WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

( Télécharger le fichier original )
par Yacine ZERROUK
IAE Lille I - Administration des entreprises 2014
  

précédent sommaire suivant

1) Le thème du changement

Ce thème du changement tend à démontrer que le salarié, dans sa manière de voir et de vivre les choses, possède une aversion naturelle dans le cadre d'une F&A mais aussi dans tout autre type de restructurations, de bouleversements (exemple, interne) qui toucherait à son organisation, à son environnement de travail, c'est-à-dire à sa « bulle », son « confort ».

Voici sous forme de tableau l'analyse de ce thème :

Point de vue des interviewés

Phrases significatives

v Les salariés sont les derniers à être mis au courant de l'opération

- « nous avons informé un jour avant l'annonce officielle dans la presse par mon manager ».

- « très peu de temps avant l'annonce officielle même si des bruits de couloirs circulaient à ce sujet »

- « une communication interne a été faite par les dirigeants après l'annonce officielle. Très peu était au courant. Seulement une dizaine avant l'annonce »

- « il y a eu du bruit et des rumeurs avant l'annonce officielle. A partir de là, ils se sont sentis obligés de communiquer l'info de manière officielle pour limiter les dégâts »

v Premiers effets ressentis, premières réaction

- « inquiétude ressentie après l'annonce »

- « nous étions cédés par Veolia donc un peu inquiète car nous étions internationale et nous devenions France donc au début j'avais une aversion mais l'inquiétude fut limitée car l'acquéreur était quand même EDF qui a une grosse capacité d'absorption. Par contre, mes collègues et mon équipe partageaient cette inquiétude car l'entreprise se séparait en deux parties distinctes »

- « on s'y attendait car cela devait se faire précédemment mais l'accord ne fut pas trouvé. La surprise, c'est que c'est arrivé au moment même où l'on ne s'attendait pas à ça »

- « Le changement a été subi. On l'accepte même s'ilest subi de manière générale »

- « en tant qu'agence CNAV, nous sommes sous tutelle de l'Etat. Les décisions politiques sont énormes pour nous quand une décision politique est prise car c'est un chamboule-tout.Même si on a un statut privé, nous sommes sous le joug d'une organisation qui est publique. Ils descendent la décision de réforme à notre niveau et on doit se débrouiller »

- « Oui il y a eu une aversion chez les salariés mais aussi chez les dirigeants et les cadres supérieurs car on se sent bien là où on est et comment on l'est. On a l'impression de maitriser la situation alors que ça n'est pas le cas en réalité. »

 - « cette situation peut conduire à une démotivation et une chute de la productivité voire pire pousser les employés à quitter la société. A la fin, c'est l'entreprise elle-même qui risque de pâtir de cette situation »

v Ambiance globale qui change (morose)

- « les collègues discutaient autour de la machine à café en parlant des possibles changements »

- « il y a pas mal de stress et de frustration car mes collègues ne comprennent pas pourquoi il n'y a pas plus d'information. Moi je comprends leur point de vue »

- « l'ambiance était assez mauvaise car on passait d'une boîte prospère et assez familiale avec pas mal d'avantages à un éclatement que ce soit en termes d'ambiance mais aussi avec des emplois délocalisés sur plusieurs sites. »

- « les salariés étaient déçus et résignés. L'environnement familial qui régnait avant le rachat a complétement disparu. Cette nouvelle société a cassée les liens de proximité. On est passé à une structure éclatée froide et distante. »

- « personnellement, j'ai eu un collègue de 55 ans qui craignait pour son avenir était sous médicament. Ses mains tremblaient à cause du stress. Humainement, les gens craquaient et prenaient sur eux.

