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Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine


par Yacine ZERROUK
IAE Lille I - Administration des entreprises 2014
  

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2) Le thème de l'intégration

Le thème de l'intégration a pour but de montrer la réaction des différents protagonistes qui vivent ou qui ont vécus cette situation de transition au sein de leur organisation.

Point de vue des interviewés

Phrases significatives

v Communication interne

- « je trouve que l'information à bien circulée étant donné que nous sommes au sein d'un grand groupe et avions l'habitude d'absorber d'autres entreprises »

- « il y avait des informations internes diffusées mais cela ne suffit pas à atténuer les inquiétudes car les infos ne nous concernaient pas ou n'étaient sont pas assez transparentes »

- « au début, concernant le flux d'infos, cela passait par les représentants du personnel avec des réunions avec la structure dirigeante qui par la suite nous transmettait les infos »

- « notre communication n'est pas bien maitrisé et donc il y a une diffusion du mécontentement.L'inquiétude s'installe, cequi est pire que la rumeur »

v Outils mis en place pas performants

- « il y avait seulement des réunions d'informations au siège qui se faisaient mais c'est tout »

- « chacun des employés a une parole libre durant les réunions d'informations et a le droit de dire ce qui va et ce qui va le moins selon son point de vue. Leur avis était écouté et c'est très important pour eux. »

- « mis à part des communications par mail ou des annonces des représentants du personnel, ça manquait clairement de moyens d'intégration ».

v Phase d'intégration : déroulement

- « à l'époque le groupe s'appelait Sanofi-Synthélabo, cette entreprise était coutumière du fait de faire des F&A. Les salariés avaient l'habitude et donc le vivaient bien car les rachats étaient en notre faveur car nous sortions gagnants. Les pénalisés étaient les gens d'en face. Mais avec Aventis, cela a changé.

La particularité d'Aventis, c'était que la société était deux fois plus grosse que Sanofi. Cela a eu un gros impact car la société au final a triplée de volume »

- « pour les plus anciens, c'est-à-dire les plus de 53 ans, des plans de départs ont été proposés avec de belle primes, les plupart d'entre eux ont choisi d'accepter et de partir. Pour ceux qui sont restés, cela a été difficile car l'acquisition impliquait triplement des postes similaires sur les deux sociétés fusionnées donc il y a eu de grosses restructurations organisationnelles durant 3 années non-stop car l'équilibre de Sanofi, d'Aventis ou un mix des 2 était difficile à trouver »

v Comparaison avec la situation d'avant F&A

- « Il y avait 2 visions, certains ont pensé que c'était l'occasion d'avoir de nouvelles opportunités en termes d'évolutions et d'autres craignaient que leur poste fasse doublon et donc qu'ils sautent »

v Rôle des RH

- « la volonté des RH n'a pas été perçue comme importante au sein de l'organisation. Par contre, après 2 ans, il y a eu une avancée avec beaucoup de communications. Une politique d'accompagnement de certains salariés pour les reclasser soit pour trouver leur place au sein de la société soit pour leur donner l'occasion de repartir de zéro en changeant d'entreprise avec un suivi établi »

- « dans cette fusion, globalement la fonction RH n'a pas été ressentie comme partie prenante voire même pas du tout mis à part quand il s'agissait des dégraissements de poste »

- « Niveau RH local, il ne s'est pas passé grand-chose. Par contre de la part de Sealed Air Monde, il y a eu un flux de communications avec des newsletters sur l'avancement. Sinon, rien d'autre »

- « les RH avaient très peu de visibilité et cela se ressentait. On avait l'impression qu'ils servaient juste d'intermédiaire à la transmission d'infos en amont vers l'aval. »

- « le problème, c'est qu'en tant que RH, nous n'avons accès à aucune information autre que ce qui apparaît dans les communications internes accessibles par tous ou ce que l'on voit dans la presse. Pour avoir un peu d'infos, il faut soit contacter le Global RH ou aller à la pêche aux infos du côté du département Juridique ou Financier »

v Outils en GRH 

- « le problème concernant les RH, c'est que comme nous, ils exécutent et subissent les décisions de la direction. Elles ne peuvent pas d'elle-même décider de lancer tel ou tel outil pour faciliter ou améliorer la réorganisation. C'est impossible.

(....) mais bien sûr, dans l'éventualité où elle aurait les capacités, l'autorisation et le budget pour lancer des outils, il y aurait une amélioration des conditions je pense mais ça ne marche pas comme ça.

On ne lui dote pas de moyens donc forcément au regard des employés, elle n'agit pas voire est inexistante dans le processus excepté dans le cas des départs volontaires et des restructurations de postes. »

- « les outils en GRH sont forcément bons pour les salariés mais encore faut-il munirles équipes de ceux-là. Donc oui, les actions GRH sont propices au succès de la phase d'intégration si elles sont mises en place mais on ne le voit pas assez malheureusement.Et c'est au détriment des salariés ».

- « la mise en place d'outils en GRH reste souvent très basique. Il y a surtout des réunions d'infos avec les responsables et la direction qui déversent l'information à leurs équipes. Des newsletters sont également envoyées à l'ensemble des collaborateurs de la boîte, ce qui est bien. Autrement c'est plus ou moins tout ».

- « évidemment que le développement de ce genre d'actions permettraient aux employés d'être plus apaisés mais par faute de moyens ou de volonté parfois on s'en passe. »

- « Le vrai problème, c'est que tant les hauts responsables ne seront pas au fait de ce qu'il se passe dans les équipes, cela restera ainsi ».

- «  ce qui est appréciable, c'est les communications qui nous parviennent dans notre intranet. On nous explique la nouvelle politique mise en place, les valeurs à intégrer ainsi que les échéances dont nous devons tenir compte. Je trouve ça plutôt bien même si je dois avouer qu'on aimerait en avoir plus ».

v Collaboration entre des membres des deux entités

- « les frictions sont toujours présentes même si 14 ans après elles s'atténuent »

- « le problème, c'est qu'il y a une hétérogénéité des équipes donc un comportement différent et quand tu les fusionne, des frictions naissent »

v Mauvaise préparation en amont

- « Sanofi avait beaucoup de mal à gérer ces changements. Les choses se sont aggravées avec le temps et cela a laissé pas mal de traces. »

- « Cette période transitoire a été très mal vécue que ce soit par les responsables et les employés. Des 2 côtés, ils étaient déçus. »

- « il n'y a pas de manque de considération mais une manière de faire qui a du mal à être compris »

v La « stratégie de l'humain » ne rentre pas en compte, au contraire même

- « Sanofi avait l'habitude mettre les managers de l'entité rachetée dans les postes clés de la société d'en face récemment acquise. Etant une période de transition délicate avec forcément de résultats moyens, Sanofi mettait la faute sur les nouveaux cadres pour les licencier et reprenait le contrôle total des postes de managers en les remplaçant par des managers « 100% Sanofi ». C'était la méthode utilisait à chaque acquisition. Avec Aventis, il s'est passé exactement la même chose avec les équipes censées centraliser les services. Ça s'est mal passé. »

- « ça a été pire après car volonté de réduire les coûts, la synergie et l'assimilation se sont mal faites et donc cela est passé par l'externalisation des services via la prestation et centres de services (exemple en Inde). Pour cela, un processus « cost killer » a été lancé. Le butétait de casser les coûts drastiquement quitte à briser la fragile confiance que les salariés avaient envers la société »

- « on est dans la limite du harcèlement avec certaines personnes. C'est borderline ce que je vous dis mais c'est vrai. On le voit chez nous »

v Changement en termes d'organigramme

- « la structure de la société a changé car étant français, il y avait un empilement des structures. Si nous étions américains, nous aurions virés la structure absorbée tout simplement »

v Résistance au changement

- «  non car les gonzes d'Elf (absorbé) ont été trop bien traités pour se plaindre. Et Elf et Total étaient des boîtes privées avant la fusion, donc ce genre de comportement n'existe pas »

- « des employés ont logiquement démissionnés car ils ne supportaient plus le climat »

- « les syndicats ont résistés. Il y a eu une plus grande implication des représentants du personnel et des syndiqués via des communications que les RH. Les RH intervenaient seulement pour tempérer la situation sans mettre en place des outils pour cela. Rien de palpable »

- « Il y a eu quelques cas de burnouts etd'arrêts maladies. Deux sont actuellement en arrêts dans un service voisin du notre »

v Réorganisation incertaine

- « la société Dalkia se séparant en deux, cela deviendrait du 75/25 pour Veolia & EDF. Nous ne savons pas quels changements interviendront maintenant que EDF a les pleins pouvoirs »

v Implication faible de la direction envers les employés

- « il y avait une communication via des comms internes, des mails, des newsletters parlant des étapes mais cela reste très basique. Il n'y a pas de détails »

- « On n'avait pas d'indication. Aucune visibilité, aucune indication sur le futur »

- « de temps à autres, le Global RH venait des USA faire de la communication pour motiver les gens mais c'est du maquillage. C'est maquiller la mariée pour la marier.Concrètement cela sertpour apaiser, te mettre en confiance mais je vois au-dessus maintenant. J'en attends plus aujourd'hui »

- « L'aspect négatif dans une fusion c'est que pour certains, on a du mal à trouver notre place au sein de la nouvelle entité. Il y a une difficulté à envisager son avenir car on est limité dans le flux d'infos reçues par le top management »

- « Le risque c'est qu'à force d'entendre un discours négatif, cela pourra décourager le manager et se dira que cela ne marchera jamais à cause des critiques. Il y a très peu d'accompagnement des managers. »

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