérarchique, mais - peut être le cadre N+1 ou un fonctionnel de la fonction ressources humaines), évoquent ensemble les possibilités futures d'évolution du salarie. Alain MEIGNANT a cité trois (03) points clés pour réussir les entretiens professionnels :

1. La sensibilisation et la formation des responsables qui conduisent les entretiens.

2. La mise à leur disposition des informations utiles (sur les évolutions des métiers, sur les filières d'évolution, sur les moyens de formation disponible).

3. La capacité de l'organisation à mettre en oeuvre effectivement les réponses^50(*).

C) -Les méthodes d'accompagnement de changement d'une organisation : On trouve deux types de méthodes :

* ⁴⁴ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». p 161

* ⁴⁵ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». p 164

* ⁴⁶ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». p 169

* ⁴⁷ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ».p 189

* ⁴⁸ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». p 198.

* ⁴⁹ Plan de formation et gestion prévisionnelle, guide méthodologique, s, l ; LY 2,1985, p 96

* ⁵⁰ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». p197