Moi, étant assez jeune à l'époque j'avais moins d'appréhension car je pouvais rebondir ailleurs mais les anciens l'ont particulièrement mal vécu »

- « Cadre supérieur ou employé, chacun subissait le changement comme imposé »

- « aujourd'hui, je suis plutôt dans le négatif car on est sur des postes qui sont centralisés. Les équipes de plus en plus sont délocalisés dans le meilleur de cas ailleurs en France ou sinon c'est dans d'autres pays. »

- « cela fait 1 an que je suis en parallèle à la recherche d'un emploi afin de quitter la société. Le problème est que je suis au sein de l'entreprise depuis 10 ans maintenant et je rencontre des difficultés pour changer »

v Impact perçu commenégatif sur les postes de travail

- « l'ampleur de l'acquisition de Synthélabo qui faisait deux fois Sanofi a impacté profondément les méthodes de travail »

- « au niveau des postes, il y a eu pas mal de conséquences, des promotions ont été offertes pour certains, mais pour d'autres rien du tout »

- « dans mon service, j'ai vu 3 managers en mois 6 mois, dont un qui est resté 3 semaines seulement. Il y avait une grosse instabilité, il était difficile de travailler dans ces conditions. Beaucoup de changements car les périmètres évoluaient sans cesse »

- « ils ont rationnalisé les activités et sectorisé l'information. Tout le monde n'a plus accès aux mêmes infos selon le poste et le département »

- « officiellement le poste n'est pas amoindri mais adapté aux nouveaux standards de la nouvelle entité mais en réalité chaque poste a été segmenté avec une tâche particulière. On ne fait qu'une seul tâche. Par exemple, uniquement de la création de comptes clients, que des commandes ou que de l'enregistrement de tarifsalors qu'avant, chacun collaboré, on allait chercher l'info chez les différents protagonistes alors qu'aujourd'hui c'est plus le cas.

On est cantonné qu'à une fonction précise. »

- « depuis la fusion entre l'ANPE et l'Assedic, on a pour pas mal vu notre poste changé. A l'époque de la fusion, nous devions nous familiariser avec de nouveaux outils et logiciels. Et ça n'était pas forcément évident pour nous. Pour certains, leur fonction changeait drastiquement. On avait l'impression que tout cela a été fait à la va-vite par l'Etat. »

- « notre charge de travail a considérablement augmentée au Pôle Emploi. L'épuisement se sentait chez les collègues que ce soit avec le suivi des chômeurs, dans les indemnisations ou la prise en charge de l'accueil... On trinquait carrément ».

v Au niveau organisationnel

- « cette acquisition étant énorme, elle n'a pas été facilement digérée comme pour les précédentes. Nous sommes passé d'environ 40 000 à 200 000 employés donc ça devenait une dimension complétement différente et Sanofi ne semblait pas préparer à cela malgré son expérience de rachats réussis ».

- « on a eu la mise en place de nouveaux projet à l'été 2012. La société française a été séparée en 3 entités : une société de production. Le site français a fermé depuis ; délocalisé en Europe de l'Est. Ensuite, une société de ventes et une société de services. Pour cette dernière, le Front office a été délocalisé en mars 2014 et le Back office risque de suivre le même chemin d'ici la fin de l'année.

Le siège a été transporté au Pays-Bas pour des raisons économiques car il y a un taux d'imposition plus faible.

Notre entrepôt vient également d'être scindé en 3 parties. Les machines sont parties en Suisse, les produits en Belgique et la partie Gestion est resté en France. A ce rythme, on a l'impression qu'il ne restera plus grand chose de la société telle que nous l'avions connue »

v La prise en compte de la culture

- « Les fusions des agences CNAV (environ 130 en Île-De-France) est une bonne chose, ça marche chez certains mais ça ne veut pas dire que chez nous cela fonctionnera car il y a malgré tout une culture régionale forte et les réactions ne sont pas forcément les même.

Le modèle fonctionne mais la recette ne sera pas la même pour que cela réussisse. Nous n'avons pas les même process, pas la même communication donc un travail d'adaptation doit se faire. De plus en Ile-de-France, il y a dans la même région des départements extrêmement riches (92, 75 en partie,..) et des pauvres avec le 93, 94, 77 et cela créé un décalage dans les réactions de la part des responsables et de leur management.

La culture est importante dans le ressenti des choses. Quand l'annonce des fusions a été faite par le directeur aux agences d'Ile-de-France, il y a eu autant d'avis que d'agences car on n'a pas la même typologie de dossiers ni de comportement. »

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy