|
Point de vue des interviewés
|
Phrases significatives
|
|
v Communication interne
|
- « je trouve que l'information à bien
circulée étant donné que nous sommes au sein d'un grand
groupe et avions l'habitude d'absorber d'autres entreprises »
- « il y avait des informations internes
diffusées mais cela ne suffit pas à atténuer les
inquiétudes car les infos ne nous concernaient pas ou n'étaient
sont pas assez transparentes »
- « au début, concernant le flux d'infos,
cela passait par les représentants du personnel avec des réunions
avec la structure dirigeante qui par la suite nous transmettait les
infos »
- « notre communication n'est pas bien
maitrisé et donc il y a une diffusion du
mécontentement.L'inquiétude s'installe, cequi est pire que la
rumeur »
|
|
v Outils mis en place pas performants
|
- « il y avait seulement des réunions
d'informations au siège qui se faisaient mais c'est tout »
- « chacun des employés a une parole libre
durant les réunions d'informations et a le droit de dire ce qui va et ce
qui va le moins selon son point de vue. Leur avis était
écouté et c'est très important pour eux. »
- « mis à part des communications par mail ou
des annonces des représentants du personnel, ça manquait
clairement de moyens d'intégration ».
|
|
v Phase d'intégration :
déroulement
|
- « à l'époque le groupe s'appelait
Sanofi-Synthélabo, cette entreprise était coutumière du
fait de faire des F&A. Les salariés avaient l'habitude et donc le
vivaient bien car les rachats étaient en notre faveur car nous sortions
gagnants. Les pénalisés étaient les gens d'en face. Mais
avec Aventis, cela a changé.
La particularité d'Aventis, c'était que la
société était deux fois plus grosse que Sanofi. Cela a eu
un gros impact car la société au final a triplée de
volume »
- « pour les plus anciens, c'est-à-dire les
plus de 53 ans, des plans de départs ont été
proposés avec de belle primes, les plupart d'entre eux ont choisi
d'accepter et de partir. Pour ceux qui sont restés, cela a
été difficile car l'acquisition impliquait triplement des postes
similaires sur les deux sociétés fusionnées donc il y a eu
de grosses restructurations organisationnelles durant 3 années non-stop
car l'équilibre de Sanofi, d'Aventis ou un mix des 2 était
difficile à trouver »
|
|
v Comparaison avec la situation d'avant
F&A
|
- « Il y avait 2 visions, certains ont pensé
que c'était l'occasion d'avoir de nouvelles opportunités en
termes d'évolutions et d'autres craignaient que leur poste fasse doublon
et donc qu'ils sautent »
|
|
v Rôle des RH
|
- « la volonté des RH n'a pas
été perçue comme importante au sein de l'organisation. Par
contre, après 2 ans, il y a eu une avancée avec beaucoup de
communications. Une politique d'accompagnement de certains salariés pour
les reclasser soit pour trouver leur place au sein de la société
soit pour leur donner l'occasion de repartir de zéro en changeant
d'entreprise avec un suivi établi »
- « dans cette fusion, globalement la
fonction RH n'a pas été ressentie comme partie prenante
voire même pas du tout mis à part quand il s'agissait des
dégraissements de poste »
- « Niveau RH local, il ne s'est pas passé
grand-chose. Par contre de la part de Sealed Air Monde, il y a eu un flux de
communications avec des newsletters sur l'avancement. Sinon, rien
d'autre »
- « les RH avaient très peu de
visibilité et cela se ressentait. On avait l'impression qu'ils servaient
juste d'intermédiaire à la transmission d'infos en amont vers
l'aval. »
- « le problème, c'est qu'en tant que RH,
nous n'avons accès à aucune information autre que ce qui
apparaît dans les communications internes accessibles par tous ou ce que
l'on voit dans la presse. Pour avoir un peu d'infos, il faut soit contacter le
Global RH ou aller à la pêche aux infos du côté du
département Juridique ou Financier »
|
|
v Outils en GRH
|
- « le problème concernant les RH, c'est que
comme nous, ils exécutent et subissent les décisions de la
direction. Elles ne peuvent pas d'elle-même décider de lancer tel
ou tel outil pour faciliter ou améliorer la réorganisation. C'est
impossible.
(....) mais bien sûr, dans l'éventualité
où elle aurait les capacités, l'autorisation et le budget
pour lancer des outils, il y aurait une amélioration des conditions je
pense mais ça ne marche pas comme ça.
On ne lui dote pas de moyens donc forcément au regard
des employés, elle n'agit pas voire est inexistante dans le processus
excepté dans le cas des départs volontaires et des
restructurations de postes. »
- « les outils en GRH sont forcément bons
pour les salariés mais encore faut-il munirles équipes de
ceux-là. Donc oui, les actions GRH sont propices au succès de la
phase d'intégration si elles sont mises en place mais on ne le voit pas
assez malheureusement.Et c'est au détriment des
salariés ».
- « la mise en place d'outils en GRH reste souvent
très basique. Il y a surtout des réunions d'infos avec les
responsables et la direction qui déversent l'information à leurs
équipes. Des newsletters sont également envoyées à
l'ensemble des collaborateurs de la boîte, ce qui est bien. Autrement
c'est plus ou moins tout ».
- « évidemment que le développement de
ce genre d'actions permettraient aux employés d'être plus
apaisés mais par faute de moyens ou de volonté parfois on s'en
passe. »
- « Le vrai problème, c'est que tant les
hauts responsables ne seront pas au fait de ce qu'il se passe dans les
équipes, cela restera ainsi ».
- « ce qui est appréciable, c'est les
communications qui nous parviennent dans notre intranet. On nous explique la
nouvelle politique mise en place, les valeurs à intégrer ainsi
que les échéances dont nous devons tenir compte. Je trouve
ça plutôt bien même si je dois avouer qu'on aimerait en
avoir plus ».
|
|
v Collaboration entre des membres des deux
entités
|
- « les frictions sont toujours présentes
même si 14 ans après elles s'atténuent »
- « le problème, c'est qu'il y a une
hétérogénéité des équipes donc un
comportement différent et quand tu les fusionne, des frictions
naissent »
|
|
v Mauvaise préparation en amont
|
- « Sanofi avait beaucoup de mal à
gérer ces changements. Les choses se sont aggravées avec le temps
et cela a laissé pas mal de traces. »
- « Cette période transitoire a
été très mal vécue que ce soit par les responsables
et les employés. Des 2 côtés, ils étaient
déçus. »
- « il n'y a pas de manque de considération
mais une manière de faire qui a du mal à être
compris »
|
|
v La « stratégie de
l'humain » ne rentre pas en compte, au contraire
même
|
- « Sanofi avait l'habitude mettre les managers de
l'entité rachetée dans les postes clés de la
société d'en face récemment acquise. Etant une
période de transition délicate avec forcément de
résultats moyens, Sanofi mettait la faute sur les nouveaux cadres pour
les licencier et reprenait le contrôle total des postes de managers en
les remplaçant par des managers « 100%
Sanofi ». C'était la méthode utilisait à
chaque acquisition. Avec Aventis, il s'est passé exactement la
même chose avec les équipes censées centraliser les
services. Ça s'est mal passé. »
- « ça a été pire après
car volonté de réduire les coûts, la synergie et
l'assimilation se sont mal faites et donc cela est passé par
l'externalisation des services via la prestation et centres de services
(exemple en Inde). Pour cela, un processus « cost killer »
a été lancé. Le butétait de casser les coûts
drastiquement quitte à briser la fragile confiance que les
salariés avaient envers la société »
- « on est dans la limite du harcèlement avec
certaines personnes. C'est borderline ce que je vous dis mais c'est vrai. On le
voit chez nous »
|
|
v Changement en termes d'organigramme
|
- « la structure de la société a
changé car étant français, il y avait un empilement des
structures. Si nous étions américains, nous aurions virés
la structure absorbée tout simplement »
|
|
v Résistance au changement
|
- « non car les gonzes d'Elf (absorbé) ont
été trop bien traités pour se plaindre. Et Elf et Total
étaient des boîtes privées avant la fusion, donc ce genre
de comportement n'existe pas »
- « des employés ont logiquement
démissionnés car ils ne supportaient plus le
climat »
- « les syndicats ont résistés. Il y a
eu une plus grande implication des représentants du personnel et des
syndiqués via des communications que les RH. Les RH intervenaient
seulement pour tempérer la situation sans mettre en place des outils
pour cela. Rien de palpable »
- « Il y a eu quelques cas de burnouts
etd'arrêts maladies. Deux sont actuellement en arrêts dans un
service voisin du notre »
|
|
v Réorganisation incertaine
|
- « la société Dalkia se
séparant en deux, cela deviendrait du 75/25 pour Veolia & EDF. Nous
ne savons pas quels changements interviendront maintenant que EDF a les pleins
pouvoirs »
|
|
v Implication faible de la direction envers les
employés
|
- « il y avait une communication via des comms
internes, des mails, des newsletters parlant des étapes mais cela reste
très basique. Il n'y a pas de détails »
- « On n'avait pas d'indication. Aucune
visibilité, aucune indication sur le futur »
- « de temps à autres, le Global RH venait
des USA faire de la communication pour motiver les gens mais c'est du
maquillage. C'est maquiller la mariée pour la marier.Concrètement
cela sertpour apaiser, te mettre en confiance mais je vois au-dessus
maintenant. J'en attends plus aujourd'hui »
- « L'aspect négatif dans une fusion c'est
que pour certains, on a du mal à trouver notre place au sein de la
nouvelle entité. Il y a une difficulté à envisager son
avenir car on est limité dans le flux d'infos reçues par le top
management »
- « Le risque c'est qu'à force d'entendre un
discours négatif, cela pourra décourager le manager et se dira
que cela ne marchera jamais à cause des critiques. Il y a très
peu d'accompagnement des managers. »
|
