B. Être biculturel permet au directeur de filiale
de prendre des décisions complexes
Pour rester compétitives, les multinationales doivent
à la fois être efficaces à l'échelle mondiale et
être réactives au niveau local (Bjorkman & Budhwar, 2007 ;
Jackson, Schuler, & Jiang, 2014 ; Oppong, 2017). L'efficacité au
niveau local passe par l'instauration de normes internationales au sein des
filiales, qui peuvent ne pas correspondre aux réalités du terrain
et donc mener à des tensions, voir à des conflits (Beddi, 2015 ;
Bartlett & Ghoshal, 1986).
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En tant que décisionnaire, le directeur est
confronté à ces mêmes pressions. Lorsque les
intérêts du siège et de la filiale divergent, cela peut
entrainer une confusion dans son rôle (Beddi, 2015 ; Katz & Kahn,
1966). C'est pourquoi Beddi (2015) compare le responsable de filiale à
un « marginal sécant », c'est-à-dire un acteur partie
prenante de plusieurs systèmes d'action.
La capacité à comprendre les motivations du
siège, l'adaptabilité et la créativité accrues des
individus biculturels sont donc des éléments pouvant les aider
lors de prises de décisions délicates.
C. Le directeur de filiale biculturel favorise la
coordination des équipes
Pour que les passeurs de frontière soient efficaces,
ils doivent être capables de comprendre les écarts de perception
(Casson & Cox, 1993 ; Richter et al., 2006). Ils ont donc besoin
de connaissances organisationnelles essentielles sur le siège et la
filiale afin d'augmenter l'efficacité organisationnelle. En tant que
directeur de filiale, un boundary spanner est donc en mesure de
comprendre les équipes du siège et ses propres équipes et
peut donc assurer une meilleure coordination de leurs actions.
La coordination entre les équipes est primordiale dans
la gestion des relations entre siège et filiale. On constate en effet
qu'une mauvaise coordination conduit à une mauvaise perception mutuelle.
Par exemple, le fait que différents membres du siège demandent
les mêmes informations à la filiale sans s'être
consultés entraine une perception négative du siège par la
filiale (Beddi, 2015).
Une coopération efficace entre les cultures, les
unités et les positions hiérarchiques nationales et
professionnelles permet à une multinationale de développer son
agilité culturelle (Fotso et al., 2018 ; Holbeche, 2018). On
peut supposer que cette coopération est à même d'entrainer
des relations harmonieuses entre les équipes et donc de limiter
l'émergence de conflits au sein de l'organisation.
Gestion des conflits entre siège et filiale :
l'intérêt des individus biculturels Mémoire de Master
2019-20
